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摘要：探讨基于胜任力视角建设高校中层干部队伍的意义，初步建构了高校中层干部胜任力模型，针对当前高校中层干部胜任素质现状还存在的问题，从四个方面提出加强高校中层干部队伍建设的建议。
关键词：胜任力高校中层干部队伍建设
“胜任力”这一概念由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David Mc Clelland）1973年正式提出，之后学者们对这一概念进行了广泛讨论。由Spencer教授所提出关于胜任特征的定义和内涵是目前较被公认与认可的。[1]胜任力是指将某一工作（或组织）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。[2]近年来，胜任能力研究的视角开始聚焦于高校，但对于高校的研究大都集中于学生管理、学习和教学、教师和校长方面，对于学校人员的研究主要涉及教师、中小学校长、高校辅导员。[3]本文基于胜任力视角，以高校中层干部队伍为研究对象展开研究，具有一定的理论与实践意义。
一、基于胜任力视角建设高校中层干部队伍的意义
毛泽东同志曾说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”[4]中层干部是高校未来改革创新的中坚力量，是高校事业发展的中流砥柱。新时代呼唤新教育，新目标需要新担当，新担当需要新队伍。面对新形势新时代新要求，高校重视中层干部胜任力研究，建立一支胜任能力强的中层干部队伍已是刻不容缓。
（一）应对错综复杂的国际国内形势的需要
当前，国际局势正在发生深刻变化，各种思想文化相互激荡，矛盾与冲突日益明显，西方敌对势力利用全球化之机，以越来越隐蔽的方式将高校作为“西化”、“分化”战略的重点;随着改革开放的不断推进，国内利益格局深刻调整，利益主体逐渐多元，思想观念剧烈变化，大学生正处于世界观人生观价值观形成的关键时期，高校的发展既面临难得的机遇，又面临严峻的挑战。面对错综复杂的国际国内形势，高校要适应新形势新变化的需要，承担起适应社会分工与社会发展所需要的社会任务，就必须积极探索、建立中层干部队伍建设制度。要树立注重实践的用人导向，增强选拔与培养的信度与效度，切实保证中层干部具有政治敏锐性、政治鉴别力、抵御风险能力等能力和素质，使之具有适应新形势所需要的态度、品质和价值观等深层次特征，能够做到宏观在胸、微观在握。
（二）践行习近平新时代中国特色社会主义思想的需要
党的“十八大”以来，以习近平总书记为核心的党中央面对新形势新任务，立足世情、国情和党情，对干部选用和培养提出了“二十字”好干部标准，为加强高校中层干部队伍建设指明了方向。2018年9月，习近平总书记在全国教育大会上发表重要讲话，对高校办学根本问题即“培养什么人、怎样培养人、为谁培养人”作了进一步回答，强调深入贯彻落实‘九个坚持’和‘六个下功夫’，提出教师承载着“传播知识、传播思想、传播真理”、“塑造灵魂、塑造生命、塑造新人”的时代重任。习近平新时代中国特色社会主义思想是高等教育和高校改革与发展的指导思想，为高校培养中层干部队伍提供了根本遵循，高校在建设中层干部队伍时，必须更加注重其价值观、自我概念等深层次特征的评价，使得其在知识、技能等外显特征、品质、动机等内隐特质与工作岗位相匹配就显得尤为重要和紧迫。
（三）应对日益激烈的办学竞争的需要
随着我国高等教育大众化进程的不断加快，高校面临着同类同层次学校核心竞争力的抗衡，面临着和国外高校进入同一平台的竞争，面临着自考、成人高考、网络教育等多种教育形式的竞争，也面临着优质生源和毕业生就业市场需求的竞争等等。在日益激烈的竞争环境下，中层干部胜任素质不仅直接影响到高校的科学发展，在一定程度上也间接影响着高校所承担的人才培养、科学研究、社会服务和文化传承等社会职能。高校要适应种种日益激烈的办学竞争，适应学校现实的发展需要，使得中层干部队伍素质与高校的发展战略结合更加紧密，就必须根据高校中层干部的胜任特征，建立和完善中层干部选拔、培养、考核等机制，建立一支符合高校战略发展目标的核心动机和特质的中层干部队伍。
二、高校中层干部胜任力模型建构
胜任力模型研究有文献检索法、工作分析法、行为事件访谈法、问卷调查法、专家评定法、德尔菲法等方法，本文通过前四种方法进行分析，探索总结了适合高校发展的中层干部的胜任力模型，以期为高校中层干部的建设提供理论依据。
（一）文献归纳法
本文采用文献检索法收集查阅与高校中层干部胜任能力力相关的实证研究文献，其中，有学者认为大学学院院长胜任特征模型包括19项胜任特征，并且可归纳概括为个性特征、人际特征、成就特征、管理特征、职业发展特征五个特征群。[5]]有学者认为高职院校中层管理者的胜任力模型包括9项胜任特征，即人际洞察力、创新能力、主动学习能力、敬业精神及个性品质、协调沟通能力、信息与时间管理能力、適应性与灵活性、个人影响力、领导管理能力。[6]有学者认为大学处级管理胜任素质模型包括3个模块，即必备能力、基本知识、职业素养。[7]有学者认为中国高校领导者胜任特征模型包括四大胜任特征族群，即领导力、思考力、影响力和事业心。[8]在此基础上，初步确定高校中层干部胜任力要素。
（二）工作分析法
高等学校是聚集人才、培养人才的战略要地，这一特征决定了高校中层干部既要从事党政工作，同时还要从事教学、科研、教辅、后勤和学生等方面工作。高校中层干部的胜任力，从政治素质上看，高校中层干部要有坚强的党性，要切实增强“四个意识”，坚决做到“两个维护”;从知识结构上看，高校中层干部不仅要有丰富的经济、法律、科技、文史知识和专业理论知识，还要具有较扎实的科学科研能力;从管理素质上看，要有较好的全局观念和组织协调能力，还要有较强的管理能力、科学决策能力、协调沟通能力和团队协作精神;从心理素质上看，要健康、成熟、稳定，具有独立承受和应对工作中复杂问题的能力，具有及时完成工作中急难险重任务的能力。在此基础上，进一步确立高校中层干部胜任力要素。 （三）行为事件访谈法
在综合上述文献归纳法和工作分析法所取得的符合高校中层干部胜任力特征的基础之上，本研究有针对性地选定了20名5所不同高校不同岗位中层干部作为行为事件访谈的研究样本，其中15人在近三年的年度考核中被评为优秀，男性占75%，女性占25%，对每一被访人进行30至50分钟的访谈。为尽可能挖掘受访者内在的、隐含的特质，访谈中主要通过4个问题请被访者以短故事的形式对其印象深刻的事件进行详细描述：一是事件的发生背景，当时的场景，产生的原因以及参与的人数等;二是当时面临的主要任务;三是在当时情况下，受访者的心理活动以及采取的措施;四是事件的最终结果以及面对结果时的心理感受。最后将访谈内容进行梳理并形成文字，运用内容分析法筛选相关胜任力特征，按照出现频次由高到底排序，总结出高校中层干部所认同的中层干部胜任力特征。
（四）问卷调查法
为进一步确保高校中层干部胜任力要素的完整性和可靠性，本研究在上述三种方法所得结论的基础上设计调查问卷。问卷按照“不重要”、“较不重要”、“一般”、“较重要”和“很重要”将核心胜任特征进行等级划分，并分别赋值1、2、3、4和5分。为使本研究的正式问卷具有较高的信度和效度，在选取被试时考虑了职务、学历、年龄、性别等一些相关因素，利用网络通讯平台“QQ群”在高级干部、中层干部、教师、学生当中形成封闭式问卷并实施调查，一定程度上保证了问卷发放的针对性。被调查者结合自己对高校中层干部的理解，对相关胜任素质进行选择和评价，从而获取各胜任特征指标的评分。本次共发出100份问卷，回收96份有效问卷，通过收集、整理以及分析所得到的调查数据后，提炼出高校中层干部需要的胜任力要素。
本文通过以上方法，最终得出高校中层干部须具备6种核心胜任特征：执政兴校能力、高效管理能力、科学决策能力、战略思维能力、带好队伍能力、组织协调能力。
三、高校中层干部胜任素质现状及存在的问题
（一）认识不到位
就高校而言，许多学校认为胜任力模型在实证研究和运用研究方面存在许多空白，取得的一些成果仍然停留在理论层面，胜任力模型不足以运用到实际的干部测评领域。因此，学校在建设中层干部队伍时一般比较侧重考察备选人员的外显特征，如学历、知识、技能等，对于难于测量的核心动机和特质等深层次特征没有引起足够重视，甚至不同程度上存在一言堂、家长制作风，选拔测评结果由“一把手”主观判定。就中层干部个人而言，有些中层干部认为学校高层职位有限，晋升已遇到“天花板”，存在职业倦怠，工作中完全吃“老本”、凭“老经验”，忽视工作能力与工作素养的锤炼，不注重工作岗位胜任素质的培养，表现为科学决策能力不高、战略思维能力不强;责任感不强，学习、工作的积极性、主动性和创造性严重不够。
（二）机制不健全
如果将科学合理的胜任力理论和方法贯穿于高校中层干部的顶层设计，以此构建中层干部建设的基本模式与机制，能大大提升整个学校中层干部队伍的胜任水平与综合素质。但目前看来，高校在胜任能力应用方面尚未形成健全的机制。一是胜任甄选乏力。目前，高校普遍没有建立完善的基于胜任力的公开竞争规则与竞争模式客观上导致一些胜任能力强的青年干部缺乏上进动力合。二是胜任培训缺乏。高校对于中层干部的培训仍然主要以听讲座、参加课程培训和参观教育基地为主，存在培训内容相对单一，培训方式比较呆板，培训流于形式等弊端。三是胜任考核疲软。高校中层干部胜任考核缺乏科学有效的管理，胜任考核评价体系还不够精准，未能形成胜任能力强的干部脱颖而出的局面。
（三）能力不均衡
目前，虽然高校中层干部的胜任力得到了提升，但还缺乏有机而协调的整合，存在胜任力要素发展不均衡、胜任能力不足的问题。在实际的工作实践中，很多中层干部不能正确处理行政管理工作和专业技术工作之间的关系，客观上形成了一部分专业技術岗位干部和党政管理岗位干部似乎“不相关”的两个系列。同时，有些中层干部能够全面把握学校办学的理念、定位和思路，存在责任意识和服务水平不够强、以身作则不过硬，率先垂范不够好的情况，无法做到既对上负责，又对下负责。再者，高校有些中层干部存在着胜任素质“危机”和“恐慌”，只埋头于具体事务性工作，忧患意识和危机感不够强，缺乏正确的预判和科学的估计，破解问题的新思路、新方法不多，胜任素质跟不上时代发展的潮流。
四、高校中层干部胜任力提升路径
高校中层干部队伍的胜任素质，代表学校的管理水平，体现学校的办学质量，决定学校的发展潜力。结合高校中层干部的胜任素质现状，应通过以下途径提升高校中层干部队伍胜任能力。
（一）提高认识，注重胜任力运用
传统的高校中层干部选拔测评工作，主要侧重考察学历、工作经历等外显特征，结论带有较强的主观性和随意性，对于具体的“素质概念”的内涵外延难以界定。例如在选拔测评过程中经常提到的“此人积极能干且责任心强”、“此人开拓进取且乐于奉献”等。由于每个人阅历不同、认知迥异、境遇差异，对事物的看法、标准也不尽相同，因此，很难定义和衡量接受考察者是否能胜任岗位工作。高校中层干部胜任力模型的建立，超越了过去思辨式研究和定性研究的局限，为解决以上问题提供了十分有价值的切入点。因为胜任力模型可以把“洋葱模型”或“冰山模型”内核中难以测量的内隐特质，如个性、动机等进行量化，将其应用在学校人力资源管理领域，大大提高了选拔测评工作的科学性，提升学校中层干部的显性特征和内隐特征，使中层干部能够更好的适应新时期工作岗位所提出的更高要求，为学校发展提供强有力的智力支撑和人才保证。因此，在选拔、培养中层干部时，高校要摆脱传统思想的影响，打破论资排辈的框框，有目的、有计划、有步骤的培养运用胜任力模型的意识，不断完善高校中层干部胜任力模型，积极贯彻和实施胜任力模型的相关制度和程序，提高胜任力模型的实践运用能力，根据胜任力模型的具体标准，制定相应的选拔测评方式，为建设更好的中层干部队伍发挥最大的效能。 （二）严守进口，加强胜任力选拔
“要科学合理使用干部，用当其时、用其所长。”[9]高校要建立一支胜任力强的中层干部队伍，就要采用基于胜任力的中层干部准入机制，以高校中层干部胜任力要素为基础，在注重中层干部个人修养和综合能力的基础上，关注中层干部的核心动机和特质。选拔高校中层干部时，将候选人胜任力的评估与岗位胜任力的需求分析来进行比对，如果两者完全匹配，则说明候选人胜任力强，是该工作岗位的合适人选;如果仅仅是指标权重份额较小的胜任力特质例如主动学习能力稍显不足，该候选人则可以适当考虑;如果在短时期内不易改变的较深层次的胜任力特质出现偏差，例如执政兴校能力、高效管理能力较差，该候选人则不予考虑。
基于胜任力的高校中层干部选拔流程如下：1建立胜任力模型（可参考本研究构建的胜任力模型）。2成立测评小组。小组成员经过胜任力选拔方法的专门培训，可由一个团队组成，包括本校及其他高校高中层干部、本校教师及相关人力资源专家。3测评小组运用行为事件访谈法、问卷调查法等测评方法和工具，对候选人进行评价并做出相应的记号。4测评人员评估候选人具备的现有胜任特征水平。5将候选人的胜任特征指标与模型指标进行比对，分析匹配程度。6将匹配程度进行降序排列，按一定比例进行筛选后选拔出合适人选。7追踪调查选拔人员，考察其实际绩效表现，验证原有的胜任力模型，修正完善选拔体系。
（三）完善培训，持续提升胜任力
“年轻干部从参加工作到走向成熟，成长为党和国家的中高级领导干部，需要经过必要的台阶、递进式历练和培养。”[10]基于胜任力的高校中层干部培训，就是高校遵循干部成长规律，依照胜任力模型的要求，创新培养教育方式，对中层干部承担特定职位所需的关键胜任力进行培养，健全年轻干部成长的有效机制，提高个体和学校整体胜任力水平。相对于传统培训而言，基于胜任力的高校中层干部的培训具备以下优势：一是培训内容更加系统。基于胜任力的培训注重挖掘中层干部的隐性特征，并将其作为重点培训内容，以提高中层干部的能力素养。二是培训方式更加创新。基于胜任力的培训注重中层干部的参与、协作、自主与反思，将显性知识与隐性知识相融合，讲究培训方式的多样化。三是培训目标更加长远。基于胜任力的培训关注外部环境的变化趋势对培训影响，注重中层干部胜任力能从战略层面上满足学校的发展要求;四是培训方案更加具体。基于胜任力的培训将胜任力概念置于“中层干部—职位—学校”匹配的框架中，参照胜任力模型，找出中层干部胜任能力存在的不足，从而确定培训方案，使得培训更具备针对性和个性化。
基于胜任力的高校中层干部培训的基本流程如下：1需求分析。学校依据胜任力模型对中层干部的胜任力水平进行系统鉴别和分析，已确定是否需要进行培训。2制订培训计划。针对目前中层干部胜任力缺乏的指标制订详尽的培训计划并实施培训，培训内容上，按照胜任特征权重大小设置，注重实践，少讲理论，培训方式上，侧重点应有所不同，如需提高隐性的胜任特征，应使用行为示范和管理游戏的方式，如需提高显性的胜任特征，使用讲授法和研讨法的方式。3追踪修正。考察者对培训效果进行追踪，检验培训效果，并根据结果修正完善培训课程。
（四）强化激励，注重胜任力考核
“人性假设理论”指出，员工除了和社会需要外，还有自我实现的需要，给他们提供机会和条件，就能激励他们充分发挥潜能，更努力的工作，这对知识型员工尤为重要。[11]
高校在对中层干部的考核过程中，要制定符合高校特点的，以岗位职责为依据、工作实绩为重点内容的考核制度，根据中层干部胜任力基本要素合理设置考核指标体系，运用定性与定量相结合的方法，不断完善中层干部考核评价机制。对于大多高校来说，当前对于中层干部的考核工作在在考核流程上比较规范，但也存在一些问题：如考核评价标准没有量化、标准不够公开透明，述职述廉流于形式，考核指标未能准确针对岗位设置，考核结果反馈缺乏实效、未与奖惩挂钩。基于胜任力的高校中层干部的考核综合考虑中层干部的显性特征和隐性特征，准确地对中层干部进行全面评价，建立以政策、物质和情感相结合的岗位激励机制，以考核评价结果作为中层干部职务晋升、评奖评优、绩效分配的重要依据，完善能上能下能进能出的用人机制，实现学校中层干部队伍的动态管理，激发中层干部工作的主动性、积极性及创造性，提升中层干部队伍整体素质。
基于胜任力的高校中层干部考核的基本流程如下：1设置考核小组。小组成员经过胜任力考核方法的专门培训，可由一个团队组成，包括本校及其他高校高中层干部、本校教师及相关人力资源专家。2制定考核指标体系。根据建立的胜任力模型，制定能够量化操作的考核标准。3实施考核。考核成员通过行为事件方法、工作情景模拟法等多种方法，对被考核的中層干部进行考核，在记录表中记录其表现。4提交考核结果。由考核小组对于被考核的中层干部表现做出分析、评价，得出最终考核结论后，报学校考核小组审批，并将考核结果和考核档案存档。5反馈考核结果。直接上级将考核结果反馈给被考核的中层干部并进行面谈，明确指出其现有胜任力水平存在的不足，听取被考核的中层干部意见并详细记录。6考核结果应用。在学校中层干部职务晋升、评奖评优、绩效分配时，将考核结果作为其重要依据，激活学校人才“一池活水”。
中层干部是高校的核心和骨干，我们要在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下，从胜任能力视角，做好高校中层干部队伍建设，为我国教育现代化提供坚强的组织保障。
参考文献：
[1]向琦祺高校教师胜任特征模型与测评研究[M]重庆：重庆师范大学，2018：3
[2]Spencer L M，Spencer S M Competence at work ： models for superior performance[M]Johnwiley&Sons，Ine，1993：222-226
[3]王英杰美国大学中的院长：制度、文化和责任[J]比较教育研究，2015，30（2）：1-6
[4]毛泽东毛泽东选集第2卷[M]北京：人民出版社，1991：526
[5]徐悦综合性大学学院院长胜任特征模型[J]人类工效学，2018（4）：18
[6]王坤高职院校中层管理者的胜任力模型研究[D]济南：山东师范大学，2009：32
[7]周亚峰吉林农业大学处级管理干部胜任素质模型构建[D]长春：吉林大学，2011：27
[8]魏士强，洪银兴等中国高校领导者胜任特征模型研究[J]管理世界，2010（6）：75
[9]中共中央宣传部习近平总书记系列重要讲话读本[C]北京：学习出版社，人民出版社，2014：163
[10]中共中央文献研究室编十八大以来重要文献选编[M]北京：中央文献出版社，2014：349
[11]张小林人力资源管理[M]浙江：浙江大学出版社，2005：26
〔本文系广东省特色创新（人文社科）项目“新常态下高校中层干部弹性领导力研究——基于广东省的调查与分析”（项目编号：2016WTSCX144）部分研究成果〕
（王荣，广东开放大学，广东理工职业学院）
关键词：胜任力高校中层干部队伍建设
“胜任力”这一概念由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David Mc Clelland）1973年正式提出，之后学者们对这一概念进行了广泛讨论。由Spencer教授所提出关于胜任特征的定义和内涵是目前较被公认与认可的。[1]胜任力是指将某一工作（或组织）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。[2]近年来，胜任能力研究的视角开始聚焦于高校，但对于高校的研究大都集中于学生管理、学习和教学、教师和校长方面，对于学校人员的研究主要涉及教师、中小学校长、高校辅导员。[3]本文基于胜任力视角，以高校中层干部队伍为研究对象展开研究，具有一定的理论与实践意义。
一、基于胜任力视角建设高校中层干部队伍的意义
毛泽东同志曾说：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”[4]中层干部是高校未来改革创新的中坚力量，是高校事业发展的中流砥柱。新时代呼唤新教育，新目标需要新担当，新担当需要新队伍。面对新形势新时代新要求，高校重视中层干部胜任力研究，建立一支胜任能力强的中层干部队伍已是刻不容缓。
（一）应对错综复杂的国际国内形势的需要
当前，国际局势正在发生深刻变化，各种思想文化相互激荡，矛盾与冲突日益明显，西方敌对势力利用全球化之机，以越来越隐蔽的方式将高校作为“西化”、“分化”战略的重点;随着改革开放的不断推进，国内利益格局深刻调整，利益主体逐渐多元，思想观念剧烈变化，大学生正处于世界观人生观价值观形成的关键时期，高校的发展既面临难得的机遇，又面临严峻的挑战。面对错综复杂的国际国内形势，高校要适应新形势新变化的需要，承担起适应社会分工与社会发展所需要的社会任务，就必须积极探索、建立中层干部队伍建设制度。要树立注重实践的用人导向，增强选拔与培养的信度与效度，切实保证中层干部具有政治敏锐性、政治鉴别力、抵御风险能力等能力和素质，使之具有适应新形势所需要的态度、品质和价值观等深层次特征，能够做到宏观在胸、微观在握。
（二）践行习近平新时代中国特色社会主义思想的需要
党的“十八大”以来，以习近平总书记为核心的党中央面对新形势新任务，立足世情、国情和党情，对干部选用和培养提出了“二十字”好干部标准，为加强高校中层干部队伍建设指明了方向。2018年9月，习近平总书记在全国教育大会上发表重要讲话，对高校办学根本问题即“培养什么人、怎样培养人、为谁培养人”作了进一步回答，强调深入贯彻落实‘九个坚持’和‘六个下功夫’，提出教师承载着“传播知识、传播思想、传播真理”、“塑造灵魂、塑造生命、塑造新人”的时代重任。习近平新时代中国特色社会主义思想是高等教育和高校改革与发展的指导思想，为高校培养中层干部队伍提供了根本遵循，高校在建设中层干部队伍时，必须更加注重其价值观、自我概念等深层次特征的评价，使得其在知识、技能等外显特征、品质、动机等内隐特质与工作岗位相匹配就显得尤为重要和紧迫。
（三）应对日益激烈的办学竞争的需要
随着我国高等教育大众化进程的不断加快，高校面临着同类同层次学校核心竞争力的抗衡，面临着和国外高校进入同一平台的竞争，面临着自考、成人高考、网络教育等多种教育形式的竞争，也面临着优质生源和毕业生就业市场需求的竞争等等。在日益激烈的竞争环境下，中层干部胜任素质不仅直接影响到高校的科学发展，在一定程度上也间接影响着高校所承担的人才培养、科学研究、社会服务和文化传承等社会职能。高校要适应种种日益激烈的办学竞争，适应学校现实的发展需要，使得中层干部队伍素质与高校的发展战略结合更加紧密，就必须根据高校中层干部的胜任特征，建立和完善中层干部选拔、培养、考核等机制，建立一支符合高校战略发展目标的核心动机和特质的中层干部队伍。
二、高校中层干部胜任力模型建构
胜任力模型研究有文献检索法、工作分析法、行为事件访谈法、问卷调查法、专家评定法、德尔菲法等方法，本文通过前四种方法进行分析，探索总结了适合高校发展的中层干部的胜任力模型，以期为高校中层干部的建设提供理论依据。
（一）文献归纳法
本文采用文献检索法收集查阅与高校中层干部胜任能力力相关的实证研究文献，其中，有学者认为大学学院院长胜任特征模型包括19项胜任特征，并且可归纳概括为个性特征、人际特征、成就特征、管理特征、职业发展特征五个特征群。[5]]有学者认为高职院校中层管理者的胜任力模型包括9项胜任特征，即人际洞察力、创新能力、主动学习能力、敬业精神及个性品质、协调沟通能力、信息与时间管理能力、適应性与灵活性、个人影响力、领导管理能力。[6]有学者认为大学处级管理胜任素质模型包括3个模块，即必备能力、基本知识、职业素养。[7]有学者认为中国高校领导者胜任特征模型包括四大胜任特征族群，即领导力、思考力、影响力和事业心。[8]在此基础上，初步确定高校中层干部胜任力要素。
（二）工作分析法
高等学校是聚集人才、培养人才的战略要地，这一特征决定了高校中层干部既要从事党政工作，同时还要从事教学、科研、教辅、后勤和学生等方面工作。高校中层干部的胜任力，从政治素质上看，高校中层干部要有坚强的党性，要切实增强“四个意识”，坚决做到“两个维护”;从知识结构上看，高校中层干部不仅要有丰富的经济、法律、科技、文史知识和专业理论知识，还要具有较扎实的科学科研能力;从管理素质上看，要有较好的全局观念和组织协调能力，还要有较强的管理能力、科学决策能力、协调沟通能力和团队协作精神;从心理素质上看，要健康、成熟、稳定，具有独立承受和应对工作中复杂问题的能力，具有及时完成工作中急难险重任务的能力。在此基础上，进一步确立高校中层干部胜任力要素。 （三）行为事件访谈法
在综合上述文献归纳法和工作分析法所取得的符合高校中层干部胜任力特征的基础之上，本研究有针对性地选定了20名5所不同高校不同岗位中层干部作为行为事件访谈的研究样本，其中15人在近三年的年度考核中被评为优秀，男性占75%，女性占25%，对每一被访人进行30至50分钟的访谈。为尽可能挖掘受访者内在的、隐含的特质，访谈中主要通过4个问题请被访者以短故事的形式对其印象深刻的事件进行详细描述：一是事件的发生背景，当时的场景，产生的原因以及参与的人数等;二是当时面临的主要任务;三是在当时情况下，受访者的心理活动以及采取的措施;四是事件的最终结果以及面对结果时的心理感受。最后将访谈内容进行梳理并形成文字，运用内容分析法筛选相关胜任力特征，按照出现频次由高到底排序，总结出高校中层干部所认同的中层干部胜任力特征。
（四）问卷调查法
为进一步确保高校中层干部胜任力要素的完整性和可靠性，本研究在上述三种方法所得结论的基础上设计调查问卷。问卷按照“不重要”、“较不重要”、“一般”、“较重要”和“很重要”将核心胜任特征进行等级划分，并分别赋值1、2、3、4和5分。为使本研究的正式问卷具有较高的信度和效度，在选取被试时考虑了职务、学历、年龄、性别等一些相关因素，利用网络通讯平台“QQ群”在高级干部、中层干部、教师、学生当中形成封闭式问卷并实施调查，一定程度上保证了问卷发放的针对性。被调查者结合自己对高校中层干部的理解，对相关胜任素质进行选择和评价，从而获取各胜任特征指标的评分。本次共发出100份问卷，回收96份有效问卷，通过收集、整理以及分析所得到的调查数据后，提炼出高校中层干部需要的胜任力要素。
本文通过以上方法，最终得出高校中层干部须具备6种核心胜任特征：执政兴校能力、高效管理能力、科学决策能力、战略思维能力、带好队伍能力、组织协调能力。
三、高校中层干部胜任素质现状及存在的问题
（一）认识不到位
就高校而言，许多学校认为胜任力模型在实证研究和运用研究方面存在许多空白，取得的一些成果仍然停留在理论层面，胜任力模型不足以运用到实际的干部测评领域。因此，学校在建设中层干部队伍时一般比较侧重考察备选人员的外显特征，如学历、知识、技能等，对于难于测量的核心动机和特质等深层次特征没有引起足够重视，甚至不同程度上存在一言堂、家长制作风，选拔测评结果由“一把手”主观判定。就中层干部个人而言，有些中层干部认为学校高层职位有限，晋升已遇到“天花板”，存在职业倦怠，工作中完全吃“老本”、凭“老经验”，忽视工作能力与工作素养的锤炼，不注重工作岗位胜任素质的培养，表现为科学决策能力不高、战略思维能力不强;责任感不强，学习、工作的积极性、主动性和创造性严重不够。
（二）机制不健全
如果将科学合理的胜任力理论和方法贯穿于高校中层干部的顶层设计，以此构建中层干部建设的基本模式与机制，能大大提升整个学校中层干部队伍的胜任水平与综合素质。但目前看来，高校在胜任能力应用方面尚未形成健全的机制。一是胜任甄选乏力。目前，高校普遍没有建立完善的基于胜任力的公开竞争规则与竞争模式客观上导致一些胜任能力强的青年干部缺乏上进动力合。二是胜任培训缺乏。高校对于中层干部的培训仍然主要以听讲座、参加课程培训和参观教育基地为主，存在培训内容相对单一，培训方式比较呆板，培训流于形式等弊端。三是胜任考核疲软。高校中层干部胜任考核缺乏科学有效的管理，胜任考核评价体系还不够精准，未能形成胜任能力强的干部脱颖而出的局面。
（三）能力不均衡
目前，虽然高校中层干部的胜任力得到了提升，但还缺乏有机而协调的整合，存在胜任力要素发展不均衡、胜任能力不足的问题。在实际的工作实践中，很多中层干部不能正确处理行政管理工作和专业技术工作之间的关系，客观上形成了一部分专业技術岗位干部和党政管理岗位干部似乎“不相关”的两个系列。同时，有些中层干部能够全面把握学校办学的理念、定位和思路，存在责任意识和服务水平不够强、以身作则不过硬，率先垂范不够好的情况，无法做到既对上负责，又对下负责。再者，高校有些中层干部存在着胜任素质“危机”和“恐慌”，只埋头于具体事务性工作，忧患意识和危机感不够强，缺乏正确的预判和科学的估计，破解问题的新思路、新方法不多，胜任素质跟不上时代发展的潮流。
四、高校中层干部胜任力提升路径
高校中层干部队伍的胜任素质，代表学校的管理水平，体现学校的办学质量，决定学校的发展潜力。结合高校中层干部的胜任素质现状，应通过以下途径提升高校中层干部队伍胜任能力。
（一）提高认识，注重胜任力运用
传统的高校中层干部选拔测评工作，主要侧重考察学历、工作经历等外显特征，结论带有较强的主观性和随意性，对于具体的“素质概念”的内涵外延难以界定。例如在选拔测评过程中经常提到的“此人积极能干且责任心强”、“此人开拓进取且乐于奉献”等。由于每个人阅历不同、认知迥异、境遇差异，对事物的看法、标准也不尽相同，因此，很难定义和衡量接受考察者是否能胜任岗位工作。高校中层干部胜任力模型的建立，超越了过去思辨式研究和定性研究的局限，为解决以上问题提供了十分有价值的切入点。因为胜任力模型可以把“洋葱模型”或“冰山模型”内核中难以测量的内隐特质，如个性、动机等进行量化，将其应用在学校人力资源管理领域，大大提高了选拔测评工作的科学性，提升学校中层干部的显性特征和内隐特征，使中层干部能够更好的适应新时期工作岗位所提出的更高要求，为学校发展提供强有力的智力支撑和人才保证。因此，在选拔、培养中层干部时，高校要摆脱传统思想的影响，打破论资排辈的框框，有目的、有计划、有步骤的培养运用胜任力模型的意识，不断完善高校中层干部胜任力模型，积极贯彻和实施胜任力模型的相关制度和程序，提高胜任力模型的实践运用能力，根据胜任力模型的具体标准，制定相应的选拔测评方式，为建设更好的中层干部队伍发挥最大的效能。 （二）严守进口，加强胜任力选拔
“要科学合理使用干部，用当其时、用其所长。”[9]高校要建立一支胜任力强的中层干部队伍，就要采用基于胜任力的中层干部准入机制，以高校中层干部胜任力要素为基础，在注重中层干部个人修养和综合能力的基础上，关注中层干部的核心动机和特质。选拔高校中层干部时，将候选人胜任力的评估与岗位胜任力的需求分析来进行比对，如果两者完全匹配，则说明候选人胜任力强，是该工作岗位的合适人选;如果仅仅是指标权重份额较小的胜任力特质例如主动学习能力稍显不足，该候选人则可以适当考虑;如果在短时期内不易改变的较深层次的胜任力特质出现偏差，例如执政兴校能力、高效管理能力较差，该候选人则不予考虑。
基于胜任力的高校中层干部选拔流程如下：1建立胜任力模型（可参考本研究构建的胜任力模型）。2成立测评小组。小组成员经过胜任力选拔方法的专门培训，可由一个团队组成，包括本校及其他高校高中层干部、本校教师及相关人力资源专家。3测评小组运用行为事件访谈法、问卷调查法等测评方法和工具，对候选人进行评价并做出相应的记号。4测评人员评估候选人具备的现有胜任特征水平。5将候选人的胜任特征指标与模型指标进行比对，分析匹配程度。6将匹配程度进行降序排列，按一定比例进行筛选后选拔出合适人选。7追踪调查选拔人员，考察其实际绩效表现，验证原有的胜任力模型，修正完善选拔体系。
（三）完善培训，持续提升胜任力
“年轻干部从参加工作到走向成熟，成长为党和国家的中高级领导干部，需要经过必要的台阶、递进式历练和培养。”[10]基于胜任力的高校中层干部培训，就是高校遵循干部成长规律，依照胜任力模型的要求，创新培养教育方式，对中层干部承担特定职位所需的关键胜任力进行培养，健全年轻干部成长的有效机制，提高个体和学校整体胜任力水平。相对于传统培训而言，基于胜任力的高校中层干部的培训具备以下优势：一是培训内容更加系统。基于胜任力的培训注重挖掘中层干部的隐性特征，并将其作为重点培训内容，以提高中层干部的能力素养。二是培训方式更加创新。基于胜任力的培训注重中层干部的参与、协作、自主与反思，将显性知识与隐性知识相融合，讲究培训方式的多样化。三是培训目标更加长远。基于胜任力的培训关注外部环境的变化趋势对培训影响，注重中层干部胜任力能从战略层面上满足学校的发展要求;四是培训方案更加具体。基于胜任力的培训将胜任力概念置于“中层干部—职位—学校”匹配的框架中，参照胜任力模型，找出中层干部胜任能力存在的不足，从而确定培训方案，使得培训更具备针对性和个性化。
基于胜任力的高校中层干部培训的基本流程如下：1需求分析。学校依据胜任力模型对中层干部的胜任力水平进行系统鉴别和分析，已确定是否需要进行培训。2制订培训计划。针对目前中层干部胜任力缺乏的指标制订详尽的培训计划并实施培训，培训内容上，按照胜任特征权重大小设置，注重实践，少讲理论，培训方式上，侧重点应有所不同，如需提高隐性的胜任特征，应使用行为示范和管理游戏的方式，如需提高显性的胜任特征，使用讲授法和研讨法的方式。3追踪修正。考察者对培训效果进行追踪，检验培训效果，并根据结果修正完善培训课程。
（四）强化激励，注重胜任力考核
“人性假设理论”指出，员工除了和社会需要外，还有自我实现的需要，给他们提供机会和条件，就能激励他们充分发挥潜能，更努力的工作，这对知识型员工尤为重要。[11]
高校在对中层干部的考核过程中，要制定符合高校特点的，以岗位职责为依据、工作实绩为重点内容的考核制度，根据中层干部胜任力基本要素合理设置考核指标体系，运用定性与定量相结合的方法，不断完善中层干部考核评价机制。对于大多高校来说，当前对于中层干部的考核工作在在考核流程上比较规范，但也存在一些问题：如考核评价标准没有量化、标准不够公开透明，述职述廉流于形式，考核指标未能准确针对岗位设置，考核结果反馈缺乏实效、未与奖惩挂钩。基于胜任力的高校中层干部的考核综合考虑中层干部的显性特征和隐性特征，准确地对中层干部进行全面评价，建立以政策、物质和情感相结合的岗位激励机制，以考核评价结果作为中层干部职务晋升、评奖评优、绩效分配的重要依据，完善能上能下能进能出的用人机制，实现学校中层干部队伍的动态管理，激发中层干部工作的主动性、积极性及创造性，提升中层干部队伍整体素质。
基于胜任力的高校中层干部考核的基本流程如下：1设置考核小组。小组成员经过胜任力考核方法的专门培训，可由一个团队组成，包括本校及其他高校高中层干部、本校教师及相关人力资源专家。2制定考核指标体系。根据建立的胜任力模型，制定能够量化操作的考核标准。3实施考核。考核成员通过行为事件方法、工作情景模拟法等多种方法，对被考核的中層干部进行考核，在记录表中记录其表现。4提交考核结果。由考核小组对于被考核的中层干部表现做出分析、评价，得出最终考核结论后，报学校考核小组审批，并将考核结果和考核档案存档。5反馈考核结果。直接上级将考核结果反馈给被考核的中层干部并进行面谈，明确指出其现有胜任力水平存在的不足，听取被考核的中层干部意见并详细记录。6考核结果应用。在学校中层干部职务晋升、评奖评优、绩效分配时，将考核结果作为其重要依据，激活学校人才“一池活水”。
中层干部是高校的核心和骨干，我们要在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下，从胜任能力视角，做好高校中层干部队伍建设，为我国教育现代化提供坚强的组织保障。
参考文献：
[1]向琦祺高校教师胜任特征模型与测评研究[M]重庆：重庆师范大学，2018：3
[2]Spencer L M，Spencer S M Competence at work ： models for superior performance[M]Johnwiley&Sons，Ine，1993：222-226
[3]王英杰美国大学中的院长：制度、文化和责任[J]比较教育研究，2015，30（2）：1-6
[4]毛泽东毛泽东选集第2卷[M]北京：人民出版社，1991：526
[5]徐悦综合性大学学院院长胜任特征模型[J]人类工效学，2018（4）：18
[6]王坤高职院校中层管理者的胜任力模型研究[D]济南：山东师范大学，2009：32
[7]周亚峰吉林农业大学处级管理干部胜任素质模型构建[D]长春：吉林大学，2011：27
[8]魏士强，洪银兴等中国高校领导者胜任特征模型研究[J]管理世界，2010（6）：75
[9]中共中央宣传部习近平总书记系列重要讲话读本[C]北京：学习出版社，人民出版社，2014：163
[10]中共中央文献研究室编十八大以来重要文献选编[M]北京：中央文献出版社，2014：349
[11]张小林人力资源管理[M]浙江：浙江大学出版社，2005：26
〔本文系广东省特色创新（人文社科）项目“新常态下高校中层干部弹性领导力研究——基于广东省的调查与分析”（项目编号：2016WTSCX144）部分研究成果〕
（王荣，广东开放大学，广东理工职业学院）