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中国农业科学院农业环境与可持续发展研究所(以下简称“环发所”)现有在职职工108人。几年前开始组织文化的实践，形成了视觉识别系统，但还没形成完整的文化理念体系。2007年环发所聘请同心动力入驻，借助外力探索自身的文化个性，以求用文化推动管理。
初见环发所梅旭荣所长，我们就感觉到了科学家严谨务实、高度负责的学风。梅所长对环发所的发展历史、管理变迁、科研瓶颈有着深刻的见解：“创新就是人的思维的创新，是科研环境的创新。环发所人的价值最重要。我希望我们的管理上升到文化管理，文化管理为主，制度管理为辅。”
随着访谈和调研的深入，我们逐步掌握了环发所管理实践和组织文化的基本状况——
创新发展历程
第一阶段(1953年至1977年)组织文化萌芽阶段
1953年中国农业气象组成立，1957年更名为中国农业科学院农业气象研究室(环发所前身)。1966至1977年，学科合并损失严重，人员流失较多，科研基本停滞。这一阶段是环发所组织文化的萌芽阶段。
在这一时期，农业气象研究从无到有，逐步形成了完整的学科和独特的研究方法，为我国农业生产布局、农业资源利用、农业灾害防治做出了重要的贡献。环发所的管理体现出极强的合作精神，科研人员和管理人员没有明显区分，课题也融合在一起。高度负责、团结合作、互相学习、踏实研究、认真严谨的科学态度已经形成，成为环发所宝贵的精神财富。
第二阶段(1978年至2000年)组织文化雏形阶段
1978年，环发所迎来了科学的春天，承担和参与了国家重大科研课题，并获得部级、国家级奖项。
这一阶段围绕中低产田的开发，在如何利用气候资源方面做了大量研究。80年代末基本奠定了农业气候区划的基础。期间开展了中外合作交流，引进国外农业生产技术，为1986年我国粮食第一次突破4亿吨做出了重大的贡献。90年代后期，研究重点转到全球气候变化的背景下，如何减缓气候变化对脆弱地带的影响，以利于农业的发展。这一阶段员工竞争意识逐步增强，价值取向开始多元化，基本形成了以敬业、感恩、创新、诚信、务实、竞争等为主要基调的文化雏形。
第三阶段(2001年以来)组织文化成长阶段
这一阶段克服了科技体制改革中的种种困难，完成了与生物防治所的合并，走上了以人为本、培育优势、发展能力、建设队伍、优化机制、壮大资本的发展之路，致力于打造全新的科研平台。通过建立特色明显的农业气象学、农业水资源与水环境学、农业环境工程、农业生态学等四大学科体系，形成了结构合理的科研团队和机构，科研“国家队”的作用日益显现。“培育竞争优势，强化创新能力”的工作思路，体现了管理的逐步规范，创新、敬业、务实等优秀文化因子得到提升。
明晰创新文化导向
在调研中发现，环发所文化的突出问题是导向不鲜明。四个文化价值导向中，目标绩效、层级规范、团队支持、灵活变革导向值排序，依次为26.18、26.02、24.75和23.05。创新文化的沟通和信任平台、共享机制还没有完全建立，导致创新文化导向并不占据主导位置。
文化状况分析：环发所使命认知比较一致，依次为社会、国家和员工，员工具备较高的责任感。愿景认知和认同度较高，有较为明确的发展方向。核心价值观认知和认同度较低，员工价值取向多元，存在需要整合的亚文化。各研究室群体文化具有较大的差异，有利于整体创新氛围的构建。不同层级关注点不同，高层希望带领全所健康发展，关注发展层面问题；中层关心自身职位安全，更加注重操作和执行；基层员工关注生活保障和工作机会，首先想的是完成份内工作。
员工均衡分析：员工分为两大类，一类为管理团队，偏重过程控制，有较强的行政化管理色彩。其原因一是旧的管理体制和机制的惯性；二是科研体制改革增加了管理的深度和细度，对管理人员的素质提出了更高的要求，使管理人员产生畏难情绪，不愿改变；三是激励机制的缺失，使得管理人员缺少转变的动力。另一类为科研团队，存在着过度竞争现象，合作意识下降，凝聚力和忠诚度降低，导致诚信受损，合作和沟通发生障碍。虽然目前所内加大科研环境改善的力度，但是科研人员对科研成果的取得需要更大范围的合作与交流的趋势认识不足，对平台建设积极性不高，缺乏良好的沟通氛围和信任基础。
通过充分调研和仔细分析，发现环发所管理问题的归因是非营利性研究机构的体制和科研项目运作机制之间存在矛盾。具体是用人僵化、激励和考核不到位等问题。必须调整管理思路、改进科研项目运作机制，加强学科管理，强调每个学科的综合长远发展，注重各学科之间的优势互补和协调共进，关注科研平台的建设和整体竞争力提升，关注员工发展，调动广大员工的工作热情。
因此，环发所需要明确以创新为主题的文化导向，无论是管理还是科研团队，都要变革观念，在全所范围内进行“人的思维的创新，科研环境的创新”，搭建创新和合作平台，成为本项目的重点。
构筑创新文化体系
项目组将环发所组织文化体系命名为《创新为魂》，开宗明义指出全所文化导向，以引领员工行为。
环发所的使命为“致力于农业环境领域的科学发现和技术创新，支撑农业可持续发展”，很好承载了环发所员工对国家、对社会的高度责任感和使命追求，同时突出了环发所鲜明的组织个性和研究方向。更加清晰了“管理为科研服务”的管理思路，有助于环发人对科研机构“参与式”的管理方式以及更为灵活的管理方法的广泛认同，并对管理团队和科研团队提出了新的要求。
环发所的愿景是“成为农业环境领域国内领先、国际知名的科研机构”，意味着环发所要在科研人才、科研成果、科研地位、科研平台建设、国际声誉等方面获得长足的发展，拥有蓬勃的创新实力和创新氛围，组织具有良好的“生态”运行机制，员工具备极高的科研水平和道德修养。虽然环发所已经是科研的“国家队”，但环发人对标国际大型研究机构，不断寻找自身的优势和差距，着眼于未来的长远发展，肩负着国计民生的历史重任，不断描绘着宏伟远大的发展蓝图，还需要以更加开放的心态营建交流、合作、发展平台，以更加务实的作风默默耕耘，在自身的研究领域收获累累硕果。
使命和愿景已经清晰，环发人该怎样践行使命、实现愿景呢?对照《调研报告》中的分析，咨询团队和环发人反复探讨，把“创新卓越、惟实惟真、臻和至善、合作共赢”作为核心价值观，并拟定了关键行为准则，为全体环发人提供了行为依据。
核心价值观既有对环发所优秀文化基因的继承，又有针对未来发展的思考。同时每一个价值观都配有深入细致的解读和界定，被赋予行为层面的指导意义。核心价值观理清了创新与制度、合作与规范、公平与效率之间的关系，反映出環发所对四个文化导向的理解和实践重点。
变革创新导向强调的是创新能力、适应性和获取资源的能力。灵活变革导向的文化，要求环发所不但要营造创新的氛围，搭建创新的平台，更要从管理制度上激励员工创造性地开展工作，提出有建设性的意见，不断提升环发所的研发能力和管理服务水平。
团队支持导向意味着真正按照“以人为本、以研为本”的要求开展各项团队建设，关注每一位员工的成长，关注每一个团队的发展，关注整个环发所的长远利益。通过关注员工的切身利益和满足其职业发展需求，提升员工能力并培养人才；通过理顺沟通渠道，搭建沟通平台，促进内外信息交流；通过开展深层的合作，构建各个学科团队内部以及学科团队之间互相支撑、优势互补的良好发展态势。
优化层级规范导向文化，意味着管理为科研服务的理念，优化制度和流程，减少不必要的限制，简化报告和审批流程；意味着在全体员工中树立合规意识，使组织成员严格遵守规章制度，从而提升环发所的整体执行力。优化层级规范导向并不意味着对制度和流程的漠视，相反要增强制度流程的约束力，进一步增强规范意识和精细意识，有助于环发所管理的进一步规范。
优化目标绩效导向文化，意味着要优化考核和激励机制，通过科学合理的目标管理，切实做到考核公正、激励有效，进一步营造良好的竞争氛围，调动广大员工的积极性。优化目标绩效导向并不意味着放弃竞争和目标，相反要求环发所营造有序的良性竞合环境，同时聚焦核心目标，集中优势取得更加丰硕的研究成果。
继续创新之旅
践行《创新为魂》文化手册，需要管理层形成共识，不断提升文化管理能力，用文化的视角审视工作中的问题，用文化的方式和手段促进环发所的发展；更需要全体员工文化认同，诚信自律，约束自身行为，共同塑造、演绎、发展，用同一种思维，发出同一种声音，追求与组织同样高度的理想，在环发所这个大舞台上尽情发挥才华与智慧，创造更大的个人和组织价值。
初见环发所梅旭荣所长，我们就感觉到了科学家严谨务实、高度负责的学风。梅所长对环发所的发展历史、管理变迁、科研瓶颈有着深刻的见解：“创新就是人的思维的创新，是科研环境的创新。环发所人的价值最重要。我希望我们的管理上升到文化管理，文化管理为主，制度管理为辅。”
随着访谈和调研的深入，我们逐步掌握了环发所管理实践和组织文化的基本状况——
创新发展历程
第一阶段(1953年至1977年)组织文化萌芽阶段
1953年中国农业气象组成立，1957年更名为中国农业科学院农业气象研究室(环发所前身)。1966至1977年，学科合并损失严重，人员流失较多，科研基本停滞。这一阶段是环发所组织文化的萌芽阶段。
在这一时期，农业气象研究从无到有，逐步形成了完整的学科和独特的研究方法，为我国农业生产布局、农业资源利用、农业灾害防治做出了重要的贡献。环发所的管理体现出极强的合作精神，科研人员和管理人员没有明显区分，课题也融合在一起。高度负责、团结合作、互相学习、踏实研究、认真严谨的科学态度已经形成，成为环发所宝贵的精神财富。
第二阶段(1978年至2000年)组织文化雏形阶段
1978年，环发所迎来了科学的春天，承担和参与了国家重大科研课题，并获得部级、国家级奖项。
这一阶段围绕中低产田的开发，在如何利用气候资源方面做了大量研究。80年代末基本奠定了农业气候区划的基础。期间开展了中外合作交流，引进国外农业生产技术，为1986年我国粮食第一次突破4亿吨做出了重大的贡献。90年代后期，研究重点转到全球气候变化的背景下，如何减缓气候变化对脆弱地带的影响，以利于农业的发展。这一阶段员工竞争意识逐步增强，价值取向开始多元化，基本形成了以敬业、感恩、创新、诚信、务实、竞争等为主要基调的文化雏形。
第三阶段(2001年以来)组织文化成长阶段
这一阶段克服了科技体制改革中的种种困难，完成了与生物防治所的合并，走上了以人为本、培育优势、发展能力、建设队伍、优化机制、壮大资本的发展之路，致力于打造全新的科研平台。通过建立特色明显的农业气象学、农业水资源与水环境学、农业环境工程、农业生态学等四大学科体系，形成了结构合理的科研团队和机构，科研“国家队”的作用日益显现。“培育竞争优势，强化创新能力”的工作思路，体现了管理的逐步规范，创新、敬业、务实等优秀文化因子得到提升。
明晰创新文化导向
在调研中发现，环发所文化的突出问题是导向不鲜明。四个文化价值导向中，目标绩效、层级规范、团队支持、灵活变革导向值排序，依次为26.18、26.02、24.75和23.05。创新文化的沟通和信任平台、共享机制还没有完全建立，导致创新文化导向并不占据主导位置。
文化状况分析：环发所使命认知比较一致，依次为社会、国家和员工，员工具备较高的责任感。愿景认知和认同度较高，有较为明确的发展方向。核心价值观认知和认同度较低，员工价值取向多元，存在需要整合的亚文化。各研究室群体文化具有较大的差异，有利于整体创新氛围的构建。不同层级关注点不同，高层希望带领全所健康发展，关注发展层面问题；中层关心自身职位安全，更加注重操作和执行；基层员工关注生活保障和工作机会，首先想的是完成份内工作。
员工均衡分析：员工分为两大类，一类为管理团队，偏重过程控制，有较强的行政化管理色彩。其原因一是旧的管理体制和机制的惯性；二是科研体制改革增加了管理的深度和细度，对管理人员的素质提出了更高的要求，使管理人员产生畏难情绪，不愿改变；三是激励机制的缺失，使得管理人员缺少转变的动力。另一类为科研团队，存在着过度竞争现象，合作意识下降，凝聚力和忠诚度降低，导致诚信受损，合作和沟通发生障碍。虽然目前所内加大科研环境改善的力度，但是科研人员对科研成果的取得需要更大范围的合作与交流的趋势认识不足，对平台建设积极性不高，缺乏良好的沟通氛围和信任基础。
通过充分调研和仔细分析，发现环发所管理问题的归因是非营利性研究机构的体制和科研项目运作机制之间存在矛盾。具体是用人僵化、激励和考核不到位等问题。必须调整管理思路、改进科研项目运作机制，加强学科管理，强调每个学科的综合长远发展，注重各学科之间的优势互补和协调共进，关注科研平台的建设和整体竞争力提升，关注员工发展，调动广大员工的工作热情。
因此，环发所需要明确以创新为主题的文化导向，无论是管理还是科研团队，都要变革观念，在全所范围内进行“人的思维的创新，科研环境的创新”，搭建创新和合作平台，成为本项目的重点。
构筑创新文化体系
项目组将环发所组织文化体系命名为《创新为魂》，开宗明义指出全所文化导向，以引领员工行为。
环发所的使命为“致力于农业环境领域的科学发现和技术创新，支撑农业可持续发展”，很好承载了环发所员工对国家、对社会的高度责任感和使命追求，同时突出了环发所鲜明的组织个性和研究方向。更加清晰了“管理为科研服务”的管理思路，有助于环发人对科研机构“参与式”的管理方式以及更为灵活的管理方法的广泛认同，并对管理团队和科研团队提出了新的要求。
环发所的愿景是“成为农业环境领域国内领先、国际知名的科研机构”，意味着环发所要在科研人才、科研成果、科研地位、科研平台建设、国际声誉等方面获得长足的发展，拥有蓬勃的创新实力和创新氛围，组织具有良好的“生态”运行机制，员工具备极高的科研水平和道德修养。虽然环发所已经是科研的“国家队”，但环发人对标国际大型研究机构，不断寻找自身的优势和差距，着眼于未来的长远发展，肩负着国计民生的历史重任，不断描绘着宏伟远大的发展蓝图，还需要以更加开放的心态营建交流、合作、发展平台，以更加务实的作风默默耕耘，在自身的研究领域收获累累硕果。
使命和愿景已经清晰，环发人该怎样践行使命、实现愿景呢?对照《调研报告》中的分析，咨询团队和环发人反复探讨，把“创新卓越、惟实惟真、臻和至善、合作共赢”作为核心价值观，并拟定了关键行为准则，为全体环发人提供了行为依据。
核心价值观既有对环发所优秀文化基因的继承，又有针对未来发展的思考。同时每一个价值观都配有深入细致的解读和界定，被赋予行为层面的指导意义。核心价值观理清了创新与制度、合作与规范、公平与效率之间的关系，反映出環发所对四个文化导向的理解和实践重点。
变革创新导向强调的是创新能力、适应性和获取资源的能力。灵活变革导向的文化，要求环发所不但要营造创新的氛围，搭建创新的平台，更要从管理制度上激励员工创造性地开展工作，提出有建设性的意见，不断提升环发所的研发能力和管理服务水平。
团队支持导向意味着真正按照“以人为本、以研为本”的要求开展各项团队建设，关注每一位员工的成长，关注每一个团队的发展，关注整个环发所的长远利益。通过关注员工的切身利益和满足其职业发展需求，提升员工能力并培养人才；通过理顺沟通渠道，搭建沟通平台，促进内外信息交流；通过开展深层的合作，构建各个学科团队内部以及学科团队之间互相支撑、优势互补的良好发展态势。
优化层级规范导向文化，意味着管理为科研服务的理念，优化制度和流程，减少不必要的限制，简化报告和审批流程；意味着在全体员工中树立合规意识，使组织成员严格遵守规章制度，从而提升环发所的整体执行力。优化层级规范导向并不意味着对制度和流程的漠视，相反要增强制度流程的约束力，进一步增强规范意识和精细意识，有助于环发所管理的进一步规范。
优化目标绩效导向文化，意味着要优化考核和激励机制，通过科学合理的目标管理，切实做到考核公正、激励有效，进一步营造良好的竞争氛围，调动广大员工的积极性。优化目标绩效导向并不意味着放弃竞争和目标，相反要求环发所营造有序的良性竞合环境，同时聚焦核心目标，集中优势取得更加丰硕的研究成果。
继续创新之旅
践行《创新为魂》文化手册，需要管理层形成共识，不断提升文化管理能力，用文化的视角审视工作中的问题，用文化的方式和手段促进环发所的发展；更需要全体员工文化认同，诚信自律，约束自身行为，共同塑造、演绎、发展，用同一种思维，发出同一种声音，追求与组织同样高度的理想，在环发所这个大舞台上尽情发挥才华与智慧，创造更大的个人和组织价值。