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2003年12月8日，怀着打造一个具有强大竞争力的新实体的愿景，中国航空生命安全系统的一所二厂（中国航空救生研究所、原汉江机械厂和原宏伟机械厂）重组整合，在湖北襄阳挂牌成立了航宇救生装备有限公司。中航工业航宇救生装备有限公司（以下简称“航宇”），经过了整合之初的文化融合、“和谐航宇”的营造到如今“幸福航宇”的建设，无论是在户外还是工作场所，总能感觉到一种职工以企业为家的幸福感在流动，这是一家充满活力的企业。得知我们要采访航宇公司“幸福航宇”构建理念及实施效果的来意后，董事长、党委书记马永胜欣然将我们引入“幸福航宇”的氛围之中。
战略转型首先从制度管理向文化管理转型
在央企领导岗位摸爬滚打了30多年的马永胜，2010年9月8日，担任董事长伊始便提出了四个“更加关注”的施政理念，明确指出要“更加关注价值创造、更加关注质量、更加关注人才队伍建设、更加关注工部职工所思所想”。他说：“在企业战略内涵的三个构面，‘做什么、如何做、由谁做’的问题上，最终落脚点是人，是全体员工。”
推崇文化致胜的马永胜一直在探索如何塑造维系企业基业长青的“航宇之魂”。他说：“在战略执行中，只有为员_厂_创造幸福的精神导向与践行氛围，才能成就其战无不胜、攻无不克的意志、勇气、决心与行为，战略才能圆满落地。”
2012年5月，时任中航工业航宇董事长、总经理的马永胜代表公司领导班子响亮地提出了“全员共同努力、打造幸福航宇”的施政理念和奋斗目标。并对“幸福航宇”应具备的六大指标特征进行了精彩阐述。强调“幸福航宇”要具备六大指标特征。一是要有以人为本的企业文化，即企业的员工要被尊重、被信任、被授权、被关怀；二是要有开放高效的组织沟通；三是要有公平向且具有激励的管理体系；四是要注重工作与生活的平衡；五是要有高情商的人力资源队伍；六是要有轻松有趣的工作氛围。
马永胜认为，我们不但要有积极的工作态度，同样要有积极的生活态度，既要快乐工作，也要快乐生活，保证良好心态，形成瓦相促进的工作氛围。我们不但要引导广大职工群众，也要引导干部，要告诉大家，牢骚解决不了问题，奋斗终会有希望。建设“幸福航宇”事关全体职工，事关全体职工家属，要以“和谐航宇”促进“幸福航宇”建设。
从四个“更加关注”到打造“幸福航宇”，从具体举措上升到宏观战略.航宇领导班子站在一个前所未有的高度对航宇转型升级进行着全局规划，助推着航宇经济更加健康持续快速发展，创新更加动力强劲充沛，管理更加趋于科学精细，企业更加富有人文色彩，职工工作环境和生活质量进一步改善，公司与员_厂关系更加和谐融洽。
2014年，航宇公司各项经营指标均创历史新高，实现总收入近40亿元，是整合之时的近8倍；利润总额比上年增长81%，实现了企业发展的逆势上扬，并连续四届获得“全国文明单位”殊荣，成就了中航工业的唯一。
强化“以人为本”在文化管理中的核心地位
2013年4月，《“幸福航字”建设五年规划（2013-2017）》（以下简称《规划》）正式出台，标志着“幸福航字”建设全面启动。
《规划》重点明确了“幸福航字”由10项指标构成，包括建设“以人为本”的企业文化；不断提高员工收入水平；建设开放高效的组织沟通渠道；建设公甲、激励的管理体系；建设顺畅的员工成长成才通道；建设员工满意的工作环境；建设员工满意的工作氛围；满足员工不断增长的业余文化生活需求；培养高素质的员工队伍；培养高素质的领导工部队伍。同时提出了“坚持关注员工需求、坚持航宇发展与员工成长并重、坚持共创共享价值优先、坚持量力而行持续改进”等四项基本原则。
马永胜不无感慨，“以人为本”是文化管理的核心，是组织管理“铁的法则”。以“幸福航宇”建设为契机，我们强化“以人为本”的企业文化建设，实现了航宇文化建设质的飞跃，是我们登上文化管理台阶的起跑线、里程碑。
打造“幸福航宇”，不仅仅是一个目标，同时也是一个全体系、全系统的_厂程，它推动着航宇在文化导向、价值取向、经营理念、管理模式及体系诸方面发生深刻的变革。
“人的期望是在不断变化的，所以，我们要关注大家的“所思所想”，要随时了解职工在想什么？另外，干部要切实带起头来，你先干、脚踏实地地干，才能增强广大职工群众对建设“幸福航宇”的信心。我们的幸福指标设立是经得起思考、经得起检验的，决不是不着实际的“穷快乐”、“穷开心”。”马永胜说。
《规划》的出台，成为推进航宇转变发展方式的重要成果，是公司领导班子落实“以人为本”文化理念、致力于提升文化管理能力的重要举措，标志着航宇的转型发展迈上了新的境界。
让全员智慧与顶层设汁真诚呼应
马永胜强调，“我们坚持‘以忠诚于航字、忠诚于事业、脚踏实地工作的人’为本，这是感情、思想、事业共同的基础。只有形成共同一致的价值观，企业的凝聚力才会强大而持久。”
一项项指标、一条条标准、一个个数据，构筑了“幸福航宇”实实在在的体系框架，按照建立体系、设定指标、数据考核、制度保障、系统推进的建设路径，“幸福航宇”的建设由倡导变为了实干，由可见变为了可感，由党群部门“单打独斗”变为了企业党政“齐抓共建”。三年多来的“幸福航宇”建设之路，多层次营造了“以人为本”的文化环境。
“幸福航宇”以价值创造为基础。公司以全面预算管理撬动管理精细化，将预算执行情况与经济利益、业绩考核评价紧密挂钩，有效提升了公司管理、管控能力，促进年度经营目标完成，实现了公司总收入、经济效益、人均收入持续增长的良好态势，同时也实现了幸福航宇“三高于”的目标，推进了价值创造，提升了盈利能力。
“幸福航宇”以价值观塑构为引领。公司通过建设组织文化，形成了包括理念和物质行为两个层面的支持系统，开展了与价值观协调一致的政策法规、体制机制、行为规范、物质环境建设；通过制度设计，让人才愿意投入并安心工作；通过定岗定编定级，为广大员工提供学习成长的平台、打通职业发展的通道，弘扬了脚踏实地的实干精神和锲而不舍的执著精神。 “幸福航宇”以有效激励为动力。公司通过开展AOS试点、流程优化、综合平衡计分卡、项目制管理等工作，建立和完善考核激励体系，建立确保考核激励公平、公正的监督机制。
“幸福航宇”以人才成长为前提。公司通过创建“长、家、匠、非”协同发展的人才成长体系机制，拓宽、拉长员工职业发展通道，为员工提供了多渠道、成系统、协同发展的人才成长体系机制。
“幸福航宇”以本质安全为保障。公司通过推进6S分级管理层级落实到位；持续推进TPM（全员生产维护）管理，改进生产现场管理，为员工创造了更加和谐、安全、环保、舒适、温馨、有序、高效的_厂作环境。
“幸福航宇”以幸福员工为根本。公司通过规范开展民主管理、传统关爱、心理关爱工作，制定了员工人文关怀和心理疏导工作制度，建立了公司、分工会、班组三级“快乐船长”机构，组织开展了“健康身心、快乐生活”主题活动、“温情生口卡，关怀送职工”、“幸福航宇于拉于”公益活动，对困难职工档案实行动态管理等一系列的“关爱工程”，有力推动了“幸福航宇”建设。
“幸福航宇”以快乐工作为抓于。公司充分发挥文联、体协及15个协会的作用，积极打造亮点活动，带动公司各项文体活动的全面开展，为员工搭建多层次多样化的业余文化活动平台，维护员工身心健康，挖掘员工潜能，激发员工积极性、创造性和团队精神，构建了具有活力的新型人企关系。
“幸福航宇”以素质提升为内核。公司通过推进规范的岗位（职位）管理、提升人力资源引进、培养工作的质量效率、增强绩效考评工作的科学有效性、形成效率与公平兼顾的宽带薪酬体系，有效改善了人力资源结构，培养了高素质的员工队伍。通过开展干部考核、调整、竞聘上岗、挂职交流、培训等工作，加强干部管理，从知识面、业务能力、情商等方面提升了干部队伍素质。
航宇公司各职能部门、各单位按照《规划》制定的科学步骤和推进措施，为广大职工提供了高效丁作、幸福生活的平台，树立“通过发展解决前进中存在的问题”观念，在企业转型升级中激发了实现公司战略目标的强大内生动力。
形成立体化、全方位的“幸福航宇”文化场
建设“幸福航宇”，要对公司进行系统的改造和变革，必然会打破常规，冲击同有的思维模式和行为方式。马永胜介绍说，转型时期，航宇人改革创新，勇闯新路，在产品研制、产业升级、市场开拓、精神文明等方面作出了许多令人瞩目的成绩，但同时，我们也经历了改革的阵痛和挫折，只有从挫折中吸取教训，在成绩中积累经验，从实践中提炼规律，在磨练中积淀文化，才能以触底反弹的强大动力适应改革发展的新要求，实现创新超越的新境界。
航宇结合开展文化建设“内化于心、融化于情、同化于制、外化于行、显化于物”的“五化模式”，实施“幸福航宇”建设，大力推进制度管理向文化管理的转型升级，以多维度并举的文化建设模式，在企业灵魂深处革故鼎新，全面推进基于公司核心能力、专业特长和员工成长的内涵式增长方式转变，使公司的价值创造能力和文化管理能力显著提升。为战略落地提供了思想保证、精神动力和文化支撑。
内化于心：精心打造“幸福文化场”。航宇党政主要领导坚持亲自开展文化宣讲，对“幸福航宇”理念进行阐述。近年来，结合“上好一堂文化课”活动，公司领导围绕“幸福航宇”建设，谈机遇、谈问题、谈挑战。强化以文化创新推动战略转型，以“幸福航宇”建设为企业发展点题定调。宣传部通过组织开展“幸福航宇”建设大家谈、记者走一线等专题活动，充分利用内部报纸、电视、电子屏、媒体机、广播、橱窗等内部宣传平台和行业、地方新闻媒体，立体到达，全息反应，有计划、有重点、多角度、多层次、广泛深入开展新闻宣传工作，有效及时传播“幸福航宇”建设理念和经验做法。
融化于情：创新搭建“幸福文化台”。公司以文化创新推动战略转型，将战略与文化紧密结合、互生互动，为航宇的转型发展提供了持久的支持力、控制力、执行力和驱动力。同时大力开展“树典型，塑明星”活动，开展公司最佳文明单位、劳动模范、优秀党员等先进典型系列深度宣传报道工作，隆重举办荣誉奖牌现场颁发仪式，坚持开展“道德讲堂”活动，广泛宣传身边的各类典型人物。在主要工作区建设“文化长廊”、“星光大道”，充分展示公司成立以来所获省部级及以上综合性的集体和个人荣誉，统一定制文化看板、质量管理看板和TPM看板，将本单位生产经营与文化建设紧密结合。
同化于制：探索形成“幸福文化规”。公司以新的文化理念体系为统领，进行由上而下的观念更新，流程优化，修正与企业文化相悖的流程，建立、健全企业文化的管理制度，推动形成新的企业风俗、文化生态，促进了企业价值观的形成和行为规范的落实。
外化于行：活动彰显“幸福文化力”。公司发挥主题活动的文化传播、凝聚和承载功能，把“幸福文化”融入主题活动之中，使广大员工在活动的参与中潜移默化，逐步认同文化理念。开展贯穿全年的“敬业”主题活动，以“敬业”征文和演讲、大讨论、文化宣讲、标兵评选、“道德讲堂”、航宇故事征集等活动激励广大员工。广泛开展群众性文体活动，在丰富的活动中展现“幸福文化”的凝聚力。
显化于物：收获丰硕“幸福文化果”。“幸福航宇”建设实施以米，公司保持了物质文明、精神文明建设的“常青”状态，已连续四届获得“全同文明单位”荣誉称号。公司各项经济指标屡创新高，科技创新硕果累累，公司在航空救生领域继续保持了“亚洲唯一”、“世界四强”领先水平。近年，公司先后获得中国企业文化建设百强企业，全同“安康杯”竞赛优胜单位、全同企业党建工作先进单位、全民健身活动先进单位等全同性荣誉。
马永胜告诉我们，建设“幸福航宇”的出发点，就是要提高职工的满意度。以激励方式向论，我们有工资收入、项目制、年终考核，但还要从建设于段、建设角度等方面去思考、去完善，争取3～5年，让大家的满意度有本质的提高，这就是建设“幸福航宇”的落脚点。
幸福是一种罕真、罕善、罕美的精神境界。在心灵的沟通与灵魂的对话中，我们仿佛看到了一幅幅员工心中“幸福航宇”家园的美丽景象……或许当五年规划完成的时候，我们又会有新的幸福构想，正如万物生生不息，周而复始，永不停滞其发展的步伐。
马永胜深信：有梦想，才有美好的未来。
战略转型首先从制度管理向文化管理转型
在央企领导岗位摸爬滚打了30多年的马永胜，2010年9月8日，担任董事长伊始便提出了四个“更加关注”的施政理念，明确指出要“更加关注价值创造、更加关注质量、更加关注人才队伍建设、更加关注工部职工所思所想”。他说：“在企业战略内涵的三个构面，‘做什么、如何做、由谁做’的问题上，最终落脚点是人，是全体员工。”
推崇文化致胜的马永胜一直在探索如何塑造维系企业基业长青的“航宇之魂”。他说：“在战略执行中，只有为员_厂_创造幸福的精神导向与践行氛围，才能成就其战无不胜、攻无不克的意志、勇气、决心与行为，战略才能圆满落地。”
2012年5月，时任中航工业航宇董事长、总经理的马永胜代表公司领导班子响亮地提出了“全员共同努力、打造幸福航宇”的施政理念和奋斗目标。并对“幸福航宇”应具备的六大指标特征进行了精彩阐述。强调“幸福航宇”要具备六大指标特征。一是要有以人为本的企业文化，即企业的员工要被尊重、被信任、被授权、被关怀；二是要有开放高效的组织沟通；三是要有公平向且具有激励的管理体系；四是要注重工作与生活的平衡；五是要有高情商的人力资源队伍；六是要有轻松有趣的工作氛围。
马永胜认为，我们不但要有积极的工作态度，同样要有积极的生活态度，既要快乐工作，也要快乐生活，保证良好心态，形成瓦相促进的工作氛围。我们不但要引导广大职工群众，也要引导干部，要告诉大家，牢骚解决不了问题，奋斗终会有希望。建设“幸福航宇”事关全体职工，事关全体职工家属，要以“和谐航宇”促进“幸福航宇”建设。
从四个“更加关注”到打造“幸福航宇”，从具体举措上升到宏观战略.航宇领导班子站在一个前所未有的高度对航宇转型升级进行着全局规划，助推着航宇经济更加健康持续快速发展，创新更加动力强劲充沛，管理更加趋于科学精细，企业更加富有人文色彩，职工工作环境和生活质量进一步改善，公司与员_厂关系更加和谐融洽。
2014年，航宇公司各项经营指标均创历史新高，实现总收入近40亿元，是整合之时的近8倍；利润总额比上年增长81%，实现了企业发展的逆势上扬，并连续四届获得“全国文明单位”殊荣，成就了中航工业的唯一。
强化“以人为本”在文化管理中的核心地位
2013年4月，《“幸福航字”建设五年规划（2013-2017）》（以下简称《规划》）正式出台，标志着“幸福航字”建设全面启动。
《规划》重点明确了“幸福航字”由10项指标构成，包括建设“以人为本”的企业文化；不断提高员工收入水平；建设开放高效的组织沟通渠道；建设公甲、激励的管理体系；建设顺畅的员工成长成才通道；建设员工满意的工作环境；建设员工满意的工作氛围；满足员工不断增长的业余文化生活需求；培养高素质的员工队伍；培养高素质的领导工部队伍。同时提出了“坚持关注员工需求、坚持航宇发展与员工成长并重、坚持共创共享价值优先、坚持量力而行持续改进”等四项基本原则。
马永胜不无感慨，“以人为本”是文化管理的核心，是组织管理“铁的法则”。以“幸福航宇”建设为契机，我们强化“以人为本”的企业文化建设，实现了航宇文化建设质的飞跃，是我们登上文化管理台阶的起跑线、里程碑。
打造“幸福航宇”，不仅仅是一个目标，同时也是一个全体系、全系统的_厂程，它推动着航宇在文化导向、价值取向、经营理念、管理模式及体系诸方面发生深刻的变革。
“人的期望是在不断变化的，所以，我们要关注大家的“所思所想”，要随时了解职工在想什么？另外，干部要切实带起头来，你先干、脚踏实地地干，才能增强广大职工群众对建设“幸福航宇”的信心。我们的幸福指标设立是经得起思考、经得起检验的，决不是不着实际的“穷快乐”、“穷开心”。”马永胜说。
《规划》的出台，成为推进航宇转变发展方式的重要成果，是公司领导班子落实“以人为本”文化理念、致力于提升文化管理能力的重要举措，标志着航宇的转型发展迈上了新的境界。
让全员智慧与顶层设汁真诚呼应
马永胜强调，“我们坚持‘以忠诚于航字、忠诚于事业、脚踏实地工作的人’为本，这是感情、思想、事业共同的基础。只有形成共同一致的价值观，企业的凝聚力才会强大而持久。”
一项项指标、一条条标准、一个个数据，构筑了“幸福航宇”实实在在的体系框架，按照建立体系、设定指标、数据考核、制度保障、系统推进的建设路径，“幸福航宇”的建设由倡导变为了实干，由可见变为了可感，由党群部门“单打独斗”变为了企业党政“齐抓共建”。三年多来的“幸福航宇”建设之路，多层次营造了“以人为本”的文化环境。
“幸福航宇”以价值创造为基础。公司以全面预算管理撬动管理精细化，将预算执行情况与经济利益、业绩考核评价紧密挂钩，有效提升了公司管理、管控能力，促进年度经营目标完成，实现了公司总收入、经济效益、人均收入持续增长的良好态势，同时也实现了幸福航宇“三高于”的目标，推进了价值创造，提升了盈利能力。
“幸福航宇”以价值观塑构为引领。公司通过建设组织文化，形成了包括理念和物质行为两个层面的支持系统，开展了与价值观协调一致的政策法规、体制机制、行为规范、物质环境建设；通过制度设计，让人才愿意投入并安心工作；通过定岗定编定级，为广大员工提供学习成长的平台、打通职业发展的通道，弘扬了脚踏实地的实干精神和锲而不舍的执著精神。 “幸福航宇”以有效激励为动力。公司通过开展AOS试点、流程优化、综合平衡计分卡、项目制管理等工作，建立和完善考核激励体系，建立确保考核激励公平、公正的监督机制。
“幸福航宇”以人才成长为前提。公司通过创建“长、家、匠、非”协同发展的人才成长体系机制，拓宽、拉长员工职业发展通道，为员工提供了多渠道、成系统、协同发展的人才成长体系机制。
“幸福航宇”以本质安全为保障。公司通过推进6S分级管理层级落实到位；持续推进TPM（全员生产维护）管理，改进生产现场管理，为员工创造了更加和谐、安全、环保、舒适、温馨、有序、高效的_厂作环境。
“幸福航宇”以幸福员工为根本。公司通过规范开展民主管理、传统关爱、心理关爱工作，制定了员工人文关怀和心理疏导工作制度，建立了公司、分工会、班组三级“快乐船长”机构，组织开展了“健康身心、快乐生活”主题活动、“温情生口卡，关怀送职工”、“幸福航宇于拉于”公益活动，对困难职工档案实行动态管理等一系列的“关爱工程”，有力推动了“幸福航宇”建设。
“幸福航宇”以快乐工作为抓于。公司充分发挥文联、体协及15个协会的作用，积极打造亮点活动，带动公司各项文体活动的全面开展，为员工搭建多层次多样化的业余文化活动平台，维护员工身心健康，挖掘员工潜能，激发员工积极性、创造性和团队精神，构建了具有活力的新型人企关系。
“幸福航宇”以素质提升为内核。公司通过推进规范的岗位（职位）管理、提升人力资源引进、培养工作的质量效率、增强绩效考评工作的科学有效性、形成效率与公平兼顾的宽带薪酬体系，有效改善了人力资源结构，培养了高素质的员工队伍。通过开展干部考核、调整、竞聘上岗、挂职交流、培训等工作，加强干部管理，从知识面、业务能力、情商等方面提升了干部队伍素质。
航宇公司各职能部门、各单位按照《规划》制定的科学步骤和推进措施，为广大职工提供了高效丁作、幸福生活的平台，树立“通过发展解决前进中存在的问题”观念，在企业转型升级中激发了实现公司战略目标的强大内生动力。
形成立体化、全方位的“幸福航宇”文化场
建设“幸福航宇”，要对公司进行系统的改造和变革，必然会打破常规，冲击同有的思维模式和行为方式。马永胜介绍说，转型时期，航宇人改革创新，勇闯新路，在产品研制、产业升级、市场开拓、精神文明等方面作出了许多令人瞩目的成绩，但同时，我们也经历了改革的阵痛和挫折，只有从挫折中吸取教训，在成绩中积累经验，从实践中提炼规律，在磨练中积淀文化，才能以触底反弹的强大动力适应改革发展的新要求，实现创新超越的新境界。
航宇结合开展文化建设“内化于心、融化于情、同化于制、外化于行、显化于物”的“五化模式”，实施“幸福航宇”建设，大力推进制度管理向文化管理的转型升级，以多维度并举的文化建设模式，在企业灵魂深处革故鼎新，全面推进基于公司核心能力、专业特长和员工成长的内涵式增长方式转变，使公司的价值创造能力和文化管理能力显著提升。为战略落地提供了思想保证、精神动力和文化支撑。
内化于心：精心打造“幸福文化场”。航宇党政主要领导坚持亲自开展文化宣讲，对“幸福航宇”理念进行阐述。近年来，结合“上好一堂文化课”活动，公司领导围绕“幸福航宇”建设，谈机遇、谈问题、谈挑战。强化以文化创新推动战略转型，以“幸福航宇”建设为企业发展点题定调。宣传部通过组织开展“幸福航宇”建设大家谈、记者走一线等专题活动，充分利用内部报纸、电视、电子屏、媒体机、广播、橱窗等内部宣传平台和行业、地方新闻媒体，立体到达，全息反应，有计划、有重点、多角度、多层次、广泛深入开展新闻宣传工作，有效及时传播“幸福航宇”建设理念和经验做法。
融化于情：创新搭建“幸福文化台”。公司以文化创新推动战略转型，将战略与文化紧密结合、互生互动，为航宇的转型发展提供了持久的支持力、控制力、执行力和驱动力。同时大力开展“树典型，塑明星”活动，开展公司最佳文明单位、劳动模范、优秀党员等先进典型系列深度宣传报道工作，隆重举办荣誉奖牌现场颁发仪式，坚持开展“道德讲堂”活动，广泛宣传身边的各类典型人物。在主要工作区建设“文化长廊”、“星光大道”，充分展示公司成立以来所获省部级及以上综合性的集体和个人荣誉，统一定制文化看板、质量管理看板和TPM看板，将本单位生产经营与文化建设紧密结合。
同化于制：探索形成“幸福文化规”。公司以新的文化理念体系为统领，进行由上而下的观念更新，流程优化，修正与企业文化相悖的流程，建立、健全企业文化的管理制度，推动形成新的企业风俗、文化生态，促进了企业价值观的形成和行为规范的落实。
外化于行：活动彰显“幸福文化力”。公司发挥主题活动的文化传播、凝聚和承载功能，把“幸福文化”融入主题活动之中，使广大员工在活动的参与中潜移默化，逐步认同文化理念。开展贯穿全年的“敬业”主题活动，以“敬业”征文和演讲、大讨论、文化宣讲、标兵评选、“道德讲堂”、航宇故事征集等活动激励广大员工。广泛开展群众性文体活动，在丰富的活动中展现“幸福文化”的凝聚力。
显化于物：收获丰硕“幸福文化果”。“幸福航宇”建设实施以米，公司保持了物质文明、精神文明建设的“常青”状态，已连续四届获得“全同文明单位”荣誉称号。公司各项经济指标屡创新高，科技创新硕果累累，公司在航空救生领域继续保持了“亚洲唯一”、“世界四强”领先水平。近年，公司先后获得中国企业文化建设百强企业，全同“安康杯”竞赛优胜单位、全同企业党建工作先进单位、全民健身活动先进单位等全同性荣誉。
马永胜告诉我们，建设“幸福航宇”的出发点，就是要提高职工的满意度。以激励方式向论，我们有工资收入、项目制、年终考核，但还要从建设于段、建设角度等方面去思考、去完善，争取3～5年，让大家的满意度有本质的提高，这就是建设“幸福航宇”的落脚点。
幸福是一种罕真、罕善、罕美的精神境界。在心灵的沟通与灵魂的对话中，我们仿佛看到了一幅幅员工心中“幸福航宇”家园的美丽景象……或许当五年规划完成的时候，我们又会有新的幸福构想，正如万物生生不息，周而复始，永不停滞其发展的步伐。
马永胜深信：有梦想，才有美好的未来。