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企业转型通常会面临两个挑战，首先是商业模式的转变。第二个挑战是要有预见未来的能力。
有着“民营餐饮企业第一股”美誉的湘鄂情，近期的一系列动作让人咋舌：2013年7月，收购江苏中昱环保科技51%的股权；2014年2月，旗下全资子公司合肥湘鄂情与合肥天焱绿色能源签订《股权转让协议》，进军环保领域；3月，一周内收购中视精彩和笛女影视两家影视文化公司；5月12日，推出36亿元巨额的再融资计划，用于投资互联网新媒体市场；5月26日，联手中科院计算技术研究所，共同创办“大数据与网络新媒体联合实验室”；同月，与上海瀛联体感智能科技有限公司共同出资成立上海爱猫新媒体数据科技有限公司；6月6日，全资子公司河南湘鄂情投资管理有限公司的100%股权及相关债权以8000万元转让，一方面可以缓解目前现金流紧张的状况，另一方面也预示着公司将整体剥离餐饮业务。
盛极而衰
湘鄂情的步子越迈越急，越迈越大，未来的发展方向几乎都跟餐饮八竿子打不着边，这首先是大环境使然。
据中国烹饪协会最新的报告显示，2013年全国餐饮收入2.5万亿元，同比增长9%，增速创21年来最低值，用餐时间服务员多过顾客成为普遍现象。湘鄂情所处的高端餐饮受挫最严重，北上广等一线城市业绩下滑超过20%，二三线市场平均降幅超过30%，全国餐饮企业月倒闭率高达15%，整个餐饮行业陷入自非典时期之后的最低谷。
湘鄂情的衰退尤为明显。在2012年年底“国八条”、“限制三公消费”等政策出台后，社会上反对奢侈浪费、提倡勤俭节约蔚然成风，在此背景之下，湘鄂情2013年的财报显示股东净利润为-5.64亿元，同比下降788.86%，就算全年关闭了13家门店也没有任何作用。
湘鄂情落到这步田地，与企业为了谋求急速扩张而高举借债也有关系，公司资产负债率逐年攀升，高于同行的平均水平。2012年12月湘鄂情募资4.5亿用于补充流动资金，而为了偿还银行借款、股份质押融资等资金，董事长孟凯在2013年11月先后减持湘鄂情和三特索道的股份，套现5.6亿元。
实际上，从湘鄂情发展的路径来看，它的确是把餐饮这个“正业”做到了登峰造极。15年前北漂的孟凯一定没想到自己的事业能和政策有这么大的关系，当年在北京的第一家店因为开在八大部委的附近，尝到了极大的甜头，公务宴请的餐饮市场十分巨大，而湘鄂情准确的选址、高档的装修、糅合各菜系的高端菜式，使得销售额在短短的几年内从5000万元攀升到逾6亿元。
当新政出台，市场环境骤变，湘鄂情显然没有任何预期管理，无论是出资1.35亿收购上海齐鼎发展快餐业务，还是收购龙德华发展团餐业务，抑或是生硬地直接把人均消费500元降为100元，湘鄂情除了门店减少三分之一以外，什么成绩都没有做出来，转型的套路毫无章法。至此，局外人最想问的问题莫过于：熟悉的餐饮行业尚且不能做好，跨界进入环保、影视、大数据，湘鄂情能行吗？
战略突围
实际上，大环境的艰难并不是湘鄂情一家在面对，很多同行都在积极地寻求餐饮市场的机会，但是这种“小碎步”的调整相比湘鄂情的大刀阔斧来说，简直就是天壤之别。
同样定位高端的小南国，2013年的财报显示净利润67.1万元，同比下滑99.4%，下降的原因主要是同店销售下降10%以及关闭门店的一次性冲销。小南国去年的营收增长主要得益于新餐厅的增长，2014年小南国会继续在新店方面的投入，比如增加10到12家“南小馆”、2—3家“小小南国”，而“上海小南国”及高端品牌“慧公馆”数量则维持在现有的水平。
同时，小南国还在去年年底入驻天猫，开网店出售其食材和品牌商品、线下餐券等，显然只要能增收的渠道都要尝试，作为如日中天的电子商务当然不能放过。但是从销售情况看，消费者对小南国餐券的热爱远远高于其食材和商品，这也说明从门店零售到走传统快速消费品的渠道是不容易的，在产品定位、包装、营销和物流配送上有着商业模式上的截然不同，更何况跨界。
所以，最简单的方法莫过于开发大众市场，这几乎是大多数高端餐饮企业的共同选择。比如净雅开始增加家常菜、小海鲜，停售高档鱼翅燕窝等单价200元以上的菜品，引进火锅来丰富业态，酝酿着收购团膳企业，开展地铁餐饮项目，在居民集中租住区和集中商务区的地铁站点提供餐饮服务，目的都是希望可以弥补高端正餐的亏损。
全聚德也是颇有危机感的企业，比如利用原来下午14—16时的员工休息时间，面向大众提供自制的特色茶点。全聚德还积极地引入IDG等战略投资者，重新启动全聚德品牌战略定位，聚焦于“中华第一烤鸭店”，继续扩建食品业务产能，拓展理性消费餐饮市场，最终在2013年下半年缩小了亏损的幅度。
这些尝试都是十分有益的，也表明转型并不是一蹴而就的事情，要在自己核心优势的基础上顺势而为，目光要放远但眼前必须一步一个脚印地走好、走踏实。对大多数餐饮企业、甚至是绝大多数的传统销售企业来说，由于市场环境的改变，政策的不断优化升级，特别是电子商务、移动互联网浪潮的冲击，在未来3—5年一定会面临转型的挑战，转型转错了也许是找死，但是不转型就只能等死，所以这是一个需要提前思考的战略性课题。
转型挑战
企业转型通常会面临两个挑战，首先是商业模式的转变。
就像餐饮企业的定位从高端转向中低端，从门店零售转向外卖、网上零售或进入传统卖场，这些转变都需要对新的商业模式有所了解，因为整体的运作流程、营销手法都会不一样。比如转向大众餐饮，湘鄂情肯定不会在部委附近开店；再如出售相关的食材和食品，产品的卖相不是最重要的，关键是产品的包装、独特卖点以及你怎么去宣传它；又如工业化生产食品并卖进商场超市，则需要懂得进场规则，超市陈列及促销的技巧。这些既需要清晰的市场分析，更需要有合适的人才去操盘、去参与整个转型的过程。
第二个挑战是要有预见未来的能力。许多企业不要说5年规划，就连比较清晰的年度计划都没有，走一步看一步，什么生意好做就投资什么，就像湘鄂情这样“大尺度”的跨界，严格意义上讲还不能叫投资，充其量只能叫投机。也许个性豪爽、爱交朋友的孟凯在餐桌上结交了有很多门路的朋友，也许这些人脉也的确有实力、有后台，但孟凯对于未来企业的发展一定不敢说胸有成竹，因为无论是环保、影视，还是互联网大数据，孟凯都不是第一个进入的人，这些行业进入门槛不高，更新换代快，没有两把刷子（核心竞争力）就十分容易被市场淘汰掉，所以进入一个完全陌生的领域，对于未来的判断一定是心里没底的，就更谈不上管理和控制了。
企业转型是一件不容易的事情，假设你是一名冰球运动员在考虑改行，你是选择去打曲棍球呢，还是直接奔向大家都觉得有前途的足球呢？答案可能没有对错，关键在于你对你的选择了解多少、对未来了解多少、你为这个选择准备了多少，以及你是否想好了如果失败怎么办
有着“民营餐饮企业第一股”美誉的湘鄂情，近期的一系列动作让人咋舌：2013年7月，收购江苏中昱环保科技51%的股权；2014年2月，旗下全资子公司合肥湘鄂情与合肥天焱绿色能源签订《股权转让协议》，进军环保领域；3月，一周内收购中视精彩和笛女影视两家影视文化公司；5月12日，推出36亿元巨额的再融资计划，用于投资互联网新媒体市场；5月26日，联手中科院计算技术研究所，共同创办“大数据与网络新媒体联合实验室”；同月，与上海瀛联体感智能科技有限公司共同出资成立上海爱猫新媒体数据科技有限公司；6月6日，全资子公司河南湘鄂情投资管理有限公司的100%股权及相关债权以8000万元转让，一方面可以缓解目前现金流紧张的状况，另一方面也预示着公司将整体剥离餐饮业务。
盛极而衰
湘鄂情的步子越迈越急，越迈越大，未来的发展方向几乎都跟餐饮八竿子打不着边，这首先是大环境使然。
据中国烹饪协会最新的报告显示，2013年全国餐饮收入2.5万亿元，同比增长9%，增速创21年来最低值，用餐时间服务员多过顾客成为普遍现象。湘鄂情所处的高端餐饮受挫最严重，北上广等一线城市业绩下滑超过20%，二三线市场平均降幅超过30%，全国餐饮企业月倒闭率高达15%，整个餐饮行业陷入自非典时期之后的最低谷。
湘鄂情的衰退尤为明显。在2012年年底“国八条”、“限制三公消费”等政策出台后，社会上反对奢侈浪费、提倡勤俭节约蔚然成风，在此背景之下，湘鄂情2013年的财报显示股东净利润为-5.64亿元，同比下降788.86%，就算全年关闭了13家门店也没有任何作用。
湘鄂情落到这步田地，与企业为了谋求急速扩张而高举借债也有关系，公司资产负债率逐年攀升，高于同行的平均水平。2012年12月湘鄂情募资4.5亿用于补充流动资金，而为了偿还银行借款、股份质押融资等资金，董事长孟凯在2013年11月先后减持湘鄂情和三特索道的股份，套现5.6亿元。
实际上，从湘鄂情发展的路径来看，它的确是把餐饮这个“正业”做到了登峰造极。15年前北漂的孟凯一定没想到自己的事业能和政策有这么大的关系，当年在北京的第一家店因为开在八大部委的附近，尝到了极大的甜头，公务宴请的餐饮市场十分巨大，而湘鄂情准确的选址、高档的装修、糅合各菜系的高端菜式，使得销售额在短短的几年内从5000万元攀升到逾6亿元。
当新政出台，市场环境骤变，湘鄂情显然没有任何预期管理，无论是出资1.35亿收购上海齐鼎发展快餐业务，还是收购龙德华发展团餐业务，抑或是生硬地直接把人均消费500元降为100元，湘鄂情除了门店减少三分之一以外，什么成绩都没有做出来，转型的套路毫无章法。至此，局外人最想问的问题莫过于：熟悉的餐饮行业尚且不能做好，跨界进入环保、影视、大数据，湘鄂情能行吗？
战略突围
实际上，大环境的艰难并不是湘鄂情一家在面对，很多同行都在积极地寻求餐饮市场的机会，但是这种“小碎步”的调整相比湘鄂情的大刀阔斧来说，简直就是天壤之别。
同样定位高端的小南国，2013年的财报显示净利润67.1万元，同比下滑99.4%，下降的原因主要是同店销售下降10%以及关闭门店的一次性冲销。小南国去年的营收增长主要得益于新餐厅的增长，2014年小南国会继续在新店方面的投入，比如增加10到12家“南小馆”、2—3家“小小南国”，而“上海小南国”及高端品牌“慧公馆”数量则维持在现有的水平。
同时，小南国还在去年年底入驻天猫，开网店出售其食材和品牌商品、线下餐券等，显然只要能增收的渠道都要尝试，作为如日中天的电子商务当然不能放过。但是从销售情况看，消费者对小南国餐券的热爱远远高于其食材和商品，这也说明从门店零售到走传统快速消费品的渠道是不容易的，在产品定位、包装、营销和物流配送上有着商业模式上的截然不同，更何况跨界。
所以，最简单的方法莫过于开发大众市场，这几乎是大多数高端餐饮企业的共同选择。比如净雅开始增加家常菜、小海鲜，停售高档鱼翅燕窝等单价200元以上的菜品，引进火锅来丰富业态，酝酿着收购团膳企业，开展地铁餐饮项目，在居民集中租住区和集中商务区的地铁站点提供餐饮服务，目的都是希望可以弥补高端正餐的亏损。
全聚德也是颇有危机感的企业，比如利用原来下午14—16时的员工休息时间，面向大众提供自制的特色茶点。全聚德还积极地引入IDG等战略投资者，重新启动全聚德品牌战略定位，聚焦于“中华第一烤鸭店”，继续扩建食品业务产能，拓展理性消费餐饮市场，最终在2013年下半年缩小了亏损的幅度。
这些尝试都是十分有益的，也表明转型并不是一蹴而就的事情，要在自己核心优势的基础上顺势而为，目光要放远但眼前必须一步一个脚印地走好、走踏实。对大多数餐饮企业、甚至是绝大多数的传统销售企业来说，由于市场环境的改变，政策的不断优化升级，特别是电子商务、移动互联网浪潮的冲击，在未来3—5年一定会面临转型的挑战，转型转错了也许是找死，但是不转型就只能等死，所以这是一个需要提前思考的战略性课题。
转型挑战
企业转型通常会面临两个挑战，首先是商业模式的转变。
就像餐饮企业的定位从高端转向中低端，从门店零售转向外卖、网上零售或进入传统卖场，这些转变都需要对新的商业模式有所了解，因为整体的运作流程、营销手法都会不一样。比如转向大众餐饮，湘鄂情肯定不会在部委附近开店；再如出售相关的食材和食品，产品的卖相不是最重要的，关键是产品的包装、独特卖点以及你怎么去宣传它；又如工业化生产食品并卖进商场超市，则需要懂得进场规则，超市陈列及促销的技巧。这些既需要清晰的市场分析，更需要有合适的人才去操盘、去参与整个转型的过程。
第二个挑战是要有预见未来的能力。许多企业不要说5年规划，就连比较清晰的年度计划都没有，走一步看一步，什么生意好做就投资什么，就像湘鄂情这样“大尺度”的跨界，严格意义上讲还不能叫投资，充其量只能叫投机。也许个性豪爽、爱交朋友的孟凯在餐桌上结交了有很多门路的朋友，也许这些人脉也的确有实力、有后台，但孟凯对于未来企业的发展一定不敢说胸有成竹，因为无论是环保、影视，还是互联网大数据，孟凯都不是第一个进入的人，这些行业进入门槛不高，更新换代快，没有两把刷子（核心竞争力）就十分容易被市场淘汰掉，所以进入一个完全陌生的领域，对于未来的判断一定是心里没底的，就更谈不上管理和控制了。
企业转型是一件不容易的事情，假设你是一名冰球运动员在考虑改行，你是选择去打曲棍球呢，还是直接奔向大家都觉得有前途的足球呢？答案可能没有对错，关键在于你对你的选择了解多少、对未来了解多少、你为这个选择准备了多少，以及你是否想好了如果失败怎么办