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【摘 要】 从打工到创业，“临危受命”的担子为什么会落到已是退休之年的周连会肩上？从哈飞集团公司复合材料厂副厂长回津后进国企到内退、接着到私企打工，再担起天津雅福尔建筑装饰材料有限公司总经理这个担子，他始终坚信，机会垂青那些情怀与能力兼备的人，经营自己、经营企业，道理都是类似的。
【关键词】 周连会 天津雅福尔建筑装饰材料有限公司
创业 营销
2012年元旦，位于天津市西青区怡和工业园的天津雅福尔建筑装饰材料有限公司（以下简称“雅福尔公司”），正面临着企业“生存还是毁灭”的问题：行业产品市场过剩、产品利润逐年下降、企业出现负债经营的困难局面。迫使老板打算关闭企业转让出去，但卖给谁？还背着债呢。不卖，谁接这个“烫手山芋”？
目光投向了十年前进厂打工、后来成为企业生产技术骨干的副总经理周连会和他的现在合作伙伴——一位农民工出身，多年来在他的培养和带动下，从一名员工到掌握和熟悉企业产品生产技术及管理的骨干李保才的身上。就这样，已经60周岁的他带着合作伙伴接下了这个企业又开始了新的创业。从此，他们背上了几十万元的外债和担负起三十多名员工的生计问题，他能力挽狂澜吗？
新起点：转变管理思路，从管理要效益
原有企业在地区同行业中还算有一定规模和影响力，由于受市场影响和企业自身问题，从2007年以来生产规模逐渐萎缩，从最初150多人的企业调整到2011年底60多人。规模缩小了，但原有的管理方式没有变，企业运行成本较高，以致于生存非常困难。针对这种小型企业又以手工操作为主的特点，他们接过厂子后，人员调整到30多人。从管理入手，首先减少管理人员的数量和简化管理层级，用人成本和车辆等费用减少了。总经理、厂长直接抓到底层的生产、技术和营销。二是改变营销策略，由原定员定编的营销人员变为按合同业务签约量提成的营销方式，减少管理成本。三是调整生产结构缩小生产、办公用房用地减少租赁费用，盘活多余的厂房和用地减少租赁成本。通过管理上的创新，节约了许多开支，大幅度降低了企业的运行成本，在提高产品的市场竞争力同时也为提高企业效益赢得了空间。
新理念：转变经营思路，从经营上增效益。
雅福尔建筑装饰材料有限公司（原雅尚建筑装饰工程有限公司）自1993年创立“朗孚”石膏线品牌以来，一直致力于建筑艺术装饰制品的设计、研发与制造，现已形成欧式、中式古典建筑装饰构件及园林景观艺术制品等三大系列产品。涉及材料有石膏、GRC、GRG、玻璃钢及人造砂岩等。
该公司生产的建筑装饰制品，主要以内装修用石膏线及异型制品、外檐用GRC水泥欧式、中式装饰构件为主，在本地区有较长历史，开发的“朗孚牌”石膏线在本地区及周边市场有很高知名度。因近几年都看好这个产品市场，由于投资少、不需要什么复杂设备、准入门槛较低，一些小作坊式厂家异军突起，对市场挑战性很大。这类产品由于市场的饱和度及企业的自身原因，企业的规模和效益逐年严重萎缩。与十几年前比，虽然人工费翻了近几倍，原材料涨了一倍多，但同样产品价格还在原地踏步，甚至略有下降。可想企业的生存空间是越来越小。
在这种困难的时刻，他与合伙人举债接过这块“烫手山芋”深知难度与风险。必须有新的举措并开拓新的经营思路。经过十多年在这个企业和老板一起打拼的他做过技术、干过营销、掌过管理，困难很大但也考虑了自身的优势。毅然又迎接这新的挑战。
首先，在经营思路上要发挥技术优势。在保持原有常规产品产能情况下，不与小厂拼价格，重点承揽高端的装饰工程制品，做出差异，做出品牌。几年来，在公司为承担天津市南京路上的威斯汀酒店吊顶装饰工程基础上，他还为我们展示了近期承担泰安道丽思卡尔顿酒店做的项目效果图，均采用一种新型的GRG装饰材料生产的各种装饰构件，如楼梯扶手的花瓶柱、墙壁装饰柱及大型装饰造型线、欧式灯饰吊顶等。由于对产品技术、工艺和工期等都有较高的要求，是一般小廠家所不能及的。从工程展示图中我们还看到加工各种不同规格的异形吊顶，比如，像直径5米多、不规则的“猪大肠”造型吊顶、大直径的螺旋式吊顶造型等。怎样达到特殊效果？他带领团队，在消化设计、研究塑模、选用材料及制作工艺上下功夫，认真对待每一个工程，最终达到设计效果，受到客户的认可和好评。
二是稳住和保持一定的技术骨干，承揽高难度的装饰工程产品，依靠的是有稳定的技术骨干和具有一支生产经验的人员队伍。对于以手工操作与模具配合的产品来说，有经验的技术工人很关键，几年来，由于市场的不规范竞争，也时有不择手段的厂家来挖人，弄得措手不急而吃过苦头。他与合伙人从而进一步注重技术团队的发展，以优厚的待遇稳住和留住人才来保持生产的稳定性。在管理上注意与员工保持和谐的劳动关系。在脏累差的操作环境中，工人可以放着音响听着歌曲干活，缓解压力。他并以合伙人心态处理好与厂长的合作关系。
三是调整营销思路，改变过去以重批发轻零售的做法，价格方面根据市场情况对个别品种产品实行了价格浮动。以前产品是以保证供给经销商为主，由于受市场冲击原因，销售量受到影响，根据这一情况，及时调整营销思路，在稳定一部分经销商队伍的同时，通过扩大零售渠道，能更多地接触客户，扩大产品的影响力，并使产品向周边地区市场延伸。几年来企业没有固定的直销队伍和人员，通过服务拉住一批老客户，引来一批新的回头客。
四是坚持产品的多元化，石膏线及制品是企业多年来的长线产品。在此基础上，还承揽GRC外延水泥构件、人造仿砂岩装饰制品、玻璃钢装饰制品等业务。这样，在市场淡季时生产还能连续开工，进一步发挥生产能力，让员工能保持相对的稳定收入，从而稳定生产人员队伍。积蓄力量以便承担其它工程。
敢担当：以打工的心态创业
机遇总是留给有准备的人。2001年初，他从国企内退后想再找份工作，挣点收入贴补家用。经朋友推荐进了“雅福尔公司”，多年来经历了几个岗位已和企业融入在一起，在产品研发、生产技术及管理上发挥了作用并得到在私企环境下的历练。 他向我们介绍了打工经历的一段故事，已脱离专业技术工作多年的他进厂后先是从事新产品开发又重新拾起了专业技术工作。后来老板考虑这个岗位没有级别收入上不去，三个月后，办公室行政管理缺人，就被调到办公室作主任工作。那时企业有150多人，除负责全厂职工日常管理工作外，负责原材料采购计划及实施、全厂的后勤维修管理工作，还包括一个职工食堂等。刚上岗没几天，赶上公司召开一次生产经营例会。会上一个车间主任提出一个老大难问题，反映食堂伙食不好，员工意见很大。食堂抓不好自然是办公室主任份内的事，他在会上认真承诺说：“给我几天时间，如果食堂没有起色我自动下岗”。下班后，他先到居民区菜市场转了一圈，买了3份外卖小炒样品，第二天上班带到单位找来食堂管理员兼厨师，那时候食堂是承包给管理员了。他说：“食堂的伙食成本比市场外卖要低得多（企业还承担一些费用），你要是不能按照这个价格做出这个标准，我只有先让你下岗，否则我就得先下岗”。有了参照标准和监督，结果第二天伙食就开始改善了。
在办公室干了三个月，他又被调到了营销部。那時产品价格上不去，市场遇到瓶颈，销售人员提了一堆困难。偶然的机会领导发现了他在经营方面还有点见解，就在一次会上让他讲讲企业营销的内容。当时也没想太多顾虑，就讲了有关营销、企业成本和产品成本核算、收支平衡点，后来讲到“温水煮青蛙”企业危机感上了，那时都已经中午开饭了，他问老板还讲吗？大家都鼓掌，一直讲到了十二点半。过了几天，老板又决定派他到营销部任副部长。于是，针对部门人员多，业务繁杂，他首先从基础工作做起，完善了业务人员岗位责任制，理顺分工、衔接业务之间关系。专门开会培训，基础管理工作初见了成效。
然而，三个月后，他又主动请缨去生产车间当了主任。为什么呢？还是在营销部他接洽了一个台湾企业的外加工业务，也是他代表公司签约的第一份外加工合同。首批加工量不太大，也是外商企业在考察他们的加工能力及品质。但在产品即将交付的关键时候，加工进度上生产车间不配合。离交付这批货还有半天时间（这时产品已加工完，就差表面钻孔，实际也就不到一个小时活），车间主任推辞说弄不出来（因为那时对这个以做模具为主的车间没有考核机制）。根据他的经验一点问题都没有，他就立即找老板说：第一次签约合同企业信誉很重要，我们将来要想长期合作加工这个产品，现在这种意识观念不行。好不容易找个业务如果生产不给保障，以后也就别想做这类业务了。老板一听反问我怎么办？我说把他辞了吧，别影响企业形象。老板听后一发愣，辞了他谁管合适？我去干。我很自信地说。老板看我很淡定，立即商量后当天就让我上岗了。下午，我亲自动手带领工人不到一小时抢出了这批活如期交付了产品。
从此，他在生产车间和工人一起打上了交道，一干就是十年。刚到车间，抓紧建立完善了车间各项管理制度、为控制对外加工产品成本及质量，按工序编写了产品加工工艺规程、制定各项材料消耗定额及考核办法、质量检验和验收标准、计件计酬定额等。为提高员工素质分别组织工人、班组长全员培训。那时，因生产比较忙，培训都是在晚上进行。因离家较远，交通又不方便，晚上有时就住在厂里。随着加工合同数量的增加，现有工人不能满足生产需要，开始招聘新工人并进行培训。他还向我们介绍说：为提高生产效率，组织现场操作演示，为达到效果，每次我先自己经过模拟操作准确后，然后进行示范培训。
开始，在做外加工时，最难办的是产品的最后工序修整毛坯，一是工人埋怨这个工资定得低积极性不高，二是验收虽有标准不好把握，工人与检验经常发生矛盾。为能有说服力，他自己动手示范让工人们看着修活。一个活用45分钟修好了，给的定额60分钟，如果会干的熟练后用不了45分钟。这样工人们服气了也不闹了，把他修的活让检验验过后，作个标记当验收比对样板放在固定位置上。这样解决了工人的情绪和检验员之间矛盾。
又如，当时单件产品成本控制不住，他就跟踪生产每个工序，发现在成型工序主要原材料消耗有浪费现象，原因是定额宽松。经过生产过程中对不同熟练的操作工人进行测试后，重新修定材料消耗定额，每天操作者定量打胶领料、过称计数，领多少料交几件产品都有规定。偷工减料？为了省料你做薄了产品强度不够，最后毛坯制品验收还要称重合格了才算达标。就这样，层层控制把关，消耗稳定了，产品质量也相对稳定了。这不就是最基础的科学管理么？
历练打磨，情怀不改
在做车间管理期间，为了企业能有长远的生存，还承担了多项公司的新产品开发工作，也走过了兴衰跌宕的路程。搞过家饰品开发，样品开发出来了因找不到市场，接不到订单而告流产。开发PU仿木家具装饰品及构件，在没有专业技术人员的情况下，为了节省费用自己动手，找资料、购样品、进行市场调研。到外地采购PU注射成型设备并吃住在厂家学习模具制作和生产技术。设备到厂安装调试后，找专业厂家筛选合适匹配的原材料，在他不懈的努力下，为定向出口加工配套厂家打出了第一套样品并通过鉴定封样。然而，市场并不是一帆风顺，因为在营销策略上的短板而无缘合作。之后，他两次开始南下参加广交会了解市场与外商的需求。但也因公司的经济实力不足，不能大量投入开发样品品种，也承担不起对小企业来说昂贵的摊位费。为此，该项目搁浅造成经济损失二十余万元。
将自己的产品提高技术含量送出国门，一直是企业老板的梦想，虽然有失败，但也提高了技术开发能力，培养了队伍。在后来的几年中，企业有机会接触了外商出口加工的业务，如为日本客商开发水泥装饰构件，经过几番磨合后得到外商的设计和采购商的认可，在合作即将成熟之际，外商邀请企业赴日本参加展销会并洽谈，但因出行的三人中有两人护照拒签没能成行，因此错过了好时机。有点亮点是成功为美国客户出口加工水泥装饰构件，因构件表面光洁度及尺寸要求严格，模具制作工艺上有很大难度，经努力在短期内完成了这个任务。为澳大利亚外商出口加工大号石膏线及轻型水泥装饰线。这些项目都是在他主持下带领团队完成的，为企业带来了一定的效益。他不仅是一个管理者，也是一个善于实践的操作者，凡是新项目都是自己先动手操作，掌握技术要领后示范给工人。有些项目的技术、生产工艺已经超出了他的专业范围，但老板把这一项项重要任务交给他放心。这些成功的实践都源于它在企业多年的历练与执着，对工作认真的态度和责任心，保持一种打工者的心态。 艰苦磨练，终身不忘
他是一名“老三届”初中毕业生，1969年初，他和千千万万同龄人一样，响应国家号召上山下乡到哈尔滨郊区插队成为一名知青。从此当一名农民每天脸朝黄土背朝天，学干各种农活，在艰苦条件下学会了磨练和吃苦精神。务农五年期间不仅学会各种农作物春种、夏管、秋收。还参加生产队承揽的副业，如火车站卸火车、抬齐腰粗的大木头、外出跟马车拉脚等都是些力气活，从不怕苦和累，由于村民的信任，当选过生产队的会计。五年后，在组织的推荐下，进入大学学习三年，毕业后被分配到哈尔滨飞机工业集团公司从事对口专业的技术研发工作。
后来，公司引进法国直升机制造技术因与研发项目都属于同一个专业，他是学复合材料的，从此，所在“攻关组”合并到复合材料厂繼续从事专业技术工作。在分厂期间，不过就因为一句话，让他从技术岗位又走到了管理岗位。有这样一段故事，一天有个工段长迟到了，考勤员在黑板上公布了迟到人员的名单。工段长的徒弟看了师傅的名字在列，就给擦掉了。他看见了就批评了他，而那名工人不服气，争论中也招来一些职工围观，正好也让分厂领导看见了，觉得周工挺正直，这个人敢说敢管，做管理工作就需要这样的人，在后来分厂调整部门管理人员时，让他做了分厂经营管理室主任。经营管理室负责几个机种的劳动定额、经济计划、统计和全厂职工劳动工资及人事管理。那时不考核经济效益，而是考核成本核算、劳动定额。一年后，由于那时正处在计划经济向市场经济的过渡时期，分厂不仅要完成军品任务还要承担一定的经济指标。要保职工的饭碗不受影响，分厂成立了民品开发组和民品生产，结合厂里的专业特点开发民品与市场接轨。根据领导要求，又让他兼管了这项工作。那时分厂没有经济自主权及行政对外签约合同用印，业务上的经济往来由总公司统管。开始出去谈业务需要自己掏钱买盒好烟带着，吃饭钱自己先垫付。
三年后，引进飞机生产进入了小批量生产阶段，这时生产上出现了瓶颈，也成了总公司的生产重点户，总生产长、总工、总检，总调三天两头的来分厂蹲点。由于生产所需原材料品种多、外供（公司内部）半成品部件及标准件都需要配套齐全才能生产，大部分低温保管材料需要进口配套、工序复杂，那时还没有进入微机管理时代，所有生产协调都靠人员来调度，所以，对管理者提出了更高的要求。如果不熟悉生产工艺技术的人员也是难以调度好生产。这时，领导又考虑到他这个人选，顶起了调度室主任工作（企业生产部门在调度室负责）。上岗后，还是从基础工作做起，抓住主要矛盾，从重点机种进行工序分解、按不同种类关键件、重要件、一般件所需生产条件绘出图表上墙，每天进行动态管理。调度人员进行了分工调整，重点调度人员进行业务辅导与跟踪，经过一段时间生产运行，初步扭转了被动局面，得到了总公司主抓生产领导的认可，以致一年后提拔到分厂副厂长岗位。
1989年，正在事业上有为的他，由于父亲年迈身体不好，应家人的要求，他舍弃了热爱又熟悉的这份专业工作，婉谢了公司的挽留，带着家人选择了调回家乡以便与兄弟们一样分担一份做长子孝心。回津后，进入国有化工企业，从事过设备管理、科技干部管理等工作。2001年，国有企业出现了困难，在国务院总理号召企业“减员增效”的大背景下，他选择了内退，来到了“雅福尔公司。”
回顾自己的职场生涯，他这样概括：“一半是机会，一半是能力，更离不开自身努力和勇于担当、与人为善的人生态度。”问起未来的打算，他表示，已近65周岁了，计划彻底退出经营与管理，把企业交给合作伙伴，做点力所能及的再帮一段年轻的合伙人。
“周经理”还会变回“周工”吗？还是会真的彻底“退休”？能肯定的是，即使退休，他对生活的热爱也不会稍减。二十年来，他业余爱好“旅游门券及铁路站台票收藏”。“知青资料”系列也是他的主题收藏，时代的印记烙刻在藏品上，也烙刻在他身上。在他的办公室放眼望去，满目青翠，竹子喜人。苏轼《定风波》有云：“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴”。
【参考文献】
[1] 杨峰.民营企业寻路：创新让创业不是梦[J].中国中小企业，2019（08）.
[2] 黄亮，熊剑彪，陈则林.中小创业型企业人力资源管理问题研究[J].商场现代化，2019（07）.
作者简介：刘佳（1987—），女，汉族，天津市人，责任编辑，文学硕士，单位：经营与管理杂志社，研究方向：人力资源管理，出版编辑理论与实务。
【关键词】 周连会 天津雅福尔建筑装饰材料有限公司
创业 营销
2012年元旦，位于天津市西青区怡和工业园的天津雅福尔建筑装饰材料有限公司（以下简称“雅福尔公司”），正面临着企业“生存还是毁灭”的问题：行业产品市场过剩、产品利润逐年下降、企业出现负债经营的困难局面。迫使老板打算关闭企业转让出去，但卖给谁？还背着债呢。不卖，谁接这个“烫手山芋”？
目光投向了十年前进厂打工、后来成为企业生产技术骨干的副总经理周连会和他的现在合作伙伴——一位农民工出身，多年来在他的培养和带动下，从一名员工到掌握和熟悉企业产品生产技术及管理的骨干李保才的身上。就这样，已经60周岁的他带着合作伙伴接下了这个企业又开始了新的创业。从此，他们背上了几十万元的外债和担负起三十多名员工的生计问题，他能力挽狂澜吗？
新起点：转变管理思路，从管理要效益
原有企业在地区同行业中还算有一定规模和影响力，由于受市场影响和企业自身问题，从2007年以来生产规模逐渐萎缩，从最初150多人的企业调整到2011年底60多人。规模缩小了，但原有的管理方式没有变，企业运行成本较高，以致于生存非常困难。针对这种小型企业又以手工操作为主的特点，他们接过厂子后，人员调整到30多人。从管理入手，首先减少管理人员的数量和简化管理层级，用人成本和车辆等费用减少了。总经理、厂长直接抓到底层的生产、技术和营销。二是改变营销策略，由原定员定编的营销人员变为按合同业务签约量提成的营销方式，减少管理成本。三是调整生产结构缩小生产、办公用房用地减少租赁费用，盘活多余的厂房和用地减少租赁成本。通过管理上的创新，节约了许多开支，大幅度降低了企业的运行成本，在提高产品的市场竞争力同时也为提高企业效益赢得了空间。
新理念：转变经营思路，从经营上增效益。
雅福尔建筑装饰材料有限公司（原雅尚建筑装饰工程有限公司）自1993年创立“朗孚”石膏线品牌以来，一直致力于建筑艺术装饰制品的设计、研发与制造，现已形成欧式、中式古典建筑装饰构件及园林景观艺术制品等三大系列产品。涉及材料有石膏、GRC、GRG、玻璃钢及人造砂岩等。
该公司生产的建筑装饰制品，主要以内装修用石膏线及异型制品、外檐用GRC水泥欧式、中式装饰构件为主，在本地区有较长历史，开发的“朗孚牌”石膏线在本地区及周边市场有很高知名度。因近几年都看好这个产品市场，由于投资少、不需要什么复杂设备、准入门槛较低，一些小作坊式厂家异军突起，对市场挑战性很大。这类产品由于市场的饱和度及企业的自身原因，企业的规模和效益逐年严重萎缩。与十几年前比，虽然人工费翻了近几倍，原材料涨了一倍多，但同样产品价格还在原地踏步，甚至略有下降。可想企业的生存空间是越来越小。
在这种困难的时刻，他与合伙人举债接过这块“烫手山芋”深知难度与风险。必须有新的举措并开拓新的经营思路。经过十多年在这个企业和老板一起打拼的他做过技术、干过营销、掌过管理，困难很大但也考虑了自身的优势。毅然又迎接这新的挑战。
首先，在经营思路上要发挥技术优势。在保持原有常规产品产能情况下，不与小厂拼价格，重点承揽高端的装饰工程制品，做出差异，做出品牌。几年来，在公司为承担天津市南京路上的威斯汀酒店吊顶装饰工程基础上，他还为我们展示了近期承担泰安道丽思卡尔顿酒店做的项目效果图，均采用一种新型的GRG装饰材料生产的各种装饰构件，如楼梯扶手的花瓶柱、墙壁装饰柱及大型装饰造型线、欧式灯饰吊顶等。由于对产品技术、工艺和工期等都有较高的要求，是一般小廠家所不能及的。从工程展示图中我们还看到加工各种不同规格的异形吊顶，比如，像直径5米多、不规则的“猪大肠”造型吊顶、大直径的螺旋式吊顶造型等。怎样达到特殊效果？他带领团队，在消化设计、研究塑模、选用材料及制作工艺上下功夫，认真对待每一个工程，最终达到设计效果，受到客户的认可和好评。
二是稳住和保持一定的技术骨干，承揽高难度的装饰工程产品，依靠的是有稳定的技术骨干和具有一支生产经验的人员队伍。对于以手工操作与模具配合的产品来说，有经验的技术工人很关键，几年来，由于市场的不规范竞争，也时有不择手段的厂家来挖人，弄得措手不急而吃过苦头。他与合伙人从而进一步注重技术团队的发展，以优厚的待遇稳住和留住人才来保持生产的稳定性。在管理上注意与员工保持和谐的劳动关系。在脏累差的操作环境中，工人可以放着音响听着歌曲干活，缓解压力。他并以合伙人心态处理好与厂长的合作关系。
三是调整营销思路，改变过去以重批发轻零售的做法，价格方面根据市场情况对个别品种产品实行了价格浮动。以前产品是以保证供给经销商为主，由于受市场冲击原因，销售量受到影响，根据这一情况，及时调整营销思路，在稳定一部分经销商队伍的同时，通过扩大零售渠道，能更多地接触客户，扩大产品的影响力，并使产品向周边地区市场延伸。几年来企业没有固定的直销队伍和人员，通过服务拉住一批老客户，引来一批新的回头客。
四是坚持产品的多元化，石膏线及制品是企业多年来的长线产品。在此基础上，还承揽GRC外延水泥构件、人造仿砂岩装饰制品、玻璃钢装饰制品等业务。这样，在市场淡季时生产还能连续开工，进一步发挥生产能力，让员工能保持相对的稳定收入，从而稳定生产人员队伍。积蓄力量以便承担其它工程。
敢担当：以打工的心态创业
机遇总是留给有准备的人。2001年初，他从国企内退后想再找份工作，挣点收入贴补家用。经朋友推荐进了“雅福尔公司”，多年来经历了几个岗位已和企业融入在一起，在产品研发、生产技术及管理上发挥了作用并得到在私企环境下的历练。 他向我们介绍了打工经历的一段故事，已脱离专业技术工作多年的他进厂后先是从事新产品开发又重新拾起了专业技术工作。后来老板考虑这个岗位没有级别收入上不去，三个月后，办公室行政管理缺人，就被调到办公室作主任工作。那时企业有150多人，除负责全厂职工日常管理工作外，负责原材料采购计划及实施、全厂的后勤维修管理工作，还包括一个职工食堂等。刚上岗没几天，赶上公司召开一次生产经营例会。会上一个车间主任提出一个老大难问题，反映食堂伙食不好，员工意见很大。食堂抓不好自然是办公室主任份内的事，他在会上认真承诺说：“给我几天时间，如果食堂没有起色我自动下岗”。下班后，他先到居民区菜市场转了一圈，买了3份外卖小炒样品，第二天上班带到单位找来食堂管理员兼厨师，那时候食堂是承包给管理员了。他说：“食堂的伙食成本比市场外卖要低得多（企业还承担一些费用），你要是不能按照这个价格做出这个标准，我只有先让你下岗，否则我就得先下岗”。有了参照标准和监督，结果第二天伙食就开始改善了。
在办公室干了三个月，他又被调到了营销部。那時产品价格上不去，市场遇到瓶颈，销售人员提了一堆困难。偶然的机会领导发现了他在经营方面还有点见解，就在一次会上让他讲讲企业营销的内容。当时也没想太多顾虑，就讲了有关营销、企业成本和产品成本核算、收支平衡点，后来讲到“温水煮青蛙”企业危机感上了，那时都已经中午开饭了，他问老板还讲吗？大家都鼓掌，一直讲到了十二点半。过了几天，老板又决定派他到营销部任副部长。于是，针对部门人员多，业务繁杂，他首先从基础工作做起，完善了业务人员岗位责任制，理顺分工、衔接业务之间关系。专门开会培训，基础管理工作初见了成效。
然而，三个月后，他又主动请缨去生产车间当了主任。为什么呢？还是在营销部他接洽了一个台湾企业的外加工业务，也是他代表公司签约的第一份外加工合同。首批加工量不太大，也是外商企业在考察他们的加工能力及品质。但在产品即将交付的关键时候，加工进度上生产车间不配合。离交付这批货还有半天时间（这时产品已加工完，就差表面钻孔，实际也就不到一个小时活），车间主任推辞说弄不出来（因为那时对这个以做模具为主的车间没有考核机制）。根据他的经验一点问题都没有，他就立即找老板说：第一次签约合同企业信誉很重要，我们将来要想长期合作加工这个产品，现在这种意识观念不行。好不容易找个业务如果生产不给保障，以后也就别想做这类业务了。老板一听反问我怎么办？我说把他辞了吧，别影响企业形象。老板听后一发愣，辞了他谁管合适？我去干。我很自信地说。老板看我很淡定，立即商量后当天就让我上岗了。下午，我亲自动手带领工人不到一小时抢出了这批活如期交付了产品。
从此，他在生产车间和工人一起打上了交道，一干就是十年。刚到车间，抓紧建立完善了车间各项管理制度、为控制对外加工产品成本及质量，按工序编写了产品加工工艺规程、制定各项材料消耗定额及考核办法、质量检验和验收标准、计件计酬定额等。为提高员工素质分别组织工人、班组长全员培训。那时，因生产比较忙，培训都是在晚上进行。因离家较远，交通又不方便，晚上有时就住在厂里。随着加工合同数量的增加，现有工人不能满足生产需要，开始招聘新工人并进行培训。他还向我们介绍说：为提高生产效率，组织现场操作演示，为达到效果，每次我先自己经过模拟操作准确后，然后进行示范培训。
开始，在做外加工时，最难办的是产品的最后工序修整毛坯，一是工人埋怨这个工资定得低积极性不高，二是验收虽有标准不好把握，工人与检验经常发生矛盾。为能有说服力，他自己动手示范让工人们看着修活。一个活用45分钟修好了，给的定额60分钟，如果会干的熟练后用不了45分钟。这样工人们服气了也不闹了，把他修的活让检验验过后，作个标记当验收比对样板放在固定位置上。这样解决了工人的情绪和检验员之间矛盾。
又如，当时单件产品成本控制不住，他就跟踪生产每个工序，发现在成型工序主要原材料消耗有浪费现象，原因是定额宽松。经过生产过程中对不同熟练的操作工人进行测试后，重新修定材料消耗定额，每天操作者定量打胶领料、过称计数，领多少料交几件产品都有规定。偷工减料？为了省料你做薄了产品强度不够，最后毛坯制品验收还要称重合格了才算达标。就这样，层层控制把关，消耗稳定了，产品质量也相对稳定了。这不就是最基础的科学管理么？
历练打磨，情怀不改
在做车间管理期间，为了企业能有长远的生存，还承担了多项公司的新产品开发工作，也走过了兴衰跌宕的路程。搞过家饰品开发，样品开发出来了因找不到市场，接不到订单而告流产。开发PU仿木家具装饰品及构件，在没有专业技术人员的情况下，为了节省费用自己动手，找资料、购样品、进行市场调研。到外地采购PU注射成型设备并吃住在厂家学习模具制作和生产技术。设备到厂安装调试后，找专业厂家筛选合适匹配的原材料，在他不懈的努力下，为定向出口加工配套厂家打出了第一套样品并通过鉴定封样。然而，市场并不是一帆风顺，因为在营销策略上的短板而无缘合作。之后，他两次开始南下参加广交会了解市场与外商的需求。但也因公司的经济实力不足，不能大量投入开发样品品种，也承担不起对小企业来说昂贵的摊位费。为此，该项目搁浅造成经济损失二十余万元。
将自己的产品提高技术含量送出国门，一直是企业老板的梦想，虽然有失败，但也提高了技术开发能力，培养了队伍。在后来的几年中，企业有机会接触了外商出口加工的业务，如为日本客商开发水泥装饰构件，经过几番磨合后得到外商的设计和采购商的认可，在合作即将成熟之际，外商邀请企业赴日本参加展销会并洽谈，但因出行的三人中有两人护照拒签没能成行，因此错过了好时机。有点亮点是成功为美国客户出口加工水泥装饰构件，因构件表面光洁度及尺寸要求严格，模具制作工艺上有很大难度，经努力在短期内完成了这个任务。为澳大利亚外商出口加工大号石膏线及轻型水泥装饰线。这些项目都是在他主持下带领团队完成的，为企业带来了一定的效益。他不仅是一个管理者，也是一个善于实践的操作者，凡是新项目都是自己先动手操作，掌握技术要领后示范给工人。有些项目的技术、生产工艺已经超出了他的专业范围，但老板把这一项项重要任务交给他放心。这些成功的实践都源于它在企业多年的历练与执着，对工作认真的态度和责任心，保持一种打工者的心态。 艰苦磨练，终身不忘
他是一名“老三届”初中毕业生，1969年初，他和千千万万同龄人一样，响应国家号召上山下乡到哈尔滨郊区插队成为一名知青。从此当一名农民每天脸朝黄土背朝天，学干各种农活，在艰苦条件下学会了磨练和吃苦精神。务农五年期间不仅学会各种农作物春种、夏管、秋收。还参加生产队承揽的副业，如火车站卸火车、抬齐腰粗的大木头、外出跟马车拉脚等都是些力气活，从不怕苦和累，由于村民的信任，当选过生产队的会计。五年后，在组织的推荐下，进入大学学习三年，毕业后被分配到哈尔滨飞机工业集团公司从事对口专业的技术研发工作。
后来，公司引进法国直升机制造技术因与研发项目都属于同一个专业，他是学复合材料的，从此，所在“攻关组”合并到复合材料厂繼续从事专业技术工作。在分厂期间，不过就因为一句话，让他从技术岗位又走到了管理岗位。有这样一段故事，一天有个工段长迟到了，考勤员在黑板上公布了迟到人员的名单。工段长的徒弟看了师傅的名字在列，就给擦掉了。他看见了就批评了他，而那名工人不服气，争论中也招来一些职工围观，正好也让分厂领导看见了，觉得周工挺正直，这个人敢说敢管，做管理工作就需要这样的人，在后来分厂调整部门管理人员时，让他做了分厂经营管理室主任。经营管理室负责几个机种的劳动定额、经济计划、统计和全厂职工劳动工资及人事管理。那时不考核经济效益，而是考核成本核算、劳动定额。一年后，由于那时正处在计划经济向市场经济的过渡时期，分厂不仅要完成军品任务还要承担一定的经济指标。要保职工的饭碗不受影响，分厂成立了民品开发组和民品生产，结合厂里的专业特点开发民品与市场接轨。根据领导要求，又让他兼管了这项工作。那时分厂没有经济自主权及行政对外签约合同用印，业务上的经济往来由总公司统管。开始出去谈业务需要自己掏钱买盒好烟带着，吃饭钱自己先垫付。
三年后，引进飞机生产进入了小批量生产阶段，这时生产上出现了瓶颈，也成了总公司的生产重点户，总生产长、总工、总检，总调三天两头的来分厂蹲点。由于生产所需原材料品种多、外供（公司内部）半成品部件及标准件都需要配套齐全才能生产，大部分低温保管材料需要进口配套、工序复杂，那时还没有进入微机管理时代，所有生产协调都靠人员来调度，所以，对管理者提出了更高的要求。如果不熟悉生产工艺技术的人员也是难以调度好生产。这时，领导又考虑到他这个人选，顶起了调度室主任工作（企业生产部门在调度室负责）。上岗后，还是从基础工作做起，抓住主要矛盾，从重点机种进行工序分解、按不同种类关键件、重要件、一般件所需生产条件绘出图表上墙，每天进行动态管理。调度人员进行了分工调整，重点调度人员进行业务辅导与跟踪，经过一段时间生产运行，初步扭转了被动局面，得到了总公司主抓生产领导的认可，以致一年后提拔到分厂副厂长岗位。
1989年，正在事业上有为的他，由于父亲年迈身体不好，应家人的要求，他舍弃了热爱又熟悉的这份专业工作，婉谢了公司的挽留，带着家人选择了调回家乡以便与兄弟们一样分担一份做长子孝心。回津后，进入国有化工企业，从事过设备管理、科技干部管理等工作。2001年，国有企业出现了困难，在国务院总理号召企业“减员增效”的大背景下，他选择了内退，来到了“雅福尔公司。”
回顾自己的职场生涯，他这样概括：“一半是机会，一半是能力，更离不开自身努力和勇于担当、与人为善的人生态度。”问起未来的打算，他表示，已近65周岁了，计划彻底退出经营与管理，把企业交给合作伙伴，做点力所能及的再帮一段年轻的合伙人。
“周经理”还会变回“周工”吗？还是会真的彻底“退休”？能肯定的是，即使退休，他对生活的热爱也不会稍减。二十年来，他业余爱好“旅游门券及铁路站台票收藏”。“知青资料”系列也是他的主题收藏，时代的印记烙刻在藏品上，也烙刻在他身上。在他的办公室放眼望去，满目青翠，竹子喜人。苏轼《定风波》有云：“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴”。
【参考文献】
[1] 杨峰.民营企业寻路：创新让创业不是梦[J].中国中小企业，2019（08）.
[2] 黄亮，熊剑彪，陈则林.中小创业型企业人力资源管理问题研究[J].商场现代化，2019（07）.
作者简介：刘佳（1987—），女，汉族，天津市人，责任编辑，文学硕士，单位：经营与管理杂志社，研究方向：人力资源管理，出版编辑理论与实务。