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摘要：企业作为经济和价值主体，在运营过程特别在采购工作中，往往会由于利益诱导引发舞弊问题。对此，很多企业深受困扰。本文从采购监管实践的角度，基于反舞弊体系治理的思考，提出了采购工作的内控理念及其相应的管理体系。
关键词：采购；内控；管理；问题
中图分类号：F270；F239.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）012-000-02
随着市场经济的发展和社会生产力的提高，企业之间的购销活动变得越来越频繁，同时在购销双方博弈中由于生产过剩引起了天平通常向买方倾斜，于是在利益的驱动下，销售企业为促成交易往往会对采购企业中能影响甚至决定采购的人员进行攻关，相关人员也可能利用手中的权力主动进行寻租，从而引发了采购领域的腐败和舞弊的问题。对此，大多数企业特别是民营企业的所有者和管理层为减少采购风险，通常的做法是安排一个家人、亲戚或特别信任的身边人总管采购工作。但是，由于管理机制未建立或不健全，结果通常是要么管之则死，要么不管则乱，问题多多。那么，怎样才能把采购工作管好起来呢？
在采购工作监管实践中，我们建立了内控管理操作体系，从正面引导和反面约束双重管控，收到了预期效果。采购内控管理体系，可概括为“一体、两面、六线、十八点”。“一体”就是以构筑内控运行为目的的采购内控体系，“两面”就是从正面引导和反面约束去规范内控管理的基本框架，“六线”和“十八点”是对内控管理基本框架的进一步细化和具体化。详见图1所示：
一、正面引导：要规范、要透明、要精益
（一）要规范
在正面规范中，“没有规矩，不成方圆”，有章可守是指建立健全采购工作的运行和管理制度，减少无章无序风险；守章必严和违章必究是指采取措施监督和保障采购运行和管理制度的执行落地，减少有章不知、有章不守和守章不严的情况。有章可依、守章必严和违章必究共同构成了采购工作的规范性要求。规范性作为内控线路之一，是采购工作内控管理的基础线路，其功能主要侧重于事前的预防性控制。实际工作中，采购制度包含采购基本制度和与其配套的采购具体管理制度，采购基本制度主要从方向、原则和框架上对采购进行规范，属于公司级文件，一般由公司分管采购工作的公司领导主持起草并经公司总经理批准发布实施；采购具体管理制度是从操作的角度对公司采购基本制度的具体化和必要补充，可由采购部门负责人起草并组织相关部门评审后，经公司总经理批准执行。制度的执行过程中，由独立的企业内部第三方（比如审计部门）负责监督制度的执行情况并对违反制度的现象进行披露和问责，从而促进制度的持续完善和保障制度的执行效果。
（二）要透明
透明度情况是判断采购工作内控与否的直观依据，也是关系采购信任程度的考量因素，建立充分透明的采购运行机制是采购工作内控管理的保障线路，其功能主要侧重于事中的诊断性控制。透明度包括适度知情、多人参与和分岗制衡三个要点，适度知情要求采购信息在一定范围内的公开公示，合理接受特定人员的监督和质询；多人参与要求任何采购环节应当同时有两人以上的工作交叉，且定期实行岗位轮换；分岗制衡要求对不相容采购岗位分离设置，形成相互牵制、相互监督的岗位运行体系。比如，采购部门向企业管理层和监督部门定期报送有关采购状况的工作报告，对大宗采购及时向相关部门公示并进行集体决策，向供方传递任何单独一个采购人员均无法决定采购事项的信息，采购业务的前端供应开发与后端订单分配的分岗设置等等，均属采购透明度的具体措施。
（三）要精益
精益化来源于生产，也可应用于采购，主要解决供方选择和价格确定在逻辑及数值方面的依据。精益化是采购工作内控管理的技术线路，其功能主要侧重于对采购业绩进行量化评价并为事后治理改进提供精准依据。精益化可从合理依据、可知价值和持续改善三个环节去运作。合理依据主要体现为采购业务的5R原则，即合适的时间（Right time）、合适的数量（Right quantity）、合适的质量（Right quality）、合适的价格（Right price）、合适的地点（Right place）。可知价值主要体现为采购人员对采购项目市场价值的认知，包括通过供应开发打破独家供应、识别和破解供方价格联盟、进行采购项目成本分析、向具有市场代表性的非本司供方询价、招标和竞价采购等措施，并在这过程中建立和完善数据信息。持续改善要求对自查和他查所发现的问题进行确认、分析，并采取措施进行改善，然后对改善效果进行跟踪和评估，必要时再改善，从而形成持续改进的内控循环。
二、反面约束：不要舞弊、不要乱作为、不要无作为
（一）不要舞弊
舞弊涉及采购人员的职业操守问题，采购出现舞弊行为不仅会造成企业的经济损失，还会破坏企业形象，并对企业产生持续很坏的影响，因此企业对舞弊行为通常是零容忍，谁碰上，轻者处罚，重者立即开除，甚至还追究法律责任。在企业的采购工作中，舞弊行为常常发生在绩效考评和采购交易环节，往往表现为绩效上的欺上瞒下、弄虚作假，采购交易中的以权谋惠、吃拿卡要，甚至以损害企业利益换取个人好处、贪污受贿等情况。由于采购业务容易滋生舞弊，而舞弊对企业内控伤害很大，因此反舞弊就成为企业采购工作内控管理的重点线路。反舞弊事关企业发展大局，也是一项系统性的、复杂的、长期的工作，是企业不能回避和忽视的问题。日常工作中，反舞弊通常侧重建立一个预防、发现和威慑机制，并通过投诉、举报、巡查、审计、处理等监察活动形成对舞弊行为无机可为、为之则知、知之则罚的作用。
（二）不要乱作为
乱作为涉及采购人员的工作能力问题，乱作为包括有章不守、有令不行、有禁不止等情况，客观上与舞弊有相似之处，但主观上有区别，舞弊出于为谋取私利而故意为之，而乱作为通常出于为把工作做好却因认知缺失或应对不当而错误为之。因此，对乱作为不能一棍打死，也不能放纵，需要具体情况具体分析。首先，采购人员需要知晓公司采购相关的制度和流程的有关规定，要理解这些规定，要把这些规定变成开展工作的依据；其次，采购人员要保持畅通的沟通渠道，及时准确接收公司的有关指令和禁令，该为而为不该为而止，减少信息传递失真，确保做到令行禁止；第三，建立乱作为中的行为性质和人员素质的甄别机制，对于故意的乱作为，及时按舞弊行为处理，对于对岗位和业务不熟悉的人员开展培训，对于经培训和教育确实无法胜任岗位职责的合理调换，确保适人适岗。
（三）不要无作为
无作为涉及采购人员的工作态度问题，工作中常常表现为消极被动、惊难怕苦、推卸责任等情况。无作为对内控管理来说，虽然没有大的破坏力，但是会引起效仿并影响团队士气，是需要合理敲打的内控线路。那么，如何治理无作为的问题呢？这要从无作为的诱发因素着手。无作为通常由两方面的因素引起：一是生活无经济压力、得过且过、不思进取；二是害怕承担责任，抱着不做不错、少做少错、多做多错的心理。对此，企业应当建立良性的竞争机制，必要时通过绩效考评实行末位淘汰，让无作为者无处藏身；同时要鼓励多做事、敢创新，允许采购人员在可控的范围内犯错，并且让其真切感受到多做事比不做事对个人更有利。另外，在分析问题时对事不对人，面对困难时互帮互助的工作氛围，也是企業解决无作为问题的良方。
三、量化评价：让内控管理可视化
在采购工作的内控管理中，为便于制订管理方案和对管理效果进行测量，可对内控管理体系的各要素（体、面、线、点）赋予分值，并列成表格进行测评。详见表1所示：
内控管理体系的测评对象可以是采购人员个人，也可以是采购工作组，但主要是对整个采购运作情况测评。测评人可以是测评对象的直接上级，也可以是采购业务的监督部门，还可以是测评对象进行自我测评。测评结果可以作为改进采购体系内控管理的依据，也可以作为对采购工作考核方式之一。通过对采购工作内控管理各环节进行量化评价，从而提高内控管理的可视、可测、可管水平。
关键词：采购；内控；管理；问题
中图分类号：F270；F239.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）012-000-02
随着市场经济的发展和社会生产力的提高，企业之间的购销活动变得越来越频繁，同时在购销双方博弈中由于生产过剩引起了天平通常向买方倾斜，于是在利益的驱动下，销售企业为促成交易往往会对采购企业中能影响甚至决定采购的人员进行攻关，相关人员也可能利用手中的权力主动进行寻租，从而引发了采购领域的腐败和舞弊的问题。对此，大多数企业特别是民营企业的所有者和管理层为减少采购风险，通常的做法是安排一个家人、亲戚或特别信任的身边人总管采购工作。但是，由于管理机制未建立或不健全，结果通常是要么管之则死，要么不管则乱，问题多多。那么，怎样才能把采购工作管好起来呢？
在采购工作监管实践中，我们建立了内控管理操作体系，从正面引导和反面约束双重管控，收到了预期效果。采购内控管理体系，可概括为“一体、两面、六线、十八点”。“一体”就是以构筑内控运行为目的的采购内控体系，“两面”就是从正面引导和反面约束去规范内控管理的基本框架，“六线”和“十八点”是对内控管理基本框架的进一步细化和具体化。详见图1所示：
一、正面引导：要规范、要透明、要精益
（一）要规范
在正面规范中，“没有规矩，不成方圆”，有章可守是指建立健全采购工作的运行和管理制度，减少无章无序风险；守章必严和违章必究是指采取措施监督和保障采购运行和管理制度的执行落地，减少有章不知、有章不守和守章不严的情况。有章可依、守章必严和违章必究共同构成了采购工作的规范性要求。规范性作为内控线路之一，是采购工作内控管理的基础线路，其功能主要侧重于事前的预防性控制。实际工作中，采购制度包含采购基本制度和与其配套的采购具体管理制度，采购基本制度主要从方向、原则和框架上对采购进行规范，属于公司级文件，一般由公司分管采购工作的公司领导主持起草并经公司总经理批准发布实施；采购具体管理制度是从操作的角度对公司采购基本制度的具体化和必要补充，可由采购部门负责人起草并组织相关部门评审后，经公司总经理批准执行。制度的执行过程中，由独立的企业内部第三方（比如审计部门）负责监督制度的执行情况并对违反制度的现象进行披露和问责，从而促进制度的持续完善和保障制度的执行效果。
（二）要透明
透明度情况是判断采购工作内控与否的直观依据，也是关系采购信任程度的考量因素，建立充分透明的采购运行机制是采购工作内控管理的保障线路，其功能主要侧重于事中的诊断性控制。透明度包括适度知情、多人参与和分岗制衡三个要点，适度知情要求采购信息在一定范围内的公开公示，合理接受特定人员的监督和质询；多人参与要求任何采购环节应当同时有两人以上的工作交叉，且定期实行岗位轮换；分岗制衡要求对不相容采购岗位分离设置，形成相互牵制、相互监督的岗位运行体系。比如，采购部门向企业管理层和监督部门定期报送有关采购状况的工作报告，对大宗采购及时向相关部门公示并进行集体决策，向供方传递任何单独一个采购人员均无法决定采购事项的信息，采购业务的前端供应开发与后端订单分配的分岗设置等等，均属采购透明度的具体措施。
（三）要精益
精益化来源于生产，也可应用于采购，主要解决供方选择和价格确定在逻辑及数值方面的依据。精益化是采购工作内控管理的技术线路，其功能主要侧重于对采购业绩进行量化评价并为事后治理改进提供精准依据。精益化可从合理依据、可知价值和持续改善三个环节去运作。合理依据主要体现为采购业务的5R原则，即合适的时间（Right time）、合适的数量（Right quantity）、合适的质量（Right quality）、合适的价格（Right price）、合适的地点（Right place）。可知价值主要体现为采购人员对采购项目市场价值的认知，包括通过供应开发打破独家供应、识别和破解供方价格联盟、进行采购项目成本分析、向具有市场代表性的非本司供方询价、招标和竞价采购等措施，并在这过程中建立和完善数据信息。持续改善要求对自查和他查所发现的问题进行确认、分析，并采取措施进行改善，然后对改善效果进行跟踪和评估，必要时再改善，从而形成持续改进的内控循环。
二、反面约束：不要舞弊、不要乱作为、不要无作为
（一）不要舞弊
舞弊涉及采购人员的职业操守问题，采购出现舞弊行为不仅会造成企业的经济损失，还会破坏企业形象，并对企业产生持续很坏的影响，因此企业对舞弊行为通常是零容忍，谁碰上，轻者处罚，重者立即开除，甚至还追究法律责任。在企业的采购工作中，舞弊行为常常发生在绩效考评和采购交易环节，往往表现为绩效上的欺上瞒下、弄虚作假，采购交易中的以权谋惠、吃拿卡要，甚至以损害企业利益换取个人好处、贪污受贿等情况。由于采购业务容易滋生舞弊，而舞弊对企业内控伤害很大，因此反舞弊就成为企业采购工作内控管理的重点线路。反舞弊事关企业发展大局，也是一项系统性的、复杂的、长期的工作，是企业不能回避和忽视的问题。日常工作中，反舞弊通常侧重建立一个预防、发现和威慑机制，并通过投诉、举报、巡查、审计、处理等监察活动形成对舞弊行为无机可为、为之则知、知之则罚的作用。
（二）不要乱作为
乱作为涉及采购人员的工作能力问题，乱作为包括有章不守、有令不行、有禁不止等情况，客观上与舞弊有相似之处，但主观上有区别，舞弊出于为谋取私利而故意为之，而乱作为通常出于为把工作做好却因认知缺失或应对不当而错误为之。因此，对乱作为不能一棍打死，也不能放纵，需要具体情况具体分析。首先，采购人员需要知晓公司采购相关的制度和流程的有关规定，要理解这些规定，要把这些规定变成开展工作的依据；其次，采购人员要保持畅通的沟通渠道，及时准确接收公司的有关指令和禁令，该为而为不该为而止，减少信息传递失真，确保做到令行禁止；第三，建立乱作为中的行为性质和人员素质的甄别机制，对于故意的乱作为，及时按舞弊行为处理，对于对岗位和业务不熟悉的人员开展培训，对于经培训和教育确实无法胜任岗位职责的合理调换，确保适人适岗。
（三）不要无作为
无作为涉及采购人员的工作态度问题，工作中常常表现为消极被动、惊难怕苦、推卸责任等情况。无作为对内控管理来说，虽然没有大的破坏力，但是会引起效仿并影响团队士气，是需要合理敲打的内控线路。那么，如何治理无作为的问题呢？这要从无作为的诱发因素着手。无作为通常由两方面的因素引起：一是生活无经济压力、得过且过、不思进取；二是害怕承担责任，抱着不做不错、少做少错、多做多错的心理。对此，企业应当建立良性的竞争机制，必要时通过绩效考评实行末位淘汰，让无作为者无处藏身；同时要鼓励多做事、敢创新，允许采购人员在可控的范围内犯错，并且让其真切感受到多做事比不做事对个人更有利。另外，在分析问题时对事不对人，面对困难时互帮互助的工作氛围，也是企業解决无作为问题的良方。
三、量化评价：让内控管理可视化
在采购工作的内控管理中，为便于制订管理方案和对管理效果进行测量，可对内控管理体系的各要素（体、面、线、点）赋予分值，并列成表格进行测评。详见表1所示：
内控管理体系的测评对象可以是采购人员个人，也可以是采购工作组，但主要是对整个采购运作情况测评。测评人可以是测评对象的直接上级，也可以是采购业务的监督部门，还可以是测评对象进行自我测评。测评结果可以作为改进采购体系内控管理的依据，也可以作为对采购工作考核方式之一。通过对采购工作内控管理各环节进行量化评价，从而提高内控管理的可视、可测、可管水平。