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[摘要] 360度绩效评估与反馈系统是绩效考核方法中的一种，在企业运用的过程中有着优势和劣势，若能在前期对绩效考核的目标进行分析，采用合理的步骤与方法获取支持、调查问卷的设计、发放和收集、信息分析、反馈与面谈以及合理运用等方面加以注意，企业能更加合理地运用好这一考评方法，为企业管理提供有益的支持。
[关键词] 360度绩效评估与反馈系统执行有效运用
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃建立起来的绩效考核体系。
不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。
绩效考核的方法很多，常见的有KPI考核法、平衡记分卡法、关键事件记录评价法、配对比较法、目标管理法、360度绩效考核法等等，不同的企业都会有自己的“绝招”。现在有越来越多的企业在绩效考核的实践中通过运用多种信息渠道评估既360度绩效考评回馈系统来对企业的绩效进行考评。
所谓360度绩效评估与反馈指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的考评系统，是组织为了解某个个体的业绩和表现，从与他有工作关系的所有主体（包括主管、下属、同事和客户）那里获得信息，并对他进行评价的过程。如下图所示所示。360度考评的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内的人，都可以算是360度考评中的评估者(Rator)。
一、引进360度绩效评估反馈系统
采用360度绩效评估和反馈方法的企业越来越多，其中包括美国联合信号公司，伊士曼化学公司和百特国际有限公司。其实360度评估反馈系统可以用在很多地方，例如，绩效考评、接班人评估、组织重整、培训结果评估、TQM及客户服务等。在360度绩效评估与反馈的过程中，当使用自我表现评估时，员工对自己的绩效评价能够成为管理者评估的有益补充。同事评价由员工同事提供，特别是当员工在小组或团队工作中时，来自同事的评价反馈能够激励团队成员，还能为管理者提供进行决策所需要的重要信息。越来越多的公司开始让下属评价其管理者的绩效和领导力。但是，360度绩效评估和反馈方法并不总象看上去那样有效，一方面，一些下属可能会故意对自己的上司进行负面评价，以对他们进行报复。当评价以匿名方式进行时，这种情况更为严重。另一方面，一些管理者可能会唆使下属对自己做出积极评价，如若不然，甚至会威胁下属，对其将进行惩罚。不同评估者很难达成一致意见。360度绩效评估与反馈系统毕竟是一种新的考评系统，被评估人的得分不仅来自于主管，也受到同事、部属、甚至客户给分的影响，因此，如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时，情况便会变得复杂许多。
然而值得注意的是，360度绩效评估与反馈方法中存在这些潜在的问题，并不意味着评估反馈毫无用处。相反，这些问题提醒了管理者：要想让360度绩效评估和反馈发挥其应有的作用，必须在整个管理组织内建立起相互信任的关系，从更广泛的角度来讲，在任何一种绩效评估中信任都是至关重要的因素。并且要认识到绩效评估与反馈的目的不是通过寻求一致的看法提高信度，而是更全面地评估员工在扮演不同角色时的表现。
二、执行360度绩效评估与反馈
合理的绩效评估与反馈体系的有效执行关系到企业管理目标的实现，很多公司第一次引进360度考评，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。企业在采用360度绩效考核的过程中不能简单的认为只需收集来自各方面的评介结果就可以了，需要对执行的过程进行分析研究，使考核目标更好的实现。现对考核工作流程进行了简要的归纳：
1.界定目标(Define Objective)
首先需要设计通过绩效考评与反馈需要达到什么样的目标，例如，通过绩效考核的结果对员工进行培训以提高其生产技能，或者对管理者的领导力进行评介。
2.发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions)
第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的培训需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等。
一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。
3.根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire)
职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。
4.选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)
发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。
5.宣导及教育(Communication and Training)
此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心。
其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。
6.测试(Pilot Test)
问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。
7.执行考评(Conduct Evaluation)
问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。
8.资料计算及报告发展(Score and Create Report)
当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。
9.提供回馈并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)
针对反馈问题制定计划。企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用，因为任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评价效果会更好。
三、有效的绩效评估
管理者往往喜欢将绩效评估简化为一个简单的数字，为薪酬决策提供依据。基于这种历年建立的绩效管理系统简化了每个人分担的工作，以满足薪酬系统的需要。实践证明：这样的系统过于简单，以致无法为员工提供有用的反馈信息。
无论采取何种评估方法，管理人员必须理解绩效管理旨在取得效果。如果绩效管理旨在人力资源开发，它通常较容易发挥作用。如果管理人员用绩效管理的重要成分——绩效评估来惩罚员工，或评估者没能理解绩效评估的局限性，绩效管理的效果就会比较差。作为绩效管理过程的组成部分，有效的绩效管理能够激励员工更好的工作，提高员工工作的满意感。在一个不断完善的年代，无效的绩效管理系统是企业的重大缺陷，因此我们在执行360度绩效评估与反馈系统的过程中，应该做到：
把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点；
使绩效管理系统成为有益的人员开发工具；
使绩效管理系统成为有益的行政管理工具；
使绩效管理系统合法切与工作紧密相关；
使员工感觉绩效管理系统在总体上是公平的；
使绩效管理系统能有效地记录员工的绩效档案；
员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中；
员工的职责是明确的。
有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？相信企业若能科学、合理、正确地使用360度绩效考评与反馈系统，一定能为企业管理提供有益的支持作用。
参考文献：
[1]罗伯特·L.马西斯(Robert L.Mathisa) 约翰·H.杰克逊(John H.Jackson)/著:《人力资源管理》，北京大学出版社，2006年8月出版
[2]秦志华著:《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2006年1月出版
[3]加雷思·琼斯 珍妮弗·乔治/著:《当代管理学》，人民邮电出版社，2005年4月出版
[关键词] 360度绩效评估与反馈系统执行有效运用
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃建立起来的绩效考核体系。
不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。
绩效考核的方法很多，常见的有KPI考核法、平衡记分卡法、关键事件记录评价法、配对比较法、目标管理法、360度绩效考核法等等，不同的企业都会有自己的“绝招”。现在有越来越多的企业在绩效考核的实践中通过运用多种信息渠道评估既360度绩效考评回馈系统来对企业的绩效进行考评。
所谓360度绩效评估与反馈指的是多角度(Multi-source Assessment)或全方位的考评系统，是组织为了解某个个体的业绩和表现，从与他有工作关系的所有主体（包括主管、下属、同事和客户）那里获得信息，并对他进行评价的过程。如下图所示所示。360度考评的意义在于只要是与被评估人(Target)有互动的人，都有机会观察到被评估人的表现，给予评量回馈，因此在自己影响范围内的人，都可以算是360度考评中的评估者(Rator)。
一、引进360度绩效评估反馈系统
采用360度绩效评估和反馈方法的企业越来越多，其中包括美国联合信号公司，伊士曼化学公司和百特国际有限公司。其实360度评估反馈系统可以用在很多地方，例如，绩效考评、接班人评估、组织重整、培训结果评估、TQM及客户服务等。在360度绩效评估与反馈的过程中，当使用自我表现评估时，员工对自己的绩效评价能够成为管理者评估的有益补充。同事评价由员工同事提供，特别是当员工在小组或团队工作中时，来自同事的评价反馈能够激励团队成员，还能为管理者提供进行决策所需要的重要信息。越来越多的公司开始让下属评价其管理者的绩效和领导力。但是，360度绩效评估和反馈方法并不总象看上去那样有效，一方面，一些下属可能会故意对自己的上司进行负面评价，以对他们进行报复。当评价以匿名方式进行时，这种情况更为严重。另一方面，一些管理者可能会唆使下属对自己做出积极评价，如若不然，甚至会威胁下属，对其将进行惩罚。不同评估者很难达成一致意见。360度绩效评估与反馈系统毕竟是一种新的考评系统，被评估人的得分不仅来自于主管，也受到同事、部属、甚至客户给分的影响，因此，如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时，情况便会变得复杂许多。
然而值得注意的是，360度绩效评估与反馈方法中存在这些潜在的问题，并不意味着评估反馈毫无用处。相反，这些问题提醒了管理者：要想让360度绩效评估和反馈发挥其应有的作用，必须在整个管理组织内建立起相互信任的关系，从更广泛的角度来讲，在任何一种绩效评估中信任都是至关重要的因素。并且要认识到绩效评估与反馈的目的不是通过寻求一致的看法提高信度，而是更全面地评估员工在扮演不同角色时的表现。
二、执行360度绩效评估与反馈
合理的绩效评估与反馈体系的有效执行关系到企业管理目标的实现，很多公司第一次引进360度考评，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。企业在采用360度绩效考核的过程中不能简单的认为只需收集来自各方面的评介结果就可以了，需要对执行的过程进行分析研究，使考核目标更好的实现。现对考核工作流程进行了简要的归纳：
1.界定目标(Define Objective)
首先需要设计通过绩效考评与反馈需要达到什么样的目标，例如，通过绩效考核的结果对员工进行培训以提高其生产技能，或者对管理者的领导力进行评介。
2.发展职能标准及主要行为(Develop Competency/Dimensions)
第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的培训需求，就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等。
一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。
3.根据职能标准发展问卷(Develop Questionnaire)
职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。
4.选定被评估人及评估人(Select Targets and Rators)
发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角(Target)，及给予每位主角评分的评估者(Rator)。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。
5.宣导及教育(Communication and Training)
此一部骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是甚么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心。
其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。
6.测试(Pilot Test)
问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。
7.执行考评(Conduct Evaluation)
问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。
8.资料计算及报告发展(Score and Create Report)
当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。
9.提供回馈并发至行动计划(Provide Feedback and Develop Action Plan)
针对反馈问题制定计划。企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用，因为任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评价效果会更好。
三、有效的绩效评估
管理者往往喜欢将绩效评估简化为一个简单的数字，为薪酬决策提供依据。基于这种历年建立的绩效管理系统简化了每个人分担的工作，以满足薪酬系统的需要。实践证明：这样的系统过于简单，以致无法为员工提供有用的反馈信息。
无论采取何种评估方法，管理人员必须理解绩效管理旨在取得效果。如果绩效管理旨在人力资源开发，它通常较容易发挥作用。如果管理人员用绩效管理的重要成分——绩效评估来惩罚员工，或评估者没能理解绩效评估的局限性，绩效管理的效果就会比较差。作为绩效管理过程的组成部分，有效的绩效管理能够激励员工更好的工作，提高员工工作的满意感。在一个不断完善的年代，无效的绩效管理系统是企业的重大缺陷，因此我们在执行360度绩效评估与反馈系统的过程中，应该做到：
把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点；
使绩效管理系统成为有益的人员开发工具；
使绩效管理系统成为有益的行政管理工具；
使绩效管理系统合法切与工作紧密相关；
使员工感觉绩效管理系统在总体上是公平的；
使绩效管理系统能有效地记录员工的绩效档案；
员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中；
员工的职责是明确的。
有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？相信企业若能科学、合理、正确地使用360度绩效考评与反馈系统，一定能为企业管理提供有益的支持作用。
参考文献：
[1]罗伯特·L.马西斯(Robert L.Mathisa) 约翰·H.杰克逊(John H.Jackson)/著:《人力资源管理》，北京大学出版社，2006年8月出版
[2]秦志华著:《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2006年1月出版
[3]加雷思·琼斯 珍妮弗·乔治/著:《当代管理学》，人民邮电出版社，2005年4月出版