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从古到今，人们在领导问题上往往持有一种两极式的观念，非黑即白，非正即邪，比如，在国家体制上，有君主和民主之分；在指挥方式上，有强制和感召之别；在人物类型上，有雄才大略和昏庸残暴之异。人们脑海中的领导者形象，不是黑脸包公，就是笑面弥勒。即使认识到这种两极化思维存在着缺陷的智者，也没有想到过把二者统一到一个场域里。最早试图研究介于独裁和民主之间不同领导行为的联系，并用参量渐变的构思把它们统一到一个体系内的学者，就是罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特，他们取得了开创性的成功。在他们笔下，为从独裁到民主的领导方式画出了一幅“光谱”，就好像光线通过棱镜折射展现出的分解格局一样。这一解析式的研究方法，成为后来研究领导问题的一个样板。阳光经棱镜分解后有鲜艳的七色，坦南鲍姆和施密特提出的领导模式连续分布场中也有七种具体化的领导方式。
罗伯特·坦南鲍姆(Robert Tannenbaum，1915—2003)毕业于芝加哥大学，长期在加利福尼亚大学工商管理学院任教授，主讲人力资源开发。他的研究领域，主要在领导理论、敏感性训练、组织发展研究等方面。沃伦-施密特(Warren H.Schmidt)是加州大学洛杉矶分校的高级讲师，他辗转多个学校，先后在华盛顿大学、密苏里大学、斯普林菲尔德学院、尤宁学院、南加州大学等校任教。施密特多才多艺，还曾写过电影剧本《做正确的事总是对的吗?》，并于1970年获得学院奖。从1955年到1977年，施密特与坦南鲍姆在加州大学共事。他们两人对领导方式的分类和选择的问题进行共同研究，于1958年3—4月号《哈佛商业评论》上合作发表了《如何选择领导方式》一文，提出了“领导模式连续分布场”这一新概念(有人也称之为“独裁－民主序贯图”)。很快，这一成果就被管理学界所接受，成为研究企业及其他各种组织领导问题的经典之作。在管理学著作中，提到领导模式，就必定会提到他们二位。经过15年的实践验证，他们的这篇文章获得了广泛好评，1973年，《如何选择领导方式》在《哈佛商业评论》5—6月号上重新发表，其重要性与影响程度可见一斑。在重新发表时，坦南鲍姆和施密特又根据时代的发展和认识的深化，对原理论进行了补充和修改，打破了原来理论模型的封闭性，加入了外界环境的变化影响因素和领导者与被领导者之间的互动因素，从而使他们的理论做到了“与时俱进”。
领导模式连续分布场理论的提出背景
20世纪60年代前后，管理学的整个理论体系处于丛林状态，既相互补充又相互冲突，盘根错节。领导模式作为管理学理论的一个分支，也在不断萌发蔓延出新的枝叶，花色繁多。在坦南鲍姆和施密特之前，已经有大量的学者对领导活动进行过数不清的研究。影响比较广泛而且在现实中被人们选择接受的观点，主要有如下几种。
领导者是工作的“催化剂”面不是工作的承担者。组织中的具体工作总是由下级去完成的，作为从事具体工作的一线员工，他们对工作的目的最清楚，尤其是对工作中出现的问题最熟悉。长期的经验积累，使他们在采取实际行动时最有办法。同基层员工相比，领导人往往在信息的掌握程度和技术的熟练程度上都略逊一筹。所以，基层工作中的具体问题没有必要再请示领导人，让领导人熟悉情况之后再做决策。否则，就会造成时间上的浪费并导致解决问题的低效。这么说，并不是不要领导，而是强调领导的本质是对部下的想法和感觉做出恰当的反应，促进部下对工作的理解，提高部下的士气。
领导者是广泛听取意见的决策者。领导者的主要职责是决策，然而，领导者不是完人，由于经验、身份、专业知识、行为习惯等多种限制，一个人做出决定会有很大风险，往往会产生偏差。降低风险的必要措施就是征求意见，尤其是要多听持不同立场者的意见。用一句老话来说，就是兼听则明，偏信则暗。这对制定全面且明智的决策是很有必要的。但是必须明确的是，领导者要保留最后的拍板权，这是领导人的职责所在，要以此来证明并维护领导者的权威。
领导者必须取得部下信任。决策权属于领导人，而执行要靠部下。领导者在贯彻自己做出的决策时应该采用说服而非命令的方式，以排除执行障碍。因为只有下级理解并且信服的时候，才能够高效高质地执行决策。持这种观点的人，往往倾向于决策权的集中而主张执行权的下放，并强调权威的可接受性。他们把领导活动在很大程度上看做一种“推销”式的艺术。
领导者的责任就是进行决策，把决策权下放给别人是领导者的失职。现实中这种领导人相当常见，尤其是责任心比较强烈的，或者是从创业开始就事必躬亲的，往往会在潜意识里把决策权的下放当做失职或推卸责任。那些把企业融入自己的生活甚至生命的领导人更是如此。
领导者应以完成任务为重。从工作任务出发，人们会发现有许多事情对完成任务无益，大量的会议讨论和协商，多数不起实质性作用。领导人如果泡在这些劳而无功的事务中，则会一事无成。所以，不仅仅是决策，而且包括执行，都需要领导人发号施令，一锤定音。凡是在无谓的事务中患得患失不敢决断的领导人，都收不到好的效果。
凡此种种，每个观点都言之成理，自成一说，并且都有相应的理论支持与事实验证。但是，这些观点彼此之间又互相矛盾，新手会无所适从，老手则各取所需。主张民主者对独裁的领导风格大加斥责，而主张集权者又对掣肘制衡极为不满。在现实中，人们只好把“民主”或“独裁”归结为领导者的个人偏好，或者看做是性格和行为习惯所致。一旦要进行纵深思考，领导者往往会陷入困境。从道理上，他们知道应该采取民主化的举措，使领导活动能够得到整个组织的支持和部下的配合，但是领导人的责任心和使命感，总会把他们放在居高临下的位置上，他们在内心深处会认为自己要比下面的员工站得更高，看得更远。否则还要领导做什么?所以，他们的行为会产生某种分裂迹象，一方面，他们下意识中要行使指挥权，把自己的观点传送给部下；另一方面，他们又要按照组织的运行规则和行为科学的理论指导有意识地引导部下参与决策。这就很可能会陷入既不像“民主”又不像“独裁”的尴尬境地。领导人可能觉得他是真心实意向部下求教或征求意见，部下可能觉得领导人明明大权在握还偏要做出这种姿态几近虚伪。这一矛盾处理不好，会严重影响领导效果。
对此，坦南鲍姆与施密特认为，应当分析研究一系列领导模式，而不应只是限于独裁与民主两种绝对化的领导模式，研究选择领导模式时需要考虑哪些影响因素，同时还要考虑长远目标与当前需要如何平衡。他们的《如何选择领导模式》一文的副标题，就是“领导人在同部下打交道时应当是民主的还是专制的，或者在二者之间的什么地方”?
领导模式连续分布场理论的基本内涵和关键问题
坦南鲍姆与施密特提出的“领导模式连续分布场”模 型，基本思路是把“民主”和“独裁”作为领导行为的两个极端，然后把领导者运用职权的自由度同部下享有自主权的自由度看做是一个逐渐增强或减弱的谱带，这一谱带可分为七种行为模式，如下图。在1958年的文章中，他们用的是“上司”和“部下”这种词汇。到1973年修改补充时，他们认为，“上司”和“部下”带有依附性含义，不符合20世纪60年代以后由于民权运动冲击造成的组织变化，所以，“上司”和“部下”被全部改为“经理人员”和“非经理人员”。
这七种领导行为模式依次如下。
独裁型。这种领导模式的全部决策权归上司，绝不允许部下直接参与决策。经营活动中，从发现问题到提出方案再到拍板定案，完全由领导人一手决定。领导人可以考虑部下的需求和情绪，但不许部下介入。决策实施中有可能采取强制措施。
推销型。这种领导模式的决策权依然在上司，部下同样不能参与。但同独裁型的差别在于决策的执行靠说服而不是靠强制。常见的领导者兜售决策的方式，是向部下尽可能说明执行该决策能够给部下带来什么样的好处。这种模式接近于国内说的“开明专制”。
报告型。这种领导模式同样是上级决策，但在表面上似乎要征求部下意见。一般来说，这种领导会召集会议或者座谈，号召员工提出问题，但领导人往往掌握问题的解释权，已经胸有定见，通过解释来说服员工接受决策。
咨询型。这种领导模式允许部下有限度地参与决策，但领导人占据决策的主导地位。标志是领导人掌握识别问题和提出方案的权力，当领导人征求部下意见时，他实际上已经有了初步决策预案。他会欢迎部下提出不同意见和建议，并在方案中尽可能吸收部下的思想成果，程度不同地采纳部下建议，由领导人最终拍板。
参与型。这种领导模式的决策权由领导人和部下分享，识别和提出问题的责任在领导人，然后同员工一道商议解决办法，提出方案。同咨询型的差别在于，部下这时可以提出不同方案，而不仅仅是供修改方案的不同意见。领导人在自己同部下会诊问题的过程中一道提出的多个方案中进行选择。最后定案的选择权仍然归领导人。
授权型。这种领导模式的决策权实质上已经转移到部下手中，领导人确定相关的问题边界和方法边界，指出决策的原则、先决条件和可接受限度。在决策术语中，就是由领导人确定决策目标和约束条件，具体方案交由部下自主决定。
自主型。这种领导模式的决策权彻底下移，领导人只提供决策的保障条件，对部下不加其他限制，而且要做出承诺，不管部下做出何种选择他都要保证实施。从界定问题到寻求方案，再到拍板，全部交给部下。这种模式在企业和政府中都很少见，但是科研机构和自愿者组织往往采取这种模式。领导人也可参与决策，但这种参与是同其他员工一样，以普通组织成员身份介入，而且要避免职权对决策的影响。
坦南鲍姆和施密特认为，这七种模式没有优劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并不能说趋向独裁型就不好，也不能说趋向民主型就永远适用。究竟选择哪种领导模式，需要根据相关因素来确定。但有一些关键问题必须明确，否则就会出现混乱。最常见而且也是最容易发生偏差的关键问题有以下四个。
领导者授权后能否规避责任?这一问题的答案十分明确，领导者向下授权，就意味着他必须承受由此而产生的各种风险。凡是授权给部下的领导人，都必须保留自己的责任。如果领导者授权的目的是为了使责任下移，这就不属于正常授权，而属于推卸责任。当然，接受授权的部下由此而产生了自己的执行责任，但这不意味着领导人可以免责。
授权后的领导人能否参与决策?这种情况不能一概而论，有时候领导者需要彻底放手，尽可能避免自己对部下决策的影响；有时候领导者则需要适度介入决策，以“普通一兵”的身份和姿态参与进去。究竟采取哪种态度，要以是否有利于做出恰当决策选择而转移。但不论哪种情况，领导的职权在授权后就不能继续用于决策，否则等于没有授权。
是否应当让部下了解领导者采用何种方式?这一问题也是非常清楚的，出色的领导者必须让部下完全明白他将采用什么样的领导方式。领导人可以有隐秘，但在领导方式上必须做到公开、坦率、透明。否则，势必造成管理中的混乱。最常见的弊端是，领导人自己明明已经有了主张，但却希望以讨论或协商的形式让部下接受自己的主张，其目的不过是要把“领导人的想法”灌输给部下，使他们感觉到好像是“员工自己的想法”。领导人如果在所采取的方式上含含糊糊，部下很有可能把领导没有下放的权力误以为已经下放。不论发生哪种误解，都会造成领导和部下的关系损伤，有可能会引发不满及受骗感。甚至连领导者自己也会被自己蒙蔽，把“推销”当“授权”，把“说服”当“听取”，最终把“独裁”解释为“民主”。
能否用授权多少来判断领导人的“民主”程度?不可以。授权数量与民主程度无关，而授权的重要性和影响面同民主程度有关。具体事务处理的权力不论下放多少，都同民主不搭界。授予部下自主决定购买办公用品的权力，同授予部下采用何种管理数据库的权力，具有本质上的差别。所谓“大权独揽，小权分散”，只是把领导人从事务活动中解脱出来的一种方式，与民主风马牛不相及。
领导方式的选择
明确了领导模式之后，领导者需要从实际出发，考虑多方因素，选择最适宜的领导方式。影响领导人进行选择的，主要有三个因素，即领导者自身因素、部下因素、环境因素。实际上，在这里坦南鲍姆和施密特已经充分考虑了领导方式的权变性与综合性。
领导者自身因素
在领导者自身因素方面，领导方式的选择取决于以下四个变量。
(1)领导人的价值观。每个领导者都有自己的价值观，而且这种价值观具有相对稳定性，从而决定了他们在选择中的份量侧重和优先程度。对于把员工自身发展放在首位的领导人来说，很有可能偏向于员工的自主和独立，选择中往往会向“民主”一方倾斜；而对于把经营业绩放在首位的领导人来说，很有可能偏向于组织效率和公司利润，选择中往往会向“专制”一方倾斜。
(2)领导人对部下的信任程度。领导者选择何种领导方式，还要看他对部下的信任程度高低。不同的领导者，对部下的信任差别极大。领导者也不会对所有的人都报以高度信任。这种信任来自于他对下属的能力评价，同时也是来自于共事期间的经验积累。根据通常情况来看，经理们总是更相信自己。有一种很有意思的现象，多数经理往往对自己的能力评价偏高而对部下的能力评价偏低。信任程度不同，也就决定了经理们下放权力的程度不同。
(3)领导人的性格和行为偏好。由于行为习惯的不同，同时也由于性格因素的差异，有的领导者可能倾向于强势与专断，而有的领导者可能倾向于平易与分权。
(4)领导人的安全感需要。在不确定的环境中，领导人的安全感会影响到权力配置。下放权力，减少领导人对决策 的控制，势必导致可预见性和稳定性的下降，组织运行清晰程度的减弱，模糊程度的增加。领导者有没有能力应对随时可能出现的各种非预见性问题，无疑是对他的信心与能力的考验。如果领导者不太能容忍前景的模糊性，那他可能更倾向于选择保持自己的决策权和控制权的方式。
需要注意的是，影响领导方式的因素，除了现任领导者以外，还有前任领导者的遗留影响，这构成了领导人做出选择的前提之一。铁打的营盘流水的兵，任何组织都有领导人的更替问题。在这里，以最极端的两种领导模式即“专断”与“民主”为例，可以看出前任领导者与本届领导者之间的传承和变革关系。
在本届领导者上任之前，上届领导者肯定已经与部下在工作磨合中形成了一种较为稳定的领导方式。有可能是领导强势，下属妥协，表现出一定的专断倾向；也有可能是领导自觉减少势差，下放权力，下属自主，表现出一定的民主倾向。这时，继任领导者上任以后，不可能完全按照自己的偏好与价值判断来选择，或多或少要受到前任的影响。是应该全盘继承以前的领导方式?还是采取变革措施完全改变以前的领导方式?或在二者之间折中?最终选择的可能既不是原来的领导方式，也不是自己所习惯的方式。这个时候的最后选择，就多了一个权衡和妥协的层面，也就显得更为复杂。
通常情况下，在对前任领导方式的继承、变革或折中中间究竟选择什么，要根据组织的实际态势。假如上届领导者是专断的，而这种专断又不能得到员工发自内心的支持，或者说员工有参与决策的渴望，但是，由于上届领导者过于强势，导致员工最后妥协，并且始终只是单方面被动接受领导者的决策。长期下去，员工虽然还有参与的愿望，但是已经养成了惟命是从的习惯。这种情况下，新任领导者如果选择变革，由专断走向民主，会得到员工的支持。但是，以往的行为习惯已经潜移默化到组织行为之中，甚至变成集体无意识行为。这时的员工渴望自主，但其行为习惯却依然惯于专断。他会把这种变革看做是权力易位而不是行为变革，这时的员工往往可能会不自觉地采用前任领导下形成的习惯做法，不是把自主选择变成强制他人接受自己的观点，就是逆来顺受而不能恰当行使自主权力。而新任领导者如果选择继承，则会遭到员工的抵制，无法推动组织的发展，但却能求得一定程度的稳定。这种两难选择，是对领导人的一种考验，而且需要领导人在变革过程中具有承受变革带来的动荡的心理准备。发展中国家在由专制向民主的转型中，往往会经过一段动荡期，就是明证。
下属因素
领导模式选择的意义在于确定领导者与下级之间应以何种方式来制定并贯彻决策，所以，选择领导方式，下属因素具有很大的影响。一般来说，下属对领导方式会有所“期待”，即对领导人“应当”如何做有一种思想上的预设。如果领导人实际采用的方式同下属心目中的预设不合，他们就会失望甚至抵触。如果领导者能达到他们心目中的期望值，就会对下属形成一种激励，从而使下属更有效地工作。
坦南鲍姆和施密特认为，领导者允许下属有较大的自主权和自由度是有条件的。这些条件包括以下方面。
(1)下属有独立性方面的主体需求。有的下属愿意接受上级指挥，有的下属对受制于人强烈反感。
(2)下属乐意承担责任。有的下属渴望以承担责任来证明自己的能力，有的下属总想逃避责任，还会把责任下移看做是领导人推卸责任。
(3)下属希望保持较大的行动自由范围。有的下属喜欢上级只进行原则性的安排，有的下属则希望上级能发出明确具体的指示。
(4)下属对工作任务本身有兴趣。只有对工作感兴趣，授权才有好的效果；如果把工作看做苦役，授权无疑等于灾难。
(5)下属理解并完全接受组织目标。如果不理解组织目标，授权会产生行为偏移；虽然理解但不接受或抵制组织目标，授权就会助长下属行为中的离心力。
(6)下属具备解决问题的足够经验和技术知识。否则就会“有心无力”。
(7)下属习惯于参与式行为。如果下属在独断专行的领导人手下长期工作，让其参与决策很可能会使其手足无措，举止失当；如果下属过去有长期的自主选择习惯，置于大权独揽的领导人之下很可能会使其郁闷失望，牢骚满腹。
这些条件中，最重要的是下属对组织目标的认同程度。如果这些条件都不具备，或者程度极低，上司也许就不得不更多地运用职权指挥下属，甚至产生“无奈的独裁”。一般来说，这些条件都具备或都不具备的极端情况是很少见的，多数时候是处在两个极端之间的某一点上，在下属独立性由低到高的不同状态下，领导者要充分考虑下属的群体特性，采用与其相适应的领导方式，或报告型(也称指示型)，或咨询型(也称支持型)，或参与型，或授权型(也称成就导向型)。
值得注意的是，领导者与员工之间的互信程度，对领导方式的选择和实施具有重要的积极影响。如果互信程度高，那么，首长集权就不会招致“独裁”的指责，放权也不会被员工看做领导人推卸责任。反之，互信程度低，首长单独决策会招致部下非议，让员工自主决策则会使部下感到领导人无能。
环境因素
在1958年的文章中，坦南鲍姆和施密特论证的环境因素主要涉及组织内部。包括以下方面。
(1)组织的类型和性质。不同的组织会有不同的行为模式，有不同的价值准则和传统，军队式组织和自愿者组织就差异极大，生产车间和研究团队明显需要不同方式的领导。有些组织需要其领导者果断有力，而有些组织可能更需要其领导者平易近人。同样是企业，有的具有重视绩效的传统，有的更看重人际关系。这些都会影响领导方式的选择。
(2)群体状况。组织成员作为一个群体，在领导者向下交付一项任务之前，必须要考虑这个群体的结构是否合理，成员的兴趣和背景是否类似，群体成员对他们所组成的这个群体的能力是否有足够的信心，群体的内聚力和群体之间互相接受和容纳的程度等等。这些因素有助于员工有效协调完成任务，可以使群体工作变得更容易并更有效率。尤其是群体长期磨合形成的不成文规则，更是直接影响选择的重要因素。
(3)工作任务。工作任务或问题本身的性质，也会影响到领导方式的选择。如果问题本身极为复杂，需要较深厚的专业知识才能解决，领导者就会倾向于选择一种参与性更强的方式，以集思广益。但是还有一种情况，由于问题本身过于复杂，领导者把问题向下级交待清楚就会花费许多精力，而且就算交代清楚，下属也不一定能够解决，这时候领导者可能更倾向于由自己经过深思熟虑进行决策。
(4)时间压力。领导者最常见的问题是缺乏足够的时间。在紧迫性压倒了重要性的决策中，由于时间不允许，情况太紧急，不允许授权和参与的过程，这时往往需要的是领导者的当机立断。
随着20世纪60年代的民权运动，各种组织出现了扁平化趋势，公众要求介入或影响组织决策的呼声越来越高。针对这一变化，坦南鲍姆和施密特在20世纪70年代对影响领导方式选择的组织因素进行了必要的补充和调整。20世纪50年代他们主要考虑组织内部因素和静态因素，这时他们开始强调外部环境因素和动态因素。他们提出，在分析要素不变的情况下，有必要加入组织外部的各种力量，以及组织与社会环境的相互影响和动态变化，进而把过去的上司与下属关系放在更为平等的“经理人员”与“非经理人员”的关系下考虑，两者都可以发挥主导作用，以此来确定双方各自应享有多大的自由度。他们甚至预言：有可能出现这样的新型组织，即一个群体可以在没有经理人员的条件下正常运转，由群体承担管理责任。
在领导方式的选择上，短期和长期的考虑思路是有差别的。在短期内，领导人很难对影响选择的条件做出根本性改变，所以选择带有很大的被动性。而从长期看，领导人可以通过各种手段改变相应因素，所以选择带有很大的主动性。这对领导人定位自己在领导模式连续分布场中的位置有着重要影响。一般来说，短期定位，主要考虑影响选择的限制性因素；而长期定位，则主要考虑实现组织目标和愿景所需要改变的因素。
从整体上看，领导模式的连续分布场理论，是对传统研究领导模式的两极对立思维的革命性突破，这一突破抛弃了不讲限制条件的所谓优劣分析。这一理论的内核，是建立在上下级关系的和谐配合基础上。坦南鲍姆和施密特坚信，不管有什么样的经理，不管有什么样的员工，不管有什么样的环境，在特定的条件和时空范围内，总会存在最有效、最适合的领导方式。真正的难题，是领导人如何做出选择?选择的依据是什么?这种选择，必须建立在对各种影响因素整合协调的基础上。他们的理论，对后续研究形成了重大影响。菲德勒的权变模型，就明显继承并发挥了连续分布场理论。
罗伯特·坦南鲍姆(Robert Tannenbaum，1915—2003)毕业于芝加哥大学，长期在加利福尼亚大学工商管理学院任教授，主讲人力资源开发。他的研究领域，主要在领导理论、敏感性训练、组织发展研究等方面。沃伦-施密特(Warren H.Schmidt)是加州大学洛杉矶分校的高级讲师，他辗转多个学校，先后在华盛顿大学、密苏里大学、斯普林菲尔德学院、尤宁学院、南加州大学等校任教。施密特多才多艺，还曾写过电影剧本《做正确的事总是对的吗?》，并于1970年获得学院奖。从1955年到1977年，施密特与坦南鲍姆在加州大学共事。他们两人对领导方式的分类和选择的问题进行共同研究，于1958年3—4月号《哈佛商业评论》上合作发表了《如何选择领导方式》一文，提出了“领导模式连续分布场”这一新概念(有人也称之为“独裁－民主序贯图”)。很快，这一成果就被管理学界所接受，成为研究企业及其他各种组织领导问题的经典之作。在管理学著作中，提到领导模式，就必定会提到他们二位。经过15年的实践验证，他们的这篇文章获得了广泛好评，1973年，《如何选择领导方式》在《哈佛商业评论》5—6月号上重新发表，其重要性与影响程度可见一斑。在重新发表时，坦南鲍姆和施密特又根据时代的发展和认识的深化，对原理论进行了补充和修改，打破了原来理论模型的封闭性，加入了外界环境的变化影响因素和领导者与被领导者之间的互动因素，从而使他们的理论做到了“与时俱进”。
领导模式连续分布场理论的提出背景
20世纪60年代前后，管理学的整个理论体系处于丛林状态，既相互补充又相互冲突，盘根错节。领导模式作为管理学理论的一个分支，也在不断萌发蔓延出新的枝叶，花色繁多。在坦南鲍姆和施密特之前，已经有大量的学者对领导活动进行过数不清的研究。影响比较广泛而且在现实中被人们选择接受的观点，主要有如下几种。
领导者是工作的“催化剂”面不是工作的承担者。组织中的具体工作总是由下级去完成的，作为从事具体工作的一线员工，他们对工作的目的最清楚，尤其是对工作中出现的问题最熟悉。长期的经验积累，使他们在采取实际行动时最有办法。同基层员工相比，领导人往往在信息的掌握程度和技术的熟练程度上都略逊一筹。所以，基层工作中的具体问题没有必要再请示领导人，让领导人熟悉情况之后再做决策。否则，就会造成时间上的浪费并导致解决问题的低效。这么说，并不是不要领导，而是强调领导的本质是对部下的想法和感觉做出恰当的反应，促进部下对工作的理解，提高部下的士气。
领导者是广泛听取意见的决策者。领导者的主要职责是决策，然而，领导者不是完人，由于经验、身份、专业知识、行为习惯等多种限制，一个人做出决定会有很大风险，往往会产生偏差。降低风险的必要措施就是征求意见，尤其是要多听持不同立场者的意见。用一句老话来说，就是兼听则明，偏信则暗。这对制定全面且明智的决策是很有必要的。但是必须明确的是，领导者要保留最后的拍板权，这是领导人的职责所在，要以此来证明并维护领导者的权威。
领导者必须取得部下信任。决策权属于领导人，而执行要靠部下。领导者在贯彻自己做出的决策时应该采用说服而非命令的方式，以排除执行障碍。因为只有下级理解并且信服的时候，才能够高效高质地执行决策。持这种观点的人，往往倾向于决策权的集中而主张执行权的下放，并强调权威的可接受性。他们把领导活动在很大程度上看做一种“推销”式的艺术。
领导者的责任就是进行决策，把决策权下放给别人是领导者的失职。现实中这种领导人相当常见，尤其是责任心比较强烈的，或者是从创业开始就事必躬亲的，往往会在潜意识里把决策权的下放当做失职或推卸责任。那些把企业融入自己的生活甚至生命的领导人更是如此。
领导者应以完成任务为重。从工作任务出发，人们会发现有许多事情对完成任务无益，大量的会议讨论和协商，多数不起实质性作用。领导人如果泡在这些劳而无功的事务中，则会一事无成。所以，不仅仅是决策，而且包括执行，都需要领导人发号施令，一锤定音。凡是在无谓的事务中患得患失不敢决断的领导人，都收不到好的效果。
凡此种种，每个观点都言之成理，自成一说，并且都有相应的理论支持与事实验证。但是，这些观点彼此之间又互相矛盾，新手会无所适从，老手则各取所需。主张民主者对独裁的领导风格大加斥责，而主张集权者又对掣肘制衡极为不满。在现实中，人们只好把“民主”或“独裁”归结为领导者的个人偏好，或者看做是性格和行为习惯所致。一旦要进行纵深思考，领导者往往会陷入困境。从道理上，他们知道应该采取民主化的举措，使领导活动能够得到整个组织的支持和部下的配合，但是领导人的责任心和使命感，总会把他们放在居高临下的位置上，他们在内心深处会认为自己要比下面的员工站得更高，看得更远。否则还要领导做什么?所以，他们的行为会产生某种分裂迹象，一方面，他们下意识中要行使指挥权，把自己的观点传送给部下；另一方面，他们又要按照组织的运行规则和行为科学的理论指导有意识地引导部下参与决策。这就很可能会陷入既不像“民主”又不像“独裁”的尴尬境地。领导人可能觉得他是真心实意向部下求教或征求意见，部下可能觉得领导人明明大权在握还偏要做出这种姿态几近虚伪。这一矛盾处理不好，会严重影响领导效果。
对此，坦南鲍姆与施密特认为，应当分析研究一系列领导模式，而不应只是限于独裁与民主两种绝对化的领导模式，研究选择领导模式时需要考虑哪些影响因素，同时还要考虑长远目标与当前需要如何平衡。他们的《如何选择领导模式》一文的副标题，就是“领导人在同部下打交道时应当是民主的还是专制的，或者在二者之间的什么地方”?
领导模式连续分布场理论的基本内涵和关键问题
坦南鲍姆与施密特提出的“领导模式连续分布场”模 型，基本思路是把“民主”和“独裁”作为领导行为的两个极端，然后把领导者运用职权的自由度同部下享有自主权的自由度看做是一个逐渐增强或减弱的谱带，这一谱带可分为七种行为模式，如下图。在1958年的文章中，他们用的是“上司”和“部下”这种词汇。到1973年修改补充时，他们认为，“上司”和“部下”带有依附性含义，不符合20世纪60年代以后由于民权运动冲击造成的组织变化，所以，“上司”和“部下”被全部改为“经理人员”和“非经理人员”。
这七种领导行为模式依次如下。
独裁型。这种领导模式的全部决策权归上司，绝不允许部下直接参与决策。经营活动中，从发现问题到提出方案再到拍板定案，完全由领导人一手决定。领导人可以考虑部下的需求和情绪，但不许部下介入。决策实施中有可能采取强制措施。
推销型。这种领导模式的决策权依然在上司，部下同样不能参与。但同独裁型的差别在于决策的执行靠说服而不是靠强制。常见的领导者兜售决策的方式，是向部下尽可能说明执行该决策能够给部下带来什么样的好处。这种模式接近于国内说的“开明专制”。
报告型。这种领导模式同样是上级决策，但在表面上似乎要征求部下意见。一般来说，这种领导会召集会议或者座谈，号召员工提出问题，但领导人往往掌握问题的解释权，已经胸有定见，通过解释来说服员工接受决策。
咨询型。这种领导模式允许部下有限度地参与决策，但领导人占据决策的主导地位。标志是领导人掌握识别问题和提出方案的权力，当领导人征求部下意见时，他实际上已经有了初步决策预案。他会欢迎部下提出不同意见和建议，并在方案中尽可能吸收部下的思想成果，程度不同地采纳部下建议，由领导人最终拍板。
参与型。这种领导模式的决策权由领导人和部下分享，识别和提出问题的责任在领导人，然后同员工一道商议解决办法，提出方案。同咨询型的差别在于，部下这时可以提出不同方案，而不仅仅是供修改方案的不同意见。领导人在自己同部下会诊问题的过程中一道提出的多个方案中进行选择。最后定案的选择权仍然归领导人。
授权型。这种领导模式的决策权实质上已经转移到部下手中，领导人确定相关的问题边界和方法边界，指出决策的原则、先决条件和可接受限度。在决策术语中，就是由领导人确定决策目标和约束条件，具体方案交由部下自主决定。
自主型。这种领导模式的决策权彻底下移，领导人只提供决策的保障条件，对部下不加其他限制，而且要做出承诺，不管部下做出何种选择他都要保证实施。从界定问题到寻求方案，再到拍板，全部交给部下。这种模式在企业和政府中都很少见，但是科研机构和自愿者组织往往采取这种模式。领导人也可参与决策，但这种参与是同其他员工一样，以普通组织成员身份介入，而且要避免职权对决策的影响。
坦南鲍姆和施密特认为，这七种模式没有优劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并不能说趋向独裁型就不好，也不能说趋向民主型就永远适用。究竟选择哪种领导模式，需要根据相关因素来确定。但有一些关键问题必须明确，否则就会出现混乱。最常见而且也是最容易发生偏差的关键问题有以下四个。
领导者授权后能否规避责任?这一问题的答案十分明确，领导者向下授权，就意味着他必须承受由此而产生的各种风险。凡是授权给部下的领导人，都必须保留自己的责任。如果领导者授权的目的是为了使责任下移，这就不属于正常授权，而属于推卸责任。当然，接受授权的部下由此而产生了自己的执行责任，但这不意味着领导人可以免责。
授权后的领导人能否参与决策?这种情况不能一概而论，有时候领导者需要彻底放手，尽可能避免自己对部下决策的影响；有时候领导者则需要适度介入决策，以“普通一兵”的身份和姿态参与进去。究竟采取哪种态度，要以是否有利于做出恰当决策选择而转移。但不论哪种情况，领导的职权在授权后就不能继续用于决策，否则等于没有授权。
是否应当让部下了解领导者采用何种方式?这一问题也是非常清楚的，出色的领导者必须让部下完全明白他将采用什么样的领导方式。领导人可以有隐秘，但在领导方式上必须做到公开、坦率、透明。否则，势必造成管理中的混乱。最常见的弊端是，领导人自己明明已经有了主张，但却希望以讨论或协商的形式让部下接受自己的主张，其目的不过是要把“领导人的想法”灌输给部下，使他们感觉到好像是“员工自己的想法”。领导人如果在所采取的方式上含含糊糊，部下很有可能把领导没有下放的权力误以为已经下放。不论发生哪种误解，都会造成领导和部下的关系损伤，有可能会引发不满及受骗感。甚至连领导者自己也会被自己蒙蔽，把“推销”当“授权”，把“说服”当“听取”，最终把“独裁”解释为“民主”。
能否用授权多少来判断领导人的“民主”程度?不可以。授权数量与民主程度无关，而授权的重要性和影响面同民主程度有关。具体事务处理的权力不论下放多少，都同民主不搭界。授予部下自主决定购买办公用品的权力，同授予部下采用何种管理数据库的权力，具有本质上的差别。所谓“大权独揽，小权分散”，只是把领导人从事务活动中解脱出来的一种方式，与民主风马牛不相及。
领导方式的选择
明确了领导模式之后，领导者需要从实际出发，考虑多方因素，选择最适宜的领导方式。影响领导人进行选择的，主要有三个因素，即领导者自身因素、部下因素、环境因素。实际上，在这里坦南鲍姆和施密特已经充分考虑了领导方式的权变性与综合性。
领导者自身因素
在领导者自身因素方面，领导方式的选择取决于以下四个变量。
(1)领导人的价值观。每个领导者都有自己的价值观，而且这种价值观具有相对稳定性，从而决定了他们在选择中的份量侧重和优先程度。对于把员工自身发展放在首位的领导人来说，很有可能偏向于员工的自主和独立，选择中往往会向“民主”一方倾斜；而对于把经营业绩放在首位的领导人来说，很有可能偏向于组织效率和公司利润，选择中往往会向“专制”一方倾斜。
(2)领导人对部下的信任程度。领导者选择何种领导方式，还要看他对部下的信任程度高低。不同的领导者，对部下的信任差别极大。领导者也不会对所有的人都报以高度信任。这种信任来自于他对下属的能力评价，同时也是来自于共事期间的经验积累。根据通常情况来看，经理们总是更相信自己。有一种很有意思的现象，多数经理往往对自己的能力评价偏高而对部下的能力评价偏低。信任程度不同，也就决定了经理们下放权力的程度不同。
(3)领导人的性格和行为偏好。由于行为习惯的不同，同时也由于性格因素的差异，有的领导者可能倾向于强势与专断，而有的领导者可能倾向于平易与分权。
(4)领导人的安全感需要。在不确定的环境中，领导人的安全感会影响到权力配置。下放权力，减少领导人对决策 的控制，势必导致可预见性和稳定性的下降，组织运行清晰程度的减弱，模糊程度的增加。领导者有没有能力应对随时可能出现的各种非预见性问题，无疑是对他的信心与能力的考验。如果领导者不太能容忍前景的模糊性，那他可能更倾向于选择保持自己的决策权和控制权的方式。
需要注意的是，影响领导方式的因素，除了现任领导者以外，还有前任领导者的遗留影响，这构成了领导人做出选择的前提之一。铁打的营盘流水的兵，任何组织都有领导人的更替问题。在这里，以最极端的两种领导模式即“专断”与“民主”为例，可以看出前任领导者与本届领导者之间的传承和变革关系。
在本届领导者上任之前，上届领导者肯定已经与部下在工作磨合中形成了一种较为稳定的领导方式。有可能是领导强势，下属妥协，表现出一定的专断倾向；也有可能是领导自觉减少势差，下放权力，下属自主，表现出一定的民主倾向。这时，继任领导者上任以后，不可能完全按照自己的偏好与价值判断来选择，或多或少要受到前任的影响。是应该全盘继承以前的领导方式?还是采取变革措施完全改变以前的领导方式?或在二者之间折中?最终选择的可能既不是原来的领导方式，也不是自己所习惯的方式。这个时候的最后选择，就多了一个权衡和妥协的层面，也就显得更为复杂。
通常情况下，在对前任领导方式的继承、变革或折中中间究竟选择什么，要根据组织的实际态势。假如上届领导者是专断的，而这种专断又不能得到员工发自内心的支持，或者说员工有参与决策的渴望，但是，由于上届领导者过于强势，导致员工最后妥协，并且始终只是单方面被动接受领导者的决策。长期下去，员工虽然还有参与的愿望，但是已经养成了惟命是从的习惯。这种情况下，新任领导者如果选择变革，由专断走向民主，会得到员工的支持。但是，以往的行为习惯已经潜移默化到组织行为之中，甚至变成集体无意识行为。这时的员工渴望自主，但其行为习惯却依然惯于专断。他会把这种变革看做是权力易位而不是行为变革，这时的员工往往可能会不自觉地采用前任领导下形成的习惯做法，不是把自主选择变成强制他人接受自己的观点，就是逆来顺受而不能恰当行使自主权力。而新任领导者如果选择继承，则会遭到员工的抵制，无法推动组织的发展，但却能求得一定程度的稳定。这种两难选择，是对领导人的一种考验，而且需要领导人在变革过程中具有承受变革带来的动荡的心理准备。发展中国家在由专制向民主的转型中，往往会经过一段动荡期，就是明证。
下属因素
领导模式选择的意义在于确定领导者与下级之间应以何种方式来制定并贯彻决策，所以，选择领导方式，下属因素具有很大的影响。一般来说，下属对领导方式会有所“期待”，即对领导人“应当”如何做有一种思想上的预设。如果领导人实际采用的方式同下属心目中的预设不合，他们就会失望甚至抵触。如果领导者能达到他们心目中的期望值，就会对下属形成一种激励，从而使下属更有效地工作。
坦南鲍姆和施密特认为，领导者允许下属有较大的自主权和自由度是有条件的。这些条件包括以下方面。
(1)下属有独立性方面的主体需求。有的下属愿意接受上级指挥，有的下属对受制于人强烈反感。
(2)下属乐意承担责任。有的下属渴望以承担责任来证明自己的能力，有的下属总想逃避责任，还会把责任下移看做是领导人推卸责任。
(3)下属希望保持较大的行动自由范围。有的下属喜欢上级只进行原则性的安排，有的下属则希望上级能发出明确具体的指示。
(4)下属对工作任务本身有兴趣。只有对工作感兴趣，授权才有好的效果；如果把工作看做苦役，授权无疑等于灾难。
(5)下属理解并完全接受组织目标。如果不理解组织目标，授权会产生行为偏移；虽然理解但不接受或抵制组织目标，授权就会助长下属行为中的离心力。
(6)下属具备解决问题的足够经验和技术知识。否则就会“有心无力”。
(7)下属习惯于参与式行为。如果下属在独断专行的领导人手下长期工作，让其参与决策很可能会使其手足无措，举止失当；如果下属过去有长期的自主选择习惯，置于大权独揽的领导人之下很可能会使其郁闷失望，牢骚满腹。
这些条件中，最重要的是下属对组织目标的认同程度。如果这些条件都不具备，或者程度极低，上司也许就不得不更多地运用职权指挥下属，甚至产生“无奈的独裁”。一般来说，这些条件都具备或都不具备的极端情况是很少见的，多数时候是处在两个极端之间的某一点上，在下属独立性由低到高的不同状态下，领导者要充分考虑下属的群体特性，采用与其相适应的领导方式，或报告型(也称指示型)，或咨询型(也称支持型)，或参与型，或授权型(也称成就导向型)。
值得注意的是，领导者与员工之间的互信程度，对领导方式的选择和实施具有重要的积极影响。如果互信程度高，那么，首长集权就不会招致“独裁”的指责，放权也不会被员工看做领导人推卸责任。反之，互信程度低，首长单独决策会招致部下非议，让员工自主决策则会使部下感到领导人无能。
环境因素
在1958年的文章中，坦南鲍姆和施密特论证的环境因素主要涉及组织内部。包括以下方面。
(1)组织的类型和性质。不同的组织会有不同的行为模式，有不同的价值准则和传统，军队式组织和自愿者组织就差异极大，生产车间和研究团队明显需要不同方式的领导。有些组织需要其领导者果断有力，而有些组织可能更需要其领导者平易近人。同样是企业，有的具有重视绩效的传统，有的更看重人际关系。这些都会影响领导方式的选择。
(2)群体状况。组织成员作为一个群体，在领导者向下交付一项任务之前，必须要考虑这个群体的结构是否合理，成员的兴趣和背景是否类似，群体成员对他们所组成的这个群体的能力是否有足够的信心，群体的内聚力和群体之间互相接受和容纳的程度等等。这些因素有助于员工有效协调完成任务，可以使群体工作变得更容易并更有效率。尤其是群体长期磨合形成的不成文规则，更是直接影响选择的重要因素。
(3)工作任务。工作任务或问题本身的性质，也会影响到领导方式的选择。如果问题本身极为复杂，需要较深厚的专业知识才能解决，领导者就会倾向于选择一种参与性更强的方式，以集思广益。但是还有一种情况，由于问题本身过于复杂，领导者把问题向下级交待清楚就会花费许多精力，而且就算交代清楚，下属也不一定能够解决，这时候领导者可能更倾向于由自己经过深思熟虑进行决策。
(4)时间压力。领导者最常见的问题是缺乏足够的时间。在紧迫性压倒了重要性的决策中，由于时间不允许，情况太紧急，不允许授权和参与的过程，这时往往需要的是领导者的当机立断。
随着20世纪60年代的民权运动，各种组织出现了扁平化趋势，公众要求介入或影响组织决策的呼声越来越高。针对这一变化，坦南鲍姆和施密特在20世纪70年代对影响领导方式选择的组织因素进行了必要的补充和调整。20世纪50年代他们主要考虑组织内部因素和静态因素，这时他们开始强调外部环境因素和动态因素。他们提出，在分析要素不变的情况下，有必要加入组织外部的各种力量，以及组织与社会环境的相互影响和动态变化，进而把过去的上司与下属关系放在更为平等的“经理人员”与“非经理人员”的关系下考虑，两者都可以发挥主导作用，以此来确定双方各自应享有多大的自由度。他们甚至预言：有可能出现这样的新型组织，即一个群体可以在没有经理人员的条件下正常运转，由群体承担管理责任。
在领导方式的选择上，短期和长期的考虑思路是有差别的。在短期内，领导人很难对影响选择的条件做出根本性改变，所以选择带有很大的被动性。而从长期看，领导人可以通过各种手段改变相应因素，所以选择带有很大的主动性。这对领导人定位自己在领导模式连续分布场中的位置有着重要影响。一般来说，短期定位，主要考虑影响选择的限制性因素；而长期定位，则主要考虑实现组织目标和愿景所需要改变的因素。
从整体上看，领导模式的连续分布场理论，是对传统研究领导模式的两极对立思维的革命性突破，这一突破抛弃了不讲限制条件的所谓优劣分析。这一理论的内核，是建立在上下级关系的和谐配合基础上。坦南鲍姆和施密特坚信，不管有什么样的经理，不管有什么样的员工，不管有什么样的环境，在特定的条件和时空范围内，总会存在最有效、最适合的领导方式。真正的难题，是领导人如何做出选择?选择的依据是什么?这种选择，必须建立在对各种影响因素整合协调的基础上。他们的理论，对后续研究形成了重大影响。菲德勒的权变模型，就明显继承并发挥了连续分布场理论。