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2004年是广发银行树立科学的发展观，引入先进的理念来实现经营管理战略的“转型年”。全行全年创效益达31亿多元,创历史最高水平；不良贷款也实现“双降”。在这样的成绩面前，广发银行并没有就此满足，2005年新年伊始，又提出了更高的目标，用资本约束、全面风险管理、双线管理双线考核以及业务转型四大理念来指导全年工作，对全年工作及早作了部署
2004年12月22日，广发银行、易方达基金公司和中国银联广州分公司，在广州举行了隆重的“基金网上销售”战略合作新闻发布会，联手推出基金网上销售支付服务系统。据了解，这是目前国内最先进的基金网上销售支付平台。紧接着，2004年12月26日，广发北京分行在商务部礼堂隆重召开个人金融业务动员大会，进一步吹起了向个人业务进军的号角。据了解，这些只是广发银行部署2005年工作众多措施中的几个缩影。
为了让2005年全行工作思路和措施得到有条不紊地贯彻执行，做到未雨绸缪，广发银行班子从2004年9月份就开始着手对2005年的工作思路及安排进行布置。
2004年：质量效益创历史最高水平
2004年，该行始终坚持年初制定的“以人为本、严格内控、加快转型、协调发展”的指导思想，奋力拼搏，全行经营管理水平大大提升，经营效益和发展质量明显提高。全行创造经营效益达31亿多元,为历史最高水平；不良贷款也实现“双降”。
据介绍，广发银行2004年做了一系列的努力。他们突出协调发展，以服务客户为中心，深入贯彻梯度发展战略，转换经营模式，加大金融创新力度，注重市场营销和品牌宣传，整合营销渠道，实现区域、业务协调全面发展。广发银行不断创新产品，推出“物流银行”、“财务顾问”、“薪加薪”、“丰收”外汇理财、万事达商务卡、“家多好”等；开展“民营100”十城市大联动、家庭理财节、“双百双赢”资产集中处置拍卖等营销活动；加大国际业务、同业业务等的开拓力度，不断提高中间业务收入，拓宽利润来源渠道。
在加快业务创新和发展的同时，该行始终把突出内控，从严治行当作头等大事来抓，开展“规范管理深化年”系列活动，完善公司治理机制，狠抓不良贷款“双降”。该行不断推进信贷全流程风险管理、深化财会管理体制改革、探索建立以岗位为核心的人力资源管理体系、强化资产负债比例管理，努力吸收低成本资金，大力稳定存款、积极拓展负债业务。此外，该行还加大科技投入，十分注重引进国外先进的软件包，初步构建了前后台相互配套、统一高效的一流科技系统。启动了新一代核心业务系统和统一财务会计系统，以此优化业务流程，加强财会信息的管理；完成95508信用卡呼叫中心及其配套工程建设；完成单证中心在全行的应用推广；加强自助服务系统的推广以及大力发展网上银行业务等。
2005年：体现四大概念寻求内涵式发展
在2004年喜获丰收的基础上，广发行早作计划、提前研究了2005年的工作安排。
套用广发银行一位高层的话来说就是“2004年是广发银行的‘转型年’”。这种“转型”，主要目的是旨在树立科学的发展观，引入先进的理念来实现经营管理的的战略转型。据广发银行这位高层介绍，2005年引入并指导全行工作的理念主要是：资本约束、全面风险管理、双线管理双线考核以及业务转型。
资本约束理念将贯穿2005年的经营管理全过程，同时将配套引进、实施经济资本管理,并将它直接纳入全行指标体系和对各分行进行考核。据介绍，经济资本管理是一项国际银行普遍采用的管理技术，能大大提高银行管理的风险敏感度，银行采用经济资本虚拟预算核算的形式，就能引导和鼓励各业务线和分行发展风险相对较低的资产，控制全行风险资产的增长及优化全行信贷结构。目前，各分行和各业务线所占用经济资本已作为计划和考核的基本标准。可以预见，广发银行2005年在资本约束概念的指引下，全行各项业务将走上良性协调发展的轨道。广发银行表示：资本约束将是其追求健康、持续、高质量发展的根本保证之一。
广发银行引入全面风险管理理念，构建风险管理的长效机制，推出风险控制适度集中等措施，保障各项业务稳健发展。广发银行2005年将规范管理提升到风险管理高度，突出全面风险监控，完善内控综合评价、促进有效的内控管理，按照“系统职责矩阵”模式推进全面风险管理体系的建立，由相关部门就风险治理结构、组织流程、风险计量方法、风险监控等进行细致研究,引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试等概念和方法,并通过细化、量化各项风险要素值及违约概率、损失率等核心指标，确保风险偏好与发展战略与相一致。
广发银行将逐步实施扁平化管理，推行“双线管理、双线考核”的新型管理模式，改变过去各业务线所占百分比来对分行进行考核的方式。双线管理、双线考核是指由总行提出全行业务线的利润目标，总行业务部门与分行共同承担业务线的经营指标任务，经过核算和评价利润贡献目标，并据此核定该业务的投入。总行业务部门可以通过对业务发展和资源配置方案的决策权来引导分行实施总行的战略意图，有利于为业务发展提供决策依据和业务垂直化，使资源能够得到有效的配置。
广发银行将通过经营策略优化配置全行资源，加快经营模式和业务结构的转型。由目前的以公司业务为主向以个人业务、中间业务为主的战略转型。通过创新公司业务的产品和营销策略发展公司业务的同时，积极突出推动包括信用卡业务在内的个人业务的发展，尽快大幅度提升个人业务竞争力和对全行发展的贡献度，提高业务收入比重。要做好全行个人业务整体规划，制定中长期发展战略和年度发展计划，在全系统建立有效的包括风险控制、业务创新、市场营销、激励约束等机制在内的个人业务管理机制，强化对全行个人业务的条线管理与考核。此外，也要加大国际结算、同业合作、财务顾问等中间业务的开拓力度，争取更多的利润来源渠道。
2004年12月22日，广发银行、易方达基金公司和中国银联广州分公司，在广州举行了隆重的“基金网上销售”战略合作新闻发布会，联手推出基金网上销售支付服务系统。据了解，这是目前国内最先进的基金网上销售支付平台。紧接着，2004年12月26日，广发北京分行在商务部礼堂隆重召开个人金融业务动员大会，进一步吹起了向个人业务进军的号角。据了解，这些只是广发银行部署2005年工作众多措施中的几个缩影。
为了让2005年全行工作思路和措施得到有条不紊地贯彻执行，做到未雨绸缪，广发银行班子从2004年9月份就开始着手对2005年的工作思路及安排进行布置。
2004年：质量效益创历史最高水平
2004年，该行始终坚持年初制定的“以人为本、严格内控、加快转型、协调发展”的指导思想，奋力拼搏，全行经营管理水平大大提升，经营效益和发展质量明显提高。全行创造经营效益达31亿多元,为历史最高水平；不良贷款也实现“双降”。
据介绍，广发银行2004年做了一系列的努力。他们突出协调发展，以服务客户为中心，深入贯彻梯度发展战略，转换经营模式，加大金融创新力度，注重市场营销和品牌宣传，整合营销渠道，实现区域、业务协调全面发展。广发银行不断创新产品，推出“物流银行”、“财务顾问”、“薪加薪”、“丰收”外汇理财、万事达商务卡、“家多好”等；开展“民营100”十城市大联动、家庭理财节、“双百双赢”资产集中处置拍卖等营销活动；加大国际业务、同业业务等的开拓力度，不断提高中间业务收入，拓宽利润来源渠道。
在加快业务创新和发展的同时，该行始终把突出内控，从严治行当作头等大事来抓，开展“规范管理深化年”系列活动，完善公司治理机制，狠抓不良贷款“双降”。该行不断推进信贷全流程风险管理、深化财会管理体制改革、探索建立以岗位为核心的人力资源管理体系、强化资产负债比例管理，努力吸收低成本资金，大力稳定存款、积极拓展负债业务。此外，该行还加大科技投入，十分注重引进国外先进的软件包，初步构建了前后台相互配套、统一高效的一流科技系统。启动了新一代核心业务系统和统一财务会计系统，以此优化业务流程，加强财会信息的管理；完成95508信用卡呼叫中心及其配套工程建设；完成单证中心在全行的应用推广；加强自助服务系统的推广以及大力发展网上银行业务等。
2005年：体现四大概念寻求内涵式发展
在2004年喜获丰收的基础上，广发行早作计划、提前研究了2005年的工作安排。
套用广发银行一位高层的话来说就是“2004年是广发银行的‘转型年’”。这种“转型”，主要目的是旨在树立科学的发展观，引入先进的理念来实现经营管理的的战略转型。据广发银行这位高层介绍，2005年引入并指导全行工作的理念主要是：资本约束、全面风险管理、双线管理双线考核以及业务转型。
资本约束理念将贯穿2005年的经营管理全过程，同时将配套引进、实施经济资本管理,并将它直接纳入全行指标体系和对各分行进行考核。据介绍，经济资本管理是一项国际银行普遍采用的管理技术，能大大提高银行管理的风险敏感度，银行采用经济资本虚拟预算核算的形式，就能引导和鼓励各业务线和分行发展风险相对较低的资产，控制全行风险资产的增长及优化全行信贷结构。目前，各分行和各业务线所占用经济资本已作为计划和考核的基本标准。可以预见，广发银行2005年在资本约束概念的指引下，全行各项业务将走上良性协调发展的轨道。广发银行表示：资本约束将是其追求健康、持续、高质量发展的根本保证之一。
广发银行引入全面风险管理理念，构建风险管理的长效机制，推出风险控制适度集中等措施，保障各项业务稳健发展。广发银行2005年将规范管理提升到风险管理高度，突出全面风险监控，完善内控综合评价、促进有效的内控管理，按照“系统职责矩阵”模式推进全面风险管理体系的建立，由相关部门就风险治理结构、组织流程、风险计量方法、风险监控等进行细致研究,引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试等概念和方法,并通过细化、量化各项风险要素值及违约概率、损失率等核心指标，确保风险偏好与发展战略与相一致。
广发银行将逐步实施扁平化管理，推行“双线管理、双线考核”的新型管理模式，改变过去各业务线所占百分比来对分行进行考核的方式。双线管理、双线考核是指由总行提出全行业务线的利润目标，总行业务部门与分行共同承担业务线的经营指标任务，经过核算和评价利润贡献目标，并据此核定该业务的投入。总行业务部门可以通过对业务发展和资源配置方案的决策权来引导分行实施总行的战略意图，有利于为业务发展提供决策依据和业务垂直化，使资源能够得到有效的配置。
广发银行将通过经营策略优化配置全行资源，加快经营模式和业务结构的转型。由目前的以公司业务为主向以个人业务、中间业务为主的战略转型。通过创新公司业务的产品和营销策略发展公司业务的同时，积极突出推动包括信用卡业务在内的个人业务的发展，尽快大幅度提升个人业务竞争力和对全行发展的贡献度，提高业务收入比重。要做好全行个人业务整体规划，制定中长期发展战略和年度发展计划，在全系统建立有效的包括风险控制、业务创新、市场营销、激励约束等机制在内的个人业务管理机制，强化对全行个人业务的条线管理与考核。此外，也要加大国际结算、同业合作、财务顾问等中间业务的开拓力度，争取更多的利润来源渠道。