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摘 要：目前，在中国的制造业中新产品导入的质量、进度、沟通、人力资源和成本等多方面的管理存在较多的问题，新产品导入项目管理模式不成熟。如果对新产品导入采用系统、科学和实用的项目管理方法，将新产品导入的项目启动、计划、实施、监控和交付的整个过程进行有效管理，这样就不仅可以抵抗外部环境的压力而且对企业的销售额和利润也会产生巨大的影响。本文通过对新产品导入的界定提出了项目管理在新产品导入中的运用，然后以安防产品为例分析新产品导入项目管理的应用过程，进一步说明在新产品导入项目中应用项目管理理论与方法的可行性。
关键词：新产品导入 项目管理 安防产品
项目管理理论与方法来源于人们的社会实践活动，是一门实践性十分强的学科。海外对项目管理的应用已非常普及，项目管理的理论与应用方法大大地提高了各行各业管理人员的工作效率，项目管理最初是由国防和航天领域发展为电子，通讯，软件开发，计算机，制药业，建筑业，金融业甚至政府机关也开始应用项目管理理论与方法。中国对项目管理的研究比国外晚，但自从中国加入WTO后，项目管理得到了人们的重视，许多企业开始学习这些先进的管理理论和方法，并应用于日常管理和项目工作中，这些管理方法不仅提高了工作效果和管理水平，而且提升了企业的行业竞争力。特别是在新产品导入过程中，如果能成功地应用项目管理模式，将对企业新产品质量，成本和进度管理等方面大大改善，对提高企业产品竞争力和企业持续发展有一定的帮助。
一、新产品导入概念
本文对新产品导入的界定是：企业对产品设计研发已基本完成，为了保证新产品能够满足客户的需求或使产品达到一定的功能与质量标准，通过工程验证试产、设计验证试产、小批量试产等阶段对新产品结构、功能、质量和生产工艺进行全面的检测、评审、优化和改善，直到达到该产品的预期要求，正式进入量产的过程。
二、项目管理在新产品导入中的运用
1.项目的概念。美国项目管理学会（PMI）在项目知识管理体系（PMBOK）中为项目定义为：项目是为了完成某种独特的产品或服务所做的一次性努力。所谓“独特性”是指最终交付的项目是独一无二的，“一次性”是指项目开始到结束其期限是明确规定，不能是无限期，不确定的。项目是应该具有明确的总体目标，目标要素的多样性，各要素有机结合，资源的有限性和团队结合的临时性。
2.新产品导入项目管理的过程。新产品导入项目管理模式主要解决的问题是有限的时间与预算范围内，有效的组织企业内部的人力、物力、财力等资源，以实现企业项目目标。新产品导入的项目目标由成本，时间，质量相互影响和制约，质量要求是指生产出的产品无缺陷，能满足客户和企业本身的需要。时间是指进度目标，这关系到产品上市的时机。成本是指人员，资金和设备的投入。控制成本和风险是所有企业实现利益最大化的目标。
根据项目管理的五大基本活动和新产品导入的流程、目标、新产品导入实行项目管理的过程可按照项目先后顺序分为如下五大基本管理过程。
2.1定义项目目标。启动项目从定义明确的项目目标开始，项目管理的目标正如前面所述包括性能规格目标也就是产品的质量要求。时间进行目标，进行项目活动时项目团队要根据整个项目的情况列出项目清单，估计项目完成的时间，做出项目时间进度表。成本预算目标包括人员，资金和设备的投入。这三个目标是相辅相诚，相互影响和制约。企业要根据项目的主要目标在这三个目标中做好权衡。
2.2制定项目计划。项目计划的制定是为了不浪费时间，确保项目的有序进行，使团队更容易开展工作，使项目目标的实现概率更好。一个有效的项目计划可以实现4个目标：识别重要项目内容，明确项目计划的假设与条件，项目的可信性和项目团队的有效沟通。项目制定包括4个方面的内容：项目任务分解，项目时间估算，项目成本预算和项目风险管理。项目工作任务的分解是项目时间估算，项目成本预算和项目风险管理的基础和前提，只有定义了工作范围才能对估算出合理的项目的各项任务和整个项目的周期。有了明确的工作任务才会安排合适的人员进行工作，确定员工的工作量。項目的风险管理是考虑项目风险预测措施和应对对策。
2.3组建项目团队。首先，企业应选择一个合适的组织模式，目前企业常用的组织模式有：职能式组织模式，跨职能团队组织模式，矩阵式，项目管理办公室等，企业可以根据不同情况去选择合适的项目组织模式，组建项目团队还要挑选合适的团队人员，如果项目周期较长可以采用核心团队组织模式，其成员在10人左右。团队成员进行招募时可以从3步骤去实施，明确项目所需人员---匹配团队能力---确定人员。接下来项目经理应通过WBS任务分解图来明确成员的工作任务，成员提供详细的工作计划，经理按计划检查项目进度。项目团队组建完成后，项目经理应注意提升管理能力和领导力加强团队成员的稳定性管理，避免出现因成员的离职而造成整个项目的延期。
2.4项目进程监控。由于各方面原因，项目很难完全按计划完成，需要在项目进行时不断地对照项目目标，发现偏离及时地进行有效地修正纠偏。项目进程监控是对进度，成本，质量的监控。项目进行的监控，企业可以建立三个级别的监控人进行监控：企业决策评审员，项目经理，项目工程师，主要负责监控三个节点：项目各个决策评审点，项目里程碑节点和项目任务完成截止时间。项目成本监控，成本是实现企业利润最大化的手段，是项目监控的重要方面，企业可以采用成本报表方式进行监控。
2.5项目成果交付。项目成果交付是项目管理五大管理活动的最后一项，新产品导入项目的成果交付意味着新产品上市后评审，新产品导入项目成果交付主要包括：客户认可，得到客户的认可是指新产品上市后达到了预期的销售量，项目团队在这一过程还得跟进行客户的反馈意见，及时解决问题。企业认可，新产品上市一段时间后，销售数量和销售指标达到了所定义的目标，那么这个项目才能算成功的项目。通过上市后评审，项目团队提交项目文件，做好与下一阶段项目的交接工作，总结项目实施过程中的问题与经验，评价团队成员表现并进行适当激励，解散项目团队，项目工作正式完成。 3.项目管理在新产品导入项目中的实施。新产品导入项目在整个项目实施管理中将经历四个过程：项目的启动；项目的计划；项目的实施；项目的结束。如果是比较复杂的新產品导入项目，为了实施对项目过程有力的进度，成本，物料准备等的控制，就需要将每个时期划分几个阶段。每一个阶段的完成情况就会影响下一阶段的完成效果。我们可以将每一个阶段当成一个独立的小项目进行管理。这样可以发挥不同阶段中团队的专业技能。在导入前期，产品的设计和项目团队的专业性可以更好地完成导入方案规划，后期量产阶段，生产管理是项目推进的主流。
本文以安防产品为例分析新产品导入项目管理的应用过程。
3.1新产品导入项目的启动。以客户定制新产品导入项目为例，在项目启动之前，新产品项目启动相关人员权责及项目启动步骤如下：（1）市场部业务员： 负责与客户进行沟通。（2）工程部文员： 建立产品物料清单， 对客户物料编号， 做好公司工程图纸发放受控工作。（3）生产部、质量部、物控部： 对公司现有设备、技术、产能等各方面进行初步评估，评估是否能满足客户对新产品的要求，如发现问题需要更改的工程资料，客户应进行发放更改，企业内部相关部门评审无异议则由工程文员通知各相关负责人。 （4）业务员与客户进行深入沟通，并达成共识后将召开项目启动会议。各职能部门负责人参加会议，由项目经理将新产品相关资料与要求传达下去，明确各职能部门应完成的目标与任务。
3.2新产品导入的计划阶段。项目启动会议之后，各部门对新产品范围，产品验收标准，项目可交付成果以及限制条件等都有了较清晰的认识。项目经理根据以上情况对新产品导入项目会拟定实施计划与实现目标并按照客户所要求的进度目标安排职能部门的工作任务与进度，通过与各相关负责人的讨论沟通编制出新产品导入计划表。
3.3新产品导入的实施与控制阶段。新产品导入的实施与控制分三个步骤进行。
（1）工程验证试产（EVT）。工程验证试产的实施目的是检验新产品功能，方便研发人员制定产品参数，产品规格以及测试要求，试产数量在10PCS左右。在工程验证试产前，客户已发放了最初新产品所需的相关资料，公司按照客户的工程资料安排验证试产，项目工程部确认工程文件是否准备完善。主要文件有物料清单，制造商信息，电子线路图，工程制造指导书，各种生产测试设备等等。在工程验证试产阶段中，物料准备完善后，物控部安排试产，工业工程师跟踪试产，发现问题及时做好登记。样机试产结束后，工程部，品质部，生产部将试产过程中的问题进行讨论编写试产报告。项目经理将试产报告提交给客户，由客户对样板进行进一步的测试和评估并做出反馈意见。项目经理召开试产总结会议，总结试产中出现的各种问题并要求相关责任方做出整改措施，如样板完全符合客户要求则可以进行后续生产，否则将再次进行验证试产。
（2）设计验证试产（DVT）。设计验证试产阶段的生产数量在20PCS左右，主要是确保新产品能符合产品规格，性能，结构以及产品可靠性和环境等方面的要求。在EVT阶段实施成功后，客户将正式批准该产品进入DVT阶段，更新工程资料包括产品结构图，测试软件及程序，产品包装及装配图纸等。与EVT一样项目经理在正式进入DVT阶段时将召开会议，确认各项任务准备情况，对所需产品的工程资料有遗漏或异议之处及时与客户沟通。验证试产过程中，负责新产品导入的工程师在生产线亲自指导和监控，对出现的问题及时记录。样机生产完毕，项目工程部召开试产报告会议，编写样品试产报告，转交客户，客户对样品进行测试和评估对试产报告做出反馈，评估无问题将继续下一阶段，如出现重大问题，则通过客户和技术部门的评估和研究决定是否再进行样板试产。
（3）小批量试产（MVT）。小批量试产数量在100件左右，试产的目的是测试产品应用现在的制造方法及制造过程生产出来的新产品能否达到客户要求的标准，产品性能，结构，质量是否达标。通常产品生产良率应达到95%以上。在小批量试产阶段质量工程师将协助整个生产过程，出现问题将重新执行这一过程。试产完毕将交付客户5件以上的样品，由客户进行评估，审核并对试产报告给予反馈。
3.4新产品导入的结束阶段。当小批量试产产品通过了各种评估，测试，良率达到了95%以上，客户将发放正式量产文件，最终确定产品设计与产品价格。项目经理组织各相关职能部门召开总结会议，宣布新产品正式进入量产阶段，也意味着新产品导入项目管理工作的完成。
三、结语
新产品导入阶段是产品的实现阶段，经过设计与开发后，产品进入测试与矫正阶段，这个阶段投入时间、人物、物力较多，任务复杂繁重。如果在新产品导入中实行有效的项目管理方法与理论可以确保实现项目执行的时间、质量、成本目标。本文以安防产品为例分析新产品导入项目管理的应用过程，说明了在新产品导入项目中应用项目管理理论与方法的可行性。
参考文献：
[1]谈恒成. H公司新产品导入项目管理研究[J]. 企业技术开发月刊，2014，（35）：67-68.
[2]甘华鸣.新产品经理工作手册[M]. 北京：中国国际广播出版社，2000，10.
[3]（加）库珀著.新产品开发流程管理以市场为驱动（第4版）[M]. 北京：电子工业出版社，2013，3.
[4]朱惠民，黄婵君.新产品导入——企业的新产品导入[J]. 湖北：中国质量 China Quality，2011，03.
[5]项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOKR指南）（第4 版） [S]. 北京：电子工业出版社，2009.
[6]汪小金.项目管理方法论[M]，北京：人民出版社. 2011，2-12， 131-135，246-248.
作者简介：王晓燕（1979—）女。民族：汉。工商管理讲师。工程硕士。研究方向：企业管理。
关键词：新产品导入 项目管理 安防产品
项目管理理论与方法来源于人们的社会实践活动，是一门实践性十分强的学科。海外对项目管理的应用已非常普及，项目管理的理论与应用方法大大地提高了各行各业管理人员的工作效率，项目管理最初是由国防和航天领域发展为电子，通讯，软件开发，计算机，制药业，建筑业，金融业甚至政府机关也开始应用项目管理理论与方法。中国对项目管理的研究比国外晚，但自从中国加入WTO后，项目管理得到了人们的重视，许多企业开始学习这些先进的管理理论和方法，并应用于日常管理和项目工作中，这些管理方法不仅提高了工作效果和管理水平，而且提升了企业的行业竞争力。特别是在新产品导入过程中，如果能成功地应用项目管理模式，将对企业新产品质量，成本和进度管理等方面大大改善，对提高企业产品竞争力和企业持续发展有一定的帮助。
一、新产品导入概念
本文对新产品导入的界定是：企业对产品设计研发已基本完成，为了保证新产品能够满足客户的需求或使产品达到一定的功能与质量标准，通过工程验证试产、设计验证试产、小批量试产等阶段对新产品结构、功能、质量和生产工艺进行全面的检测、评审、优化和改善，直到达到该产品的预期要求，正式进入量产的过程。
二、项目管理在新产品导入中的运用
1.项目的概念。美国项目管理学会（PMI）在项目知识管理体系（PMBOK）中为项目定义为：项目是为了完成某种独特的产品或服务所做的一次性努力。所谓“独特性”是指最终交付的项目是独一无二的，“一次性”是指项目开始到结束其期限是明确规定，不能是无限期，不确定的。项目是应该具有明确的总体目标，目标要素的多样性，各要素有机结合，资源的有限性和团队结合的临时性。
2.新产品导入项目管理的过程。新产品导入项目管理模式主要解决的问题是有限的时间与预算范围内，有效的组织企业内部的人力、物力、财力等资源，以实现企业项目目标。新产品导入的项目目标由成本，时间，质量相互影响和制约，质量要求是指生产出的产品无缺陷，能满足客户和企业本身的需要。时间是指进度目标，这关系到产品上市的时机。成本是指人员，资金和设备的投入。控制成本和风险是所有企业实现利益最大化的目标。
根据项目管理的五大基本活动和新产品导入的流程、目标、新产品导入实行项目管理的过程可按照项目先后顺序分为如下五大基本管理过程。
2.1定义项目目标。启动项目从定义明确的项目目标开始，项目管理的目标正如前面所述包括性能规格目标也就是产品的质量要求。时间进行目标，进行项目活动时项目团队要根据整个项目的情况列出项目清单，估计项目完成的时间，做出项目时间进度表。成本预算目标包括人员，资金和设备的投入。这三个目标是相辅相诚，相互影响和制约。企业要根据项目的主要目标在这三个目标中做好权衡。
2.2制定项目计划。项目计划的制定是为了不浪费时间，确保项目的有序进行，使团队更容易开展工作，使项目目标的实现概率更好。一个有效的项目计划可以实现4个目标：识别重要项目内容，明确项目计划的假设与条件，项目的可信性和项目团队的有效沟通。项目制定包括4个方面的内容：项目任务分解，项目时间估算，项目成本预算和项目风险管理。项目工作任务的分解是项目时间估算，项目成本预算和项目风险管理的基础和前提，只有定义了工作范围才能对估算出合理的项目的各项任务和整个项目的周期。有了明确的工作任务才会安排合适的人员进行工作，确定员工的工作量。項目的风险管理是考虑项目风险预测措施和应对对策。
2.3组建项目团队。首先，企业应选择一个合适的组织模式，目前企业常用的组织模式有：职能式组织模式，跨职能团队组织模式，矩阵式，项目管理办公室等，企业可以根据不同情况去选择合适的项目组织模式，组建项目团队还要挑选合适的团队人员，如果项目周期较长可以采用核心团队组织模式，其成员在10人左右。团队成员进行招募时可以从3步骤去实施，明确项目所需人员---匹配团队能力---确定人员。接下来项目经理应通过WBS任务分解图来明确成员的工作任务，成员提供详细的工作计划，经理按计划检查项目进度。项目团队组建完成后，项目经理应注意提升管理能力和领导力加强团队成员的稳定性管理，避免出现因成员的离职而造成整个项目的延期。
2.4项目进程监控。由于各方面原因，项目很难完全按计划完成，需要在项目进行时不断地对照项目目标，发现偏离及时地进行有效地修正纠偏。项目进程监控是对进度，成本，质量的监控。项目进行的监控，企业可以建立三个级别的监控人进行监控：企业决策评审员，项目经理，项目工程师，主要负责监控三个节点：项目各个决策评审点，项目里程碑节点和项目任务完成截止时间。项目成本监控，成本是实现企业利润最大化的手段，是项目监控的重要方面，企业可以采用成本报表方式进行监控。
2.5项目成果交付。项目成果交付是项目管理五大管理活动的最后一项，新产品导入项目的成果交付意味着新产品上市后评审，新产品导入项目成果交付主要包括：客户认可，得到客户的认可是指新产品上市后达到了预期的销售量，项目团队在这一过程还得跟进行客户的反馈意见，及时解决问题。企业认可，新产品上市一段时间后，销售数量和销售指标达到了所定义的目标，那么这个项目才能算成功的项目。通过上市后评审，项目团队提交项目文件，做好与下一阶段项目的交接工作，总结项目实施过程中的问题与经验，评价团队成员表现并进行适当激励，解散项目团队，项目工作正式完成。 3.项目管理在新产品导入项目中的实施。新产品导入项目在整个项目实施管理中将经历四个过程：项目的启动；项目的计划；项目的实施；项目的结束。如果是比较复杂的新產品导入项目，为了实施对项目过程有力的进度，成本，物料准备等的控制，就需要将每个时期划分几个阶段。每一个阶段的完成情况就会影响下一阶段的完成效果。我们可以将每一个阶段当成一个独立的小项目进行管理。这样可以发挥不同阶段中团队的专业技能。在导入前期，产品的设计和项目团队的专业性可以更好地完成导入方案规划，后期量产阶段，生产管理是项目推进的主流。
本文以安防产品为例分析新产品导入项目管理的应用过程。
3.1新产品导入项目的启动。以客户定制新产品导入项目为例，在项目启动之前，新产品项目启动相关人员权责及项目启动步骤如下：（1）市场部业务员： 负责与客户进行沟通。（2）工程部文员： 建立产品物料清单， 对客户物料编号， 做好公司工程图纸发放受控工作。（3）生产部、质量部、物控部： 对公司现有设备、技术、产能等各方面进行初步评估，评估是否能满足客户对新产品的要求，如发现问题需要更改的工程资料，客户应进行发放更改，企业内部相关部门评审无异议则由工程文员通知各相关负责人。 （4）业务员与客户进行深入沟通，并达成共识后将召开项目启动会议。各职能部门负责人参加会议，由项目经理将新产品相关资料与要求传达下去，明确各职能部门应完成的目标与任务。
3.2新产品导入的计划阶段。项目启动会议之后，各部门对新产品范围，产品验收标准，项目可交付成果以及限制条件等都有了较清晰的认识。项目经理根据以上情况对新产品导入项目会拟定实施计划与实现目标并按照客户所要求的进度目标安排职能部门的工作任务与进度，通过与各相关负责人的讨论沟通编制出新产品导入计划表。
3.3新产品导入的实施与控制阶段。新产品导入的实施与控制分三个步骤进行。
（1）工程验证试产（EVT）。工程验证试产的实施目的是检验新产品功能，方便研发人员制定产品参数，产品规格以及测试要求，试产数量在10PCS左右。在工程验证试产前，客户已发放了最初新产品所需的相关资料，公司按照客户的工程资料安排验证试产，项目工程部确认工程文件是否准备完善。主要文件有物料清单，制造商信息，电子线路图，工程制造指导书，各种生产测试设备等等。在工程验证试产阶段中，物料准备完善后，物控部安排试产，工业工程师跟踪试产，发现问题及时做好登记。样机试产结束后，工程部，品质部，生产部将试产过程中的问题进行讨论编写试产报告。项目经理将试产报告提交给客户，由客户对样板进行进一步的测试和评估并做出反馈意见。项目经理召开试产总结会议，总结试产中出现的各种问题并要求相关责任方做出整改措施，如样板完全符合客户要求则可以进行后续生产，否则将再次进行验证试产。
（2）设计验证试产（DVT）。设计验证试产阶段的生产数量在20PCS左右，主要是确保新产品能符合产品规格，性能，结构以及产品可靠性和环境等方面的要求。在EVT阶段实施成功后，客户将正式批准该产品进入DVT阶段，更新工程资料包括产品结构图，测试软件及程序，产品包装及装配图纸等。与EVT一样项目经理在正式进入DVT阶段时将召开会议，确认各项任务准备情况，对所需产品的工程资料有遗漏或异议之处及时与客户沟通。验证试产过程中，负责新产品导入的工程师在生产线亲自指导和监控，对出现的问题及时记录。样机生产完毕，项目工程部召开试产报告会议，编写样品试产报告，转交客户，客户对样品进行测试和评估对试产报告做出反馈，评估无问题将继续下一阶段，如出现重大问题，则通过客户和技术部门的评估和研究决定是否再进行样板试产。
（3）小批量试产（MVT）。小批量试产数量在100件左右，试产的目的是测试产品应用现在的制造方法及制造过程生产出来的新产品能否达到客户要求的标准，产品性能，结构，质量是否达标。通常产品生产良率应达到95%以上。在小批量试产阶段质量工程师将协助整个生产过程，出现问题将重新执行这一过程。试产完毕将交付客户5件以上的样品，由客户进行评估，审核并对试产报告给予反馈。
3.4新产品导入的结束阶段。当小批量试产产品通过了各种评估，测试，良率达到了95%以上，客户将发放正式量产文件，最终确定产品设计与产品价格。项目经理组织各相关职能部门召开总结会议，宣布新产品正式进入量产阶段，也意味着新产品导入项目管理工作的完成。
三、结语
新产品导入阶段是产品的实现阶段，经过设计与开发后，产品进入测试与矫正阶段，这个阶段投入时间、人物、物力较多，任务复杂繁重。如果在新产品导入中实行有效的项目管理方法与理论可以确保实现项目执行的时间、质量、成本目标。本文以安防产品为例分析新产品导入项目管理的应用过程，说明了在新产品导入项目中应用项目管理理论与方法的可行性。
参考文献：
[1]谈恒成. H公司新产品导入项目管理研究[J]. 企业技术开发月刊，2014，（35）：67-68.
[2]甘华鸣.新产品经理工作手册[M]. 北京：中国国际广播出版社，2000，10.
[3]（加）库珀著.新产品开发流程管理以市场为驱动（第4版）[M]. 北京：电子工业出版社，2013，3.
[4]朱惠民，黄婵君.新产品导入——企业的新产品导入[J]. 湖北：中国质量 China Quality，2011，03.
[5]项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOKR指南）（第4 版） [S]. 北京：电子工业出版社，2009.
[6]汪小金.项目管理方法论[M]，北京：人民出版社. 2011，2-12， 131-135，246-248.
作者简介：王晓燕（1979—）女。民族：汉。工商管理讲师。工程硕士。研究方向：企业管理。