在我重回惠普任在大中华区总裁一职时，我发现惠普公司那几年在中国的发展存在一些问题。惠普当时太重视内部了，总是用内部指标推动所有事情，每个人只在意自己的KPI，忽视了我们存在的目的是服务客户。大家做的事情是把报告写得漂漂亮亮，找一个借口告诉全世界为什么在这里做不好，比如我们在中国市场拿不到这个产品，或者拿不到这个价格，所以我的生意就做不好。但是拿到产品和价格之后，又可能找到新的理由，总之进入了一种负面循环，而不是真正地反省自己哪里没有做好。这些因素影响了公司在中国的发展，然后大家可以看到，公司的市场份额慢慢下降，生意量、客户满意度和员工的士气都在下降。
　　像过去那样，我们只是专注在内部的问题，这些问题永远解决不完，永远可以找到完美的借口。但是，如果我们把心血、能力和时间专注在客户身上，就能够做好服务，重新赢得客户。所以，我回惠普以后，引导所有同事做的事情，就是回到基本面，服务好客户，这是第一件事。第二件事，我希望我们能重新建立跟亚太和全球总部的沟通模式，从而引进更多的资源和产品，打造更多的能力。三是根据这些资源，重新塑造我们的业务和品牌。这是我回来以后专注做的三件事情。
　　让员工重回根本
　　拆分以后（2015年11月原惠普正式拆分为两家上市公司，慧与企业和惠普公司），惠普公司做的生意就是PC和打印机。我们的生意需要更接地气，更能与广大用户打成一片，所以我希望所有人把注意力回到所谓的根本——每天应该做什么，能够做什么。
　　这个挑战是巨大的，现在的信息太过爆炸，人心比较浮动，比如大家喜欢谈论一些世界上的大事，那些很重要，也应该关心，但我们能做什么？我觉得应该把注意力回到惠普公司的生意上来，要专注于公司的业务。
　　那么思路是什么？我常跟业务人员讲好销售的定义。第一，要把东西卖得出去，这是最基本的。第二，钱要收得回来，这个现在不太成问题，但十几年前是一个大问题。第三，客户要对产品和服务满意。做到这三点还不够，还要看客户是否愿意把你的产品和服务介绍给他的朋友。明确了好销售之后，我们就应该根据这几点思考每天能够做什么。
　　假设我是客户，想得到什么服务？我们可以想象一下，当你去百货公司或者上网买一件衣服的时候，自己在意什么？希望什么样的消费体验？遇到问题时，希望什么样的措施？解决方法并没有那么复杂，消费者希望获得更完整、透明的信息，获得信息的过程很方便，及时收到产品，包装精美能给人一种惊喜感，使用商品后能很快得到服务，这是一个好的体验。今天不管是买电脑，还是买打印机，跟买一件衣服的体验没有太大的差别。我希望每一位同事都能够专注在更倾听客户的声音，更了解他们的需求，及时解决他们遇到的问题，让客户觉得公司所提供的产品和服务比别人更好。这是我一直努力做的事情。
　　作为管理者，在改善工作过程中，是否能够允许员工们犯错误，是否能够同员工们一起学习，这是很重要的问题。在过去三年的实施过程中，我们发现员工有很多疑问。刚开始他们会想你讲的是真的吗？这件事情有多严肃？如果员工真的照你说的做了，得到的反馈很差，他们就会打退堂鼓。可是一旦公司鼓励员工，他们得到积极的反馈，甚至是在反馈不好的时候，公司能够跟员工一起检讨、学习和改进，那么员工就会知道我们是真心在做这件事情。这个过程绝对不是一帆风顺的，只有不断地重复，去实践我们所讲的每一句话，同事们就会回归根本，才会更加专注和认真做好工作，才会在工作中不断提高水平。
　　建立信任感
　　我希望我们能重新建立与总部（不管是亞太或者是全球总部）的沟通模式，而这个模式的核心就是信任。我们相当于美国公司派到这里的分公司，如果没有信任的话，我们无法把总部的资源、好的产品和一部分研发功能引进来。如果我们没有办法做到这些，那之前讲的要符合当地客户的需求，把我们的服务做好就变成是空谈。


　　以前我看到很多地方都是按部就班地发展。但是，中国在很多事情上是跳跃式的，摆脱了以前我们在西方社会，或者是亚太地区看到的一些发展规律。事实上，它是直接从很低的地方一下子跳到高的地方，20世纪90年代中国的发展相对落后，但这些年中国的发展速度是惊人的，在全世界独一无二。这种变化必须亲身才能体会，置身度外或者习惯用老眼光看问题的人，会看不懂中国。他们不太了解为什么会是这样子，甚至有很多的怀疑。这方面我有很深的体会。
　　我的工作是代表惠普公司大中华区，我20%以上的时间在跟公司海外的同事解释什么是中国，中国为什么不一样。这难在哪里呢？难在中国太大，有太多面。特别是来过几次中国的同事，他到的地方，可能是上海、北京、广州这些很先进的一线城市，看到的都是某一些表象或某些角度，不能全面深入地了解中国市场。
　　后来我想，只有一种方式能够大概率解决这个问题，就是必须跟他们建立一种信任感，如果我跟对方没有信任感，又在试图解释中国的多面性，他们可能会半信半疑。可是一旦我跟他们建立起了信任感，我就可以慢慢从各个角度解释中国，告诉他们无论从哪个角度说明，都代表了中国的现状。
　　如何才能建立信任感？这是没办法要求的。我跟别人第一次碰面时，我说你要相信我，这句话讲起来很简单，但是人家凭什么？所以我们跟总部建立信任感的方式是什么？就是我今天讲的话明天会成真，明天讲的话后天会成真，人家就会慢慢相信你。惠普公司的说法是，在一个账户里投下你的资产。
　　比如说游戏笔记本电脑，几年前惠普公司还没有游戏本，我跟全球总部提出销售游戏本时，他们不理解，因为游戏本在国外是“附属市场”。到现在，游戏本已经在惠普公司的生意中占据一个重要的位置，公司游戏本的地位是从中国建立起来的。这件事情让总部觉得我们讲的东西还是靠谱的，靠着真诚和远见，我们慢慢跟总部建立信任关系。 　　服务中小企业
　　我深信，中国已经进入精细化阶段，所以在产品方面我们必须更接地气，符合当地的发展，惠普的“战系列”就是为服务这个市场的中小企业诞生的。我们认为，中小企业是一个没办法用惠普公司原有产品定义的群体，又是一个很庞大且富有活力的市场，每天都有为数众多的企业创办。整体看，中国中小企业的数量已经近3000万家，在经济发展中的贡献比重越来越大。
　　定义中小企业是一个很重要的挑战。我们刚开始也有点迷茫，到底什么叫中小企业？因为他们本身就活力十足，不断变化，与其说去下定义，不如去了解他们的特点。第一，他带来创造力和新想法。这不光体现在专利或新技术上，今天一些大企业在做的事情，很多都是从中小企业率先开始的。第二，中小企业对国家经济贡献很大。从全国企业总量看，中小企业的数量已经占到了99.2%，对GDP的贡献达到60%以上，税收占了50%以上，就业占80%以上。大企业虽然体量大，但它也会有起伏。这就是我们国家一直鼓励中小企业的原因。
　　既然是中小企业，在创业的过程中并不像大企业那样有钱、有经验和资源。一方面，中小企业没有很大的IT部门。一旦在使用过程中遇到困难，没有IT部门能马上帮他们解决问题。电脑作为一个创造力工具，对企业特别重要，一旦这个工具出现问题，不是等几天修好就可以了，那几天对企业的生产力、创造力都是很大的消耗。所以惠普公司希望成为他们的虚拟IT部门，为他们提供7×24的电话咨询服务，随时解决问题。
　　另一方面，中小企业创业时往往资金不足。能够融到大量资金的企业只是很小部分，因此“战系列”希望能提供更好的性价比。所以我们在定价的时候，不希望有很大的议价空间，不像大企业一次买多少台，能拿到多少折扣。惠普公司希望非常直观地给它一个更好的、高性价比的产品。如果中小企业真的需要，可以跟我们的合作伙伴——比如京东，拿到一些像白条、分期的财务支持。我们的思考逻辑很简单，假如自己是一个创业者，会希望得到惠普公司怎么样的服务，如何得到最佳体验。这些都是经营的本质，我们一直希望回到本质去思考问题。
　　举例来说，我们的一个客户——极视角公司，为各行业提供人工智能分析，特别是安防方面的解决方案。虽然极视角是一家中小企业，但在人工智能和安防等方面，他們的竞争对手都是巨头。极视角有很好的能力，也有很好的解决方案，但这些必须展现在一个硬件平台上，极视角没有财力和IT部门能够做到这一点。靠着“战系列”，极视角解决了问题。对这家初创公司来说，大量的算法设计和代码开发工作需要极高的电脑硬件性能。惠普公司的“战系列”在设计之初就搭配了优秀的独立显卡和一系列高配置，能支持大量运算的工作。极视角全面选用了“战系列”的产品，他们的反馈是，惠普公司的产品很好地帮助他们解决了问题，能够充分展现极视角的能力，能够与强大的对手竞争。在财务困难的时候，极视角能够从我们的伙伴处获得财务支持。在遇到硬件问题时，他们可以随时给我们的咨询顾问打电话，有时候我们还会提供备用机器。
　　我们的目标是，“战系列”成为广大中小企业可信任的、靠谱的伙伴。在推出这个系列之前，惠普公司在中国中小企业市场占有率非常低，只有1%-2%。可喜的是，在2018年第三季度IDC的调查中，我们在这个市场的份额已经升到8.1%。当然，我们不是去追求数字，我相信数字会跟着我们的目标而来。但在这一过程中，我们看到了自己的进步。
　　对我们来说，客户成交并不是结束，而是希望得到客户的反馈，并在反馈的基础上改进我们的服务，从而让客户的需求更加融入到惠普公司的服务体系中。未来，我们还要丰富产品内容，不仅从台式机、笔记本电脑、工作站这些单个产品来定义中小企业的需求，更是从客户的需求出发，让整个产品更符合客户需求，把这个细分市场做好、做强。