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[摘要]成功的ASP外包关系需要经历可行性分析、关系建立和关系管理3个阶段，在此过程中，组织需要根据其战略需要，从能力和经济的角度选择外包对象，根据ASP市场生态及风险状况决定外包是否可行，选择正确的提供商并与之签订恰当的外包关系，同时建立相应的风险管理机制，有效地协调与提供商的关系。
[关键词]ASP；外包；协调
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2009)08-0079-03
IT外包改变组织原有内部结构，对组织战略、运作管理以及内部功能调整产生深刻影响。应用服务提供商(Ap－plication Service Prowder，ASP)是指通过因特网或其他网络、以租用的方式、根据合同所确定服务级别，向客户提供IT应用服务的第三方公司。它是传统IT外包在网络时代的自然演化和创新的结果。然而，这种新兴的外包模式存在诸多风险。因此，需要基于系统性思维，遵循一定的步骤，构建与管理这种新型外包关系，这是成功应用ASP模式的关键。
一、可行性分析
首先应该对组织的外包策略进行可行性分析，主要涉及选择外包对象、考察ASP市场及其风险状况两个步骤。
步骤1：选择外包对象
选择性外包是IT外包的基本策略，只有正确地选择外包对象才有助于组织战略目标的实现。具体而言，应该综合考虑以下几个方面：
1 确定组织对各项IT应用的需求
本质上，IT战略为组织战略服务，需要与组织战略、运作管理相互适配，因此，组织必须首先确定到底需要哪些IT应用服务用于支撑组织战略，以及实现这些IT应用所必备的能力与资源，这是IT外包采用决策的出发点。同时应将需求落实到具体应用，例如，对供应链管理(sCM)、客户关系管理(cRM)、产品数据管理(PDM)、企业资源计划(ERP)、商务智能(BI)以及企业门户网站等方面的需求。除此之外，还应考虑技术、市场和管理等因素，例如，需要什么样的技术和人才、需要在多长时间内实现这些应用、必须具备哪些管理能力等。
1 考察ASP市场生态
ASP市场生态是复杂的，需要一定技术经济环境，以及ASP提供商、使能商、投资者、行业协会、政府等众多参与者的分工协作，才能实现有价值的IT应用服务。组织需要考察公共的技术基础设施，特别是网络带宽、响应时间、安全性等是否满足应用服务的要求；需要考察是否存在有能力(生存能力和技术能力)提供组织所需资源的提供商，包括这类提供商的数量，提供商与其他使能商的联盟情况等。
组织应该对ASP提供商有一个总体的了解，包括对提供商可能的依赖程度、对提供商的控制能力以及替代提供商的容易程度(涉及提供商的数量)等。如果没有足够多合适的提供商，安全的外包策略难于实现或存在较大的风险。
2 评估ASP市场风险
IT外包改变了组织原有的结构，甚至嵌入组织边界之内，失败的外包可能对组织产生致命的影响。因此，组织在决定是否采用ASP模式的外包策略之前，应该对ASP模式存在的风险因素及其可能造成的风险后果进行评估，事先分析风险因素发生的概率以及可能造成风险后果的程度，并对风险暴露作出初步的排序和判断，为制定相应的风险管理策略打下基础。
市场信用体系缺失是ASP市场发展的主要障碍之一。调查发现，国内ASP市场缺乏相应法律法规，甚至缺乏行业组织、行业自律与监管，这是为什么组织不愿意将应用和数据交由提供商集中管理的主要原因之一。因此，总体评估ASP市场的信用情况以及是否有相应的制度安排是有必要的。评估ASP市场风险状况的一个有效的途径是了解是否有类似成功的应用典范。
通过步骤2，组织对ASP市场状况、风险程度、提供商及其他参与者作出初步判断，如果市场状况总体是好的、风险暴露程度是可控的、提供商的能力资源是可用的，那么采用ASP外包模式应该是可行的，否则应该放弃这种外包选择。经过步骤1、2，组织完成采用ASP外包模式的可行性分析。
二、建立外包关系
在完成可行性分析之后，组织需要进一步选择一个正确的提供商，确定合作关系强度，并与之签订外包合同。如前所述，只有市场上有足够多能够提供类似组织所需IT应用服务的提供商，才能有效避免被没有合适能力或信用不好的提供商“锁定”，实现有效的控制风险。因此，有必要首先确定一组能够满足组织需求的可供选择的提供商。
步骤3：选择一组候选提供商
确定可供选择的提供商，对于组织成功地建立与管理ASP模式外包关系有着重要意义。为了实现这个目标，需要-首先确定资格预审标准，这些标准至少应该包括：提供商的生存能力与技术能力、市场声望与诚信记录、理念与动机、行业经验与应用典范等。其次，根据标准和所获取的信息进行评价，信息可以来自第三方或市场公开的信息(提供商以往的或现有的客户、政府或行业组织的相关信息和统计数据等)，由专家或相关人员根据相应标准进行打分。
生存能力和技术能力是提供商必须具备的，市场声望与 诚信记录是判断提供商是否值得信赖的重要参考，有行业经验的提供商能够更好地沟通，也具备更可信的能力，应用典范总体上展现了提供商的能力水平。需要特别指出的是，选择候选提供商时还应考虑提供商的理念及其与组织建立外包关系的主要动机。
理念反映了提供商的文化以及对诚信的态度，相近的文化可以减少冲突的可能性；提供商的动机与战略相关，还没有明确市场定位的提供商与客户建立外包关系可能仅仅是为了短期业务扩张需要，这样的提供商容易产生机会主义行为，例如，夸大自身能力(信息扭曲)。这种提供商一旦成长壮大或重新定位于其他细分市场时，可能会对原有客户采取责任逃避的行为，甚至公然违背合同条款，难于主动适应IT应用需求的变化，导致客户不得不与提供商重新协商合同或终止合作，这对客户来说是危险的。因此，选择基于缝隙市场战略的提供商，可能会更合适一些。 通过步骤3，能够尽量剔除那些能力不够、声望不佳、机会主义行为倾向严重、市场定位不明确的提供商，由此形成一组可供进一步选择的提供商。
步骤4：选择正确的提供商并签订正式合同
在这个环节里，组织与候选提供商进行实质性的沟通与接触，要求它们提供详细的定价模式、安全措施、应用服务的详细情况(或定制化应用服务的总体架构设计)、基本的合同条款、售后服务的承诺等。基于这些翔实的资料信息，组织可以制定更详细的评价指标体系，这些详细的指标体系包括：①生存能力：财务状况、客户基础、能力支持；②技术能力：技术人员、基础设施、集成能力、定制化能力、快速实现能力；③信用历史：诚信记录、市场声望；④安全措施：物理安全、传输安全、备份与存储、灾难恢复计划；⑤应用服务：可用性、可伸缩性、应用管理；⑥外包合同：定价模式、终止条款、隐藏成本。然后应用一定的评价方法(例如，层次分析法)，从这一组候选提供商中选择一个最为恰当的提供商。
在签订正式外包合同之前，组织还应该明确需要与提供商建立何种强度的外包关系。“强”关系支持一种战略伙伴关系，但容易造成对提供商的过度依赖，“弱”关系则有利于保持相对独立性。一般情况下，组织与ASP提供商的合作是一种逐步从开始的“弱”关系到“强”关系的发展过程，是一种从不成熟的一般合作关系到成熟的战略伙伴关系的发展过程。组织需要基于权变思想，根据具体的交易情况和环境因素，在“松散合作型一标准应用型一定制应用型一核心应用型一战略伙伴型”这个逐步增强的合作关系中去寻求恰当的定位。
正式外包合同主要涉及合同期限、服务级别协议、知识产权、定价模式、争议处理、退出机制(终止条款)以及保密承诺等。其中，最重要的是服务级别协议和终止条款。服务级别协议(sLA)是合同的重要组成部分，应该包括：应用的安全性、可用性、可伸缩性、基础设施、应用管理、监控、支持、交付、报告、计划与非计划停用、数据保密、不履行协议的书面通知、度量跟踪、测试计划、有条件转让协议等。合同还应该清楚地规定合同终止时对相关问题的处理，包括终止合同的告知条款、未了责任的履行、经济赔偿、应用功能与数据移植方面的安排等。
另外，合同本质上是不完备的，过分详细和刚性的合同可能是不合适的，也可能是代价高昂的，形式化的显性合同需要与隐性的社会化关系合同机制相互补充，才能有效地管理与提供商外包关系。因此，合同设计时应把握如下几个原则：适度柔性和激励相容的原则、与社会化机制相互补充的原则、控制与协调作用并重的原则。
三、管理外包关系
步骤5：建立外包风险管理机制
采用IT外包策略的组织不可避免地要承担相应的风险，特别是当外包的IT资源为组织核心竞争力的重要组成部分时，外包的风险可能给组织造成致命的伤害。因此，有必要建立相应的风险管理机制，对外包关系持续过程中的行为、绩效及其他不确定因素进行卓有成效的监控与度量、治理与协调，并启动相应的风险管理机制。风险管理过程包括：风险识别、风险分析、风险评估和风险对策，加上监控与度量、治理与协调的相互配合，形成对外包关系的有效风险管理，(如图1所示)。对提供商机会主义行为倾向的监控与治理是外包风险管理的重要内容。
风险可控是维持稳定的外包关系的前提。如果风险难于控制，组织应该考虑切换提供商，对切换的评估需要考虑切换成本及其他隐性成本，如果难于切换或成本太高，组织应该考虑重新调整其战略，甚至放弃外包策略。
步骤6：协调与提供商的外包关系
对相应活动进行协调管理是组织与提供商获得ASP外包关系成功的关键因素，他们不仅要在IT应用服务实施和日常运作方面协调一致，更重要的是，必须在如何适应因业务与技术环境变化所引起的IT应用服务需求变化方面相互协调。双方可以采用形式化与非形式化的协调方式，形式化协调应用预先确定的标准、进度与计划、以及形式化的信息共享和沟通机制，非形式化协调是指经常性、及时性地针对解决问题的交流，是一种没有固定形式的人际、对等和交互式的沟通。协调对象可能涉及任务结构、决策结构、激励机制、信息共享与知识管理等。一般而言，随着合作关系的增强，相互依赖程度会增加，需要应用更多非形式化协调，进行更多的联合决策，更充分的信息共享和更完善的知识管理，同时也需要更恰当的激励相容机制，才能有效地协调这种外包关系。影响协调机制(协调方式与协调对象)选择的因素主要涉及相互依赖与不确定性、信任水平与关系准则、IT应用的复杂性与重要性等。
四、结束语
ASP外包关系的成功取决于如何恰当地建立、协调、管理和培育这种关系。因此，组织需要基于其战略需要，选择外包对象，考察ASP市场生态，评估市场风险，选择候选提供商，与正确的提供商建立正确的外包关系，建立风险管理机制，协调与提供商的外包关系(如图2所示)。只有这样，才能确保外包关系的持续稳定和健康发展。
[关键词]ASP；外包；协调
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194(2009)08-0079-03
IT外包改变组织原有内部结构，对组织战略、运作管理以及内部功能调整产生深刻影响。应用服务提供商(Ap－plication Service Prowder，ASP)是指通过因特网或其他网络、以租用的方式、根据合同所确定服务级别，向客户提供IT应用服务的第三方公司。它是传统IT外包在网络时代的自然演化和创新的结果。然而，这种新兴的外包模式存在诸多风险。因此，需要基于系统性思维，遵循一定的步骤，构建与管理这种新型外包关系，这是成功应用ASP模式的关键。
一、可行性分析
首先应该对组织的外包策略进行可行性分析，主要涉及选择外包对象、考察ASP市场及其风险状况两个步骤。
步骤1：选择外包对象
选择性外包是IT外包的基本策略，只有正确地选择外包对象才有助于组织战略目标的实现。具体而言，应该综合考虑以下几个方面：
1 确定组织对各项IT应用的需求
本质上，IT战略为组织战略服务，需要与组织战略、运作管理相互适配，因此，组织必须首先确定到底需要哪些IT应用服务用于支撑组织战略，以及实现这些IT应用所必备的能力与资源，这是IT外包采用决策的出发点。同时应将需求落实到具体应用，例如，对供应链管理(sCM)、客户关系管理(cRM)、产品数据管理(PDM)、企业资源计划(ERP)、商务智能(BI)以及企业门户网站等方面的需求。除此之外，还应考虑技术、市场和管理等因素，例如，需要什么样的技术和人才、需要在多长时间内实现这些应用、必须具备哪些管理能力等。
1 考察ASP市场生态
ASP市场生态是复杂的，需要一定技术经济环境，以及ASP提供商、使能商、投资者、行业协会、政府等众多参与者的分工协作，才能实现有价值的IT应用服务。组织需要考察公共的技术基础设施，特别是网络带宽、响应时间、安全性等是否满足应用服务的要求；需要考察是否存在有能力(生存能力和技术能力)提供组织所需资源的提供商，包括这类提供商的数量，提供商与其他使能商的联盟情况等。
组织应该对ASP提供商有一个总体的了解，包括对提供商可能的依赖程度、对提供商的控制能力以及替代提供商的容易程度(涉及提供商的数量)等。如果没有足够多合适的提供商，安全的外包策略难于实现或存在较大的风险。
2 评估ASP市场风险
IT外包改变了组织原有的结构，甚至嵌入组织边界之内，失败的外包可能对组织产生致命的影响。因此，组织在决定是否采用ASP模式的外包策略之前，应该对ASP模式存在的风险因素及其可能造成的风险后果进行评估，事先分析风险因素发生的概率以及可能造成风险后果的程度，并对风险暴露作出初步的排序和判断，为制定相应的风险管理策略打下基础。
市场信用体系缺失是ASP市场发展的主要障碍之一。调查发现，国内ASP市场缺乏相应法律法规，甚至缺乏行业组织、行业自律与监管，这是为什么组织不愿意将应用和数据交由提供商集中管理的主要原因之一。因此，总体评估ASP市场的信用情况以及是否有相应的制度安排是有必要的。评估ASP市场风险状况的一个有效的途径是了解是否有类似成功的应用典范。
通过步骤2，组织对ASP市场状况、风险程度、提供商及其他参与者作出初步判断，如果市场状况总体是好的、风险暴露程度是可控的、提供商的能力资源是可用的，那么采用ASP外包模式应该是可行的，否则应该放弃这种外包选择。经过步骤1、2，组织完成采用ASP外包模式的可行性分析。
二、建立外包关系
在完成可行性分析之后，组织需要进一步选择一个正确的提供商，确定合作关系强度，并与之签订外包合同。如前所述，只有市场上有足够多能够提供类似组织所需IT应用服务的提供商，才能有效避免被没有合适能力或信用不好的提供商“锁定”，实现有效的控制风险。因此，有必要首先确定一组能够满足组织需求的可供选择的提供商。
步骤3：选择一组候选提供商
确定可供选择的提供商，对于组织成功地建立与管理ASP模式外包关系有着重要意义。为了实现这个目标，需要-首先确定资格预审标准，这些标准至少应该包括：提供商的生存能力与技术能力、市场声望与诚信记录、理念与动机、行业经验与应用典范等。其次，根据标准和所获取的信息进行评价，信息可以来自第三方或市场公开的信息(提供商以往的或现有的客户、政府或行业组织的相关信息和统计数据等)，由专家或相关人员根据相应标准进行打分。
生存能力和技术能力是提供商必须具备的，市场声望与 诚信记录是判断提供商是否值得信赖的重要参考，有行业经验的提供商能够更好地沟通，也具备更可信的能力，应用典范总体上展现了提供商的能力水平。需要特别指出的是，选择候选提供商时还应考虑提供商的理念及其与组织建立外包关系的主要动机。
理念反映了提供商的文化以及对诚信的态度，相近的文化可以减少冲突的可能性；提供商的动机与战略相关，还没有明确市场定位的提供商与客户建立外包关系可能仅仅是为了短期业务扩张需要，这样的提供商容易产生机会主义行为，例如，夸大自身能力(信息扭曲)。这种提供商一旦成长壮大或重新定位于其他细分市场时，可能会对原有客户采取责任逃避的行为，甚至公然违背合同条款，难于主动适应IT应用需求的变化，导致客户不得不与提供商重新协商合同或终止合作，这对客户来说是危险的。因此，选择基于缝隙市场战略的提供商，可能会更合适一些。 通过步骤3，能够尽量剔除那些能力不够、声望不佳、机会主义行为倾向严重、市场定位不明确的提供商，由此形成一组可供进一步选择的提供商。
步骤4：选择正确的提供商并签订正式合同
在这个环节里，组织与候选提供商进行实质性的沟通与接触，要求它们提供详细的定价模式、安全措施、应用服务的详细情况(或定制化应用服务的总体架构设计)、基本的合同条款、售后服务的承诺等。基于这些翔实的资料信息，组织可以制定更详细的评价指标体系，这些详细的指标体系包括：①生存能力：财务状况、客户基础、能力支持；②技术能力：技术人员、基础设施、集成能力、定制化能力、快速实现能力；③信用历史：诚信记录、市场声望；④安全措施：物理安全、传输安全、备份与存储、灾难恢复计划；⑤应用服务：可用性、可伸缩性、应用管理；⑥外包合同：定价模式、终止条款、隐藏成本。然后应用一定的评价方法(例如，层次分析法)，从这一组候选提供商中选择一个最为恰当的提供商。
在签订正式外包合同之前，组织还应该明确需要与提供商建立何种强度的外包关系。“强”关系支持一种战略伙伴关系，但容易造成对提供商的过度依赖，“弱”关系则有利于保持相对独立性。一般情况下，组织与ASP提供商的合作是一种逐步从开始的“弱”关系到“强”关系的发展过程，是一种从不成熟的一般合作关系到成熟的战略伙伴关系的发展过程。组织需要基于权变思想，根据具体的交易情况和环境因素，在“松散合作型一标准应用型一定制应用型一核心应用型一战略伙伴型”这个逐步增强的合作关系中去寻求恰当的定位。
正式外包合同主要涉及合同期限、服务级别协议、知识产权、定价模式、争议处理、退出机制(终止条款)以及保密承诺等。其中，最重要的是服务级别协议和终止条款。服务级别协议(sLA)是合同的重要组成部分，应该包括：应用的安全性、可用性、可伸缩性、基础设施、应用管理、监控、支持、交付、报告、计划与非计划停用、数据保密、不履行协议的书面通知、度量跟踪、测试计划、有条件转让协议等。合同还应该清楚地规定合同终止时对相关问题的处理，包括终止合同的告知条款、未了责任的履行、经济赔偿、应用功能与数据移植方面的安排等。
另外，合同本质上是不完备的，过分详细和刚性的合同可能是不合适的，也可能是代价高昂的，形式化的显性合同需要与隐性的社会化关系合同机制相互补充，才能有效地管理与提供商外包关系。因此，合同设计时应把握如下几个原则：适度柔性和激励相容的原则、与社会化机制相互补充的原则、控制与协调作用并重的原则。
三、管理外包关系
步骤5：建立外包风险管理机制
采用IT外包策略的组织不可避免地要承担相应的风险，特别是当外包的IT资源为组织核心竞争力的重要组成部分时，外包的风险可能给组织造成致命的伤害。因此，有必要建立相应的风险管理机制，对外包关系持续过程中的行为、绩效及其他不确定因素进行卓有成效的监控与度量、治理与协调，并启动相应的风险管理机制。风险管理过程包括：风险识别、风险分析、风险评估和风险对策，加上监控与度量、治理与协调的相互配合，形成对外包关系的有效风险管理，(如图1所示)。对提供商机会主义行为倾向的监控与治理是外包风险管理的重要内容。
风险可控是维持稳定的外包关系的前提。如果风险难于控制，组织应该考虑切换提供商，对切换的评估需要考虑切换成本及其他隐性成本，如果难于切换或成本太高，组织应该考虑重新调整其战略，甚至放弃外包策略。
步骤6：协调与提供商的外包关系
对相应活动进行协调管理是组织与提供商获得ASP外包关系成功的关键因素，他们不仅要在IT应用服务实施和日常运作方面协调一致，更重要的是，必须在如何适应因业务与技术环境变化所引起的IT应用服务需求变化方面相互协调。双方可以采用形式化与非形式化的协调方式，形式化协调应用预先确定的标准、进度与计划、以及形式化的信息共享和沟通机制，非形式化协调是指经常性、及时性地针对解决问题的交流，是一种没有固定形式的人际、对等和交互式的沟通。协调对象可能涉及任务结构、决策结构、激励机制、信息共享与知识管理等。一般而言，随着合作关系的增强，相互依赖程度会增加，需要应用更多非形式化协调，进行更多的联合决策，更充分的信息共享和更完善的知识管理，同时也需要更恰当的激励相容机制，才能有效地协调这种外包关系。影响协调机制(协调方式与协调对象)选择的因素主要涉及相互依赖与不确定性、信任水平与关系准则、IT应用的复杂性与重要性等。
四、结束语
ASP外包关系的成功取决于如何恰当地建立、协调、管理和培育这种关系。因此，组织需要基于其战略需要，选择外包对象，考察ASP市场生态，评估市场风险，选择候选提供商，与正确的提供商建立正确的外包关系，建立风险管理机制，协调与提供商的外包关系(如图2所示)。只有这样，才能确保外包关系的持续稳定和健康发展。