绩效管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，对于调动员工积极性、提升企业绩效考察水平具有重要作用。但是，西方企业以绩效文化为核心的企业文化并不完全适用于中国企业，且实践过程中，企业绩效管理的方法往往欠缺科学性，暴露出不少问题。为了进一步提高企业管理水平，企业管理层应当率先反思企业绩效管理中存在的问题并寻求行之有效的解决策略。
　　一、绩效管理的内涵
　　作为企业人力资源管理的核心组成部分，高效的绩效管理能够通过将员工发展目标和企业发展目标有机结合来提高员工的工作热情和对企业文化的认同感，以此促进企业绩效管理机制的良性循环。一方面，高效的绩效管理要求企业建立行之有效的绩效考核机制。绩效考核作为整个绩效管理发挥作用的关键，要求企业管理层制定合理有效、公平公允的评估系统方能发挥效用。另一方面，企业还应当建立合理的激励制度。激励机制是企业员工发挥创造性、提高工作热情的重要手段，有助于员工个人目标与企业目标的有机结合，鞭策员工为实现企业预期目标而自觉努力。
　　二、绩效管理存在的问题
　　过分重视结果指标。企业管理人员在制定绩效管理体系时，轻视绩效计划、绩效辅导等过程环节，而过分重视对于员工绩效指标的考核结果。由于企业激励机制中员工获得的薪酬与激励同企业利润、任务完成率、销售额等等财务结果指标挂钩，而对于员工实际工作过程漠不关心，容易造成员工为实现短期目标牺牲企业长期利益，出现短视行为。例如，销售过程中为争取个人绩效考核指标的达成，通过恶性竞争等手段同对手甚至是同事抢夺市场，最后难免出现企业员工關系僵化甚至企业声誉、形象受到重大打击。
　　（一）忽视绩效辅导和绩效反馈。绩效管理要求将绩效计划、绩效辅导以及之后的绩效考核与反馈四个环节衔接以组成一个良性循环，然而我国企业往往将其简化为“绩效考核”这一个环节。企业通过设计绩效管理具体指标，由人力资源部门将其简化为对于员工的评估表，而忽视前期合理的绩效计划设计和对于员工工作质量的相应绩效辅导。以一纸评估表对于员工工作能力“一刀切”，不仅难以实现员工工作能力与绩效指标的提高，更容易激起员工的不满情绪，使员工将绩效管理的目的错误地理解为工资与年终奖金、绩效奖金发放的工具。此外，对于绩效结果的分析、反馈、管理层与员工的有效沟通等等环节都被弱化，更不提如何通过绩效考核实现公司管理工作的改进与提升。
　　（二）绩效管理理解片面化。绩效管理理解的片面化主要表现在两个方面：一是企业管理层错误地认为绩效管理既然属于人力资源管理的范畴，那么也应该只是人力资源管理部门的工作；二是企业员工多将其作为一种奖金等利益分配的工具，忽视绩效管理对于员工和企业提升、成长的重要作用。首先，绩效管理应当贯穿公司整个管理过程，由公司管理层根据各自的工作实际，吸纳员工意见才能制定合理而有效的绩效计划，且员工充分认可、支持配合绩效管理才是其成功的关键。其次，以往的绩效管理“立足过去”，重视对以往员工表现的评价与考核，而事实上，绩效管理的目的在于“放眼未来”，才能通过对比，找出差距，通过员工工作绩效的提升实现企业价值。
　　三、完善绩效管理的解决策略
　　（一）完善绩效管理体制。一方面，企业应当强化自身的绩效计划制定工作，根据自身发展规划和企业实际运营情况，制定合理的阶段目标、部门目标以及员工目标，要力求绩效计划一方面能发挥其激励作用，另一方面又要保证其实现的可能性。在这个绩效计划制定的过程中，要注意既要细化绩效指标，并将其层层传递到各部门、各员工，又要充分调动员工的参与度，不能僅有管理层唱“独角戏”。对于整个绩效辅导过程也应充分重视，并督促员工实现个人绩效目标。
　　（二）加强企业绩效辅导与反馈。在制定好合理的绩效计划后，应及时跟进各部门、各岗位员工的绩效完成进度，并根据其完成情况，定期总结工作中暴露的问题。这要求整个公司积极参与到绩效管理的过程中，配合人力资源管理部门完成绩效辅导工作。公司管理者应当根据人力资源部门绩效辅导工作的结果，及时沟通并发现下属工作中存在的问题，指导公司员工改进工作方法，必要时还应当提供充分的资源支持，帮助员工完成甚至超额完成自身绩效目标，实现公司商业价值。
　　（三）正确定位绩效管理。绩效管理工作的成败取决于公司全体员工的参与和配合程度，因此在实施绩效管理时，要加强宣传引导，提升管理层对于绩效管理体系的认识，才能发挥应有的作用，形成整个企业“绩效竞争”的意识。另一方面，要转变员工观念，使员工理解绩效工作的目的在于找出差距和问题，增进员工自身工作能力与绩效水平，而非单纯的利益分配工具。这有赖于合理、健全的绩效管理体系的建立与公司完善的绩效过程指导与沟通。