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摘 要：随着科技与信息化的发展，以竞争为主题的传统战略面临新挑战，新的以合作为内容的蓝海战略兴起，在价值链上联系各利益相关者的物流就成了战略整合的重要载体，本文就此对战略面临的新的环境、以及物流对战略转变的可能性与可行性进行分析。
关键词：物流；竞争战略；红海战略；蓝海战略
中图分类号：U116.1 文献标识码：B
一、 新形势下传统竞争战略面临的挑战
竞争战略是指在正确界定和分析竞争对手和竞争形势后，企业计划在一段较长时期内采用的主要竞争手段。美国著名的战略学家迈克尔·波特在其《竞争战略》和《竞争优势》两部战略专著中指出，企业一般在“差异化”和“成本领先”战略中选择其一，形成竞争优势。
传统战略形成的环境基础是行业市场边界清晰、信息闭塞不对称和较高的企业进出壁垒。行业的周期与行业的区分越清晰，竞争战略越有用；信息越不对称或越不完全，竞争战略的重要性越突出；企业进入与退出某行业的壁垒越高，企业战略的地位越有用。
不过，在当今社会，由于科技与互联网的使用，传统竞争战略所依赖的环境发生变化。首先，产业市场的边界不再给定不变了，产业与产业的区别日益模糊，产品的差别程度不大，同质化趋势越来越明晰。其次，信息的非对称性问题得到了很大的解决，在互联网下，很多的信息透明公开。再之，企业进入与退出某行业的壁垒越来越低，企业可以不冒或冒很少风险进出任意一个行业，破除了行业垄断。
因此在现代社会，任何传统战略的作用不再如以前，很难获取真正可持续性的核心竞争力。
二、物流对传统竞争战略整合可能性分析
物流是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行和控制, 以满足顾客要求并创造价值的过程。???物流日益引起人们的关注与重视, 尤其是在生产企业都已进入了微利时代。
于是“许多企业已经开始把物流作为提升企业核心竞争力的重要手段，把现代物流概念、先进的物流技术和现代的经营模式引入到企业经营管理当中。”?2?
波特认为企业所有的活动都是为了创造价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。对企业来讲，如果企业所得到的价值超出创造产品所花费的各种成本，那么企业就盈利。因此他把企业的经营活动用价值链来表示，他认为企业的基本活动由以下五部分组成：采购物流→企业内部加工生产→出货物流配送→销售→服务，这五项活动一起共同构成了企业的价值链。
很明显，物流是价值链为核心的，他的活动不是一个简单组合，而是由相互依存，相互支持与联系的物流活动组成的有机整体。这个整体反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动根本的经济利益。因此从物流入手对，对价值链的分析可以揭示了企业内部活动的秘密，把企业竞争内涵通过价值链中物流来进行反映，通过物流深入分析每一项活动的价值和对其他的活动创造价值的影响。我们就可以避免血腥的传统竞争战略进入合作多赢蓝海战略，使战略调整成为可能。
三、物流对传统竞争战略整合可行性分析
传统的竞争战略主要用于在市场份额一定的情况下企业之间硬碰硬的竞争；所以称为红海战略。正如前面分析，红海战略在当前环境下很难获得可持续性的优势。所以韩国W?钱?金与美国的勒?妮?莫博涅在他俩所著的《蓝海战略》中提出了新的战略-蓝海战略：企业要赢得明天，不能靠与对手竞争，而是要开创蓝海，与供应商、购买者、竞争者等利益相关者合作，被称为蓝海战略。这种战略要求企业超越成本优势的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀、持久的品牌。同时通过价值创新，企业可以避免常规的差异化战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买卖的双赢。企业需要做的不是市场的细分满足顾客的需要，而是通过合并细分市场来整合需求。
红海战略与蓝海战略在实施时也有不同：红海战略认为公司要么差异化，要么低成本战略来与竞争者竞争；而蓝海战略则主张同时追求差异化与低成本战略实现共赢。
我们都知道在作为战略基础的价值链中，物流起着至关重要的作用，物流联系了其他所有的价值创新活动，使价值链上的所有的利益相关者联系在一起。所以把红海战略向蓝海战略转变必须通过物流贯彻到价值链的每个环节。通过物流同时获取差异化与低成本的战略，实施蓝海战略。
在价值链上游的采购物流中，企业可以与供应商结成战略联盟从而获取低成本的原材料，而且，企业还可以通过战略联盟的关系保证原材料的可获取性。在下游的出货配送中可以把相关的业务交与专业的第三方物流企业操作，与其建立稳定的、长期的合作关系，从而减少企业的仓储、配送与运输成本，实现产品的增值。这也是为什么“物流是企业的第三利润源泉”，“物流管理是提高企业核心竞争力和经济效益的有效途径”?3?的真正原因。
物流不仅可以获取成本领先战略，它还可以使企业获取差异化。在价值链上，物流可以通过多种方式实现差异化，这种差异化由物流在供应商或客户的价值链的衔接过程中实现，使供应商的价值链、自己的价值链与客户的价值链甚至最终消费者的价值链连在一起管理。从而使供应商、自己、客户三者关系紧密联系在一起，拧成一股绳，也就是把订单、生产与原材料无缝对接。在这种无缝对接的价值链管理模式中，它既可以减少生产的盲目性，提高客户需求的可满足性，又可以节省成本，减少库存。更重要的是提高整个价值链的反应速度与资金周转，从而在产品的整个流通环节中区别别的企业形成差异化。
所以，物流在现代战略制订中非常重要，它是把企业从传统的零和红海战略引向可持续的创新性蓝海战略的手段。
作者单位：广州铁路职业技术学院
参考资料：
[1]刘鹏飞，谢如鹤. 论物流与市场营销的关系[J].商业研究,2007，（2）：12-15.
[2]曾剑,王景峰,邹敏. 第一版序[M].北京：物流管理基础,机械工业出版社，2004.
[3]曾剑,王景峰,邹敏. 前言[M].北京：物流管理基础 机械工业出版社，2004.7
关键词：物流；竞争战略；红海战略；蓝海战略
中图分类号：U116.1 文献标识码：B
一、 新形势下传统竞争战略面临的挑战
竞争战略是指在正确界定和分析竞争对手和竞争形势后，企业计划在一段较长时期内采用的主要竞争手段。美国著名的战略学家迈克尔·波特在其《竞争战略》和《竞争优势》两部战略专著中指出，企业一般在“差异化”和“成本领先”战略中选择其一，形成竞争优势。
传统战略形成的环境基础是行业市场边界清晰、信息闭塞不对称和较高的企业进出壁垒。行业的周期与行业的区分越清晰，竞争战略越有用；信息越不对称或越不完全，竞争战略的重要性越突出；企业进入与退出某行业的壁垒越高，企业战略的地位越有用。
不过，在当今社会，由于科技与互联网的使用，传统竞争战略所依赖的环境发生变化。首先，产业市场的边界不再给定不变了，产业与产业的区别日益模糊，产品的差别程度不大，同质化趋势越来越明晰。其次，信息的非对称性问题得到了很大的解决，在互联网下，很多的信息透明公开。再之，企业进入与退出某行业的壁垒越来越低，企业可以不冒或冒很少风险进出任意一个行业，破除了行业垄断。
因此在现代社会，任何传统战略的作用不再如以前，很难获取真正可持续性的核心竞争力。
二、物流对传统竞争战略整合可能性分析
物流是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行和控制, 以满足顾客要求并创造价值的过程。???物流日益引起人们的关注与重视, 尤其是在生产企业都已进入了微利时代。
于是“许多企业已经开始把物流作为提升企业核心竞争力的重要手段，把现代物流概念、先进的物流技术和现代的经营模式引入到企业经营管理当中。”?2?
波特认为企业所有的活动都是为了创造价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。对企业来讲，如果企业所得到的价值超出创造产品所花费的各种成本，那么企业就盈利。因此他把企业的经营活动用价值链来表示，他认为企业的基本活动由以下五部分组成：采购物流→企业内部加工生产→出货物流配送→销售→服务，这五项活动一起共同构成了企业的价值链。
很明显，物流是价值链为核心的，他的活动不是一个简单组合，而是由相互依存，相互支持与联系的物流活动组成的有机整体。这个整体反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动根本的经济利益。因此从物流入手对，对价值链的分析可以揭示了企业内部活动的秘密，把企业竞争内涵通过价值链中物流来进行反映，通过物流深入分析每一项活动的价值和对其他的活动创造价值的影响。我们就可以避免血腥的传统竞争战略进入合作多赢蓝海战略，使战略调整成为可能。
三、物流对传统竞争战略整合可行性分析
传统的竞争战略主要用于在市场份额一定的情况下企业之间硬碰硬的竞争；所以称为红海战略。正如前面分析，红海战略在当前环境下很难获得可持续性的优势。所以韩国W?钱?金与美国的勒?妮?莫博涅在他俩所著的《蓝海战略》中提出了新的战略-蓝海战略：企业要赢得明天，不能靠与对手竞争，而是要开创蓝海，与供应商、购买者、竞争者等利益相关者合作，被称为蓝海战略。这种战略要求企业超越成本优势的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀、持久的品牌。同时通过价值创新，企业可以避免常规的差异化战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买卖的双赢。企业需要做的不是市场的细分满足顾客的需要，而是通过合并细分市场来整合需求。
红海战略与蓝海战略在实施时也有不同：红海战略认为公司要么差异化，要么低成本战略来与竞争者竞争；而蓝海战略则主张同时追求差异化与低成本战略实现共赢。
我们都知道在作为战略基础的价值链中，物流起着至关重要的作用，物流联系了其他所有的价值创新活动，使价值链上的所有的利益相关者联系在一起。所以把红海战略向蓝海战略转变必须通过物流贯彻到价值链的每个环节。通过物流同时获取差异化与低成本的战略，实施蓝海战略。
在价值链上游的采购物流中，企业可以与供应商结成战略联盟从而获取低成本的原材料，而且，企业还可以通过战略联盟的关系保证原材料的可获取性。在下游的出货配送中可以把相关的业务交与专业的第三方物流企业操作，与其建立稳定的、长期的合作关系，从而减少企业的仓储、配送与运输成本，实现产品的增值。这也是为什么“物流是企业的第三利润源泉”，“物流管理是提高企业核心竞争力和经济效益的有效途径”?3?的真正原因。
物流不仅可以获取成本领先战略，它还可以使企业获取差异化。在价值链上，物流可以通过多种方式实现差异化，这种差异化由物流在供应商或客户的价值链的衔接过程中实现，使供应商的价值链、自己的价值链与客户的价值链甚至最终消费者的价值链连在一起管理。从而使供应商、自己、客户三者关系紧密联系在一起，拧成一股绳，也就是把订单、生产与原材料无缝对接。在这种无缝对接的价值链管理模式中，它既可以减少生产的盲目性，提高客户需求的可满足性，又可以节省成本，减少库存。更重要的是提高整个价值链的反应速度与资金周转，从而在产品的整个流通环节中区别别的企业形成差异化。
所以，物流在现代战略制订中非常重要，它是把企业从传统的零和红海战略引向可持续的创新性蓝海战略的手段。
作者单位：广州铁路职业技术学院
参考资料：
[1]刘鹏飞，谢如鹤. 论物流与市场营销的关系[J].商业研究,2007，（2）：12-15.
[2]曾剑,王景峰,邹敏. 第一版序[M].北京：物流管理基础,机械工业出版社，2004.
[3]曾剑,王景峰,邹敏. 前言[M].北京：物流管理基础 机械工业出版社，2004.7