拥有八十五年历史的美国著名电影公司米高梅（Metro-Goldwyn-Mayer，简称MGM）在2010年11月3日宣布破产，这头称霸了好莱坞（Hollywood）数十年的雄狮瞬间倒下，留给人间无尽的感慨和遐想。米高梅的前身分别是三家电影公司，在1924年由美国影院巨头马库斯·洛并购后组建，怒吼的雄狮标志在当时风靡全球，米高梅从诞生之后的三十余年间，一直保持着好莱坞霸主的地位，从《宾虚》、《绿野仙踪》、《魂断蓝桥》，到《费城故事》、《007系列》再到《猫和老鼠》和《乱世佳人》，无一不成为经典的影视作品，其中《宾虚》更是夺得了11个奥斯卡奖项，这一纪录至今只有《泰坦尼克号》和《指环王3》能够追平。
　　
　　为何走向衰败
　　10月29日，持有米高梅近40亿美元债务的债权人中，有三分之二和逾半数的个人债权人投票批准预组破产计划，赞成的票数显然已经达到法庭同意破产重组的最低票数。债台高筑的日子压垮了这头雄狮，实际上在破产保护的大半年里，仍有几个买家有意伸出援助之手，但出价却低得可怜，远远不够米高梅偿还债务，这使得米高梅最终走向分崩离析。
　　
　　雄狮之死固然可惜，但究其原因我们不难发现，这种衰败是必然的，导致米高梅破产主要有四个原因：
　　
　　一、过度依赖大片策略
　　米高梅几乎就是为大片而生的，从创建伊始就一直坚持巨作的路线，但是在2002年，吴宇森耗资巨大的战争片《风语者》票房惨败，直接导致公司被索尼公司收购。索尼利用米高梅的影片使用权大量发行DVD，赚得个盆满钵满，但米高梅却陷于资金短缺的局面，手中虽然有007电影这样的拍摄版权，但却没有投资者愿意投资，最终在恶性循环之下寿终正寝。类似这样的例子还有《骑劫地下铁》，投资1个亿却只卖了6500万美元的票房，巨资启用丹泽尔·华盛顿、约翰·特拉沃尔塔等一线影星却不能获得预期的收益，这种经营策略无异于把所有鸡蛋放在一个篮子里。
　　二、缺乏符合市场的创新
　　近几年票房好的电影通常都有三个特点：一是情节颠覆过往的思维模式，二是3D特效技术超凡脱俗，三是场面宏大、能够震撼观众心灵。《泰坦尼克号》、《2012》、《指环王》、《变形金刚》、《阿凡达》、《哈利波特》等等都是对这三个特点最好的诠释，但是反观米高梅近年的作品，不论是007系列，还是斥巨资拍摄的《狮入羊口》、《瓦尔基里》、《骑劫地下铁》都与这个时代格格不入，不仅情节老套，而且也缺乏视听的震撼效果，说明写实主义的剧情片、动作片已不敌科幻片，米高梅仅仅想靠一线明星来拉动票房，这种思路显然已经OUT了。
　　
　　三、产业链整合能力差
　　电影产业发展至今已不再是单靠票房收入来盈利，而是通过上下游产业链的延伸，整合各种商业资源才能获得更多的利润。除了影片的发行之外，服装、公仔、玩具、电视节目、网络媒体、品牌植入等等都是大有商机，在这方面米高梅显然稍逊一筹，单一的业务模式、缺乏产业链资源整合能力使得米高梅只能走进死胡同。
　　四、股东频易主，发展也疯狂
　　1970年米高梅被美国赌业大亨克尔科里恩买下，之后克尔科里恩套现资金投资赌博业，后来又两次买卖米高梅，在后来米高梅的不良资产中居然还有“次贷”的房产投资，一团乱麻的债权和股权关系、七零八落的制作团队、盲目的经营战略规划、匪夷所思的多元化经营，这样的公司如何持续发展？答案显然是否定的。
　　相反，好莱坞的其他竞争对手在战略规划上则非常到位，如2005年派拉蒙16亿美元收购梦工厂，2006年迪斯尼74亿美元拿下皮克斯工作室，他们都通过并购向全传媒、全产业链的方向去发展。如果米高梅能够意识到自己巨大的影片库是一个巨大的竞争力，能够明白影业公司必须要有传媒集团作为后盾，或者必须和有线电视、网络宽带媒体等强强合作，如果能够清楚通过产业链延伸可以实现多模式盈利、分散投资风险，那么米高梅就一定不会是今天这样的结局。人无远虑、必有近忧，企业经营更是如此，稳定的股东架构和管理人员非常重要，而高层都必须活在未来，除了能够发现趋势顺应潮流之外，还必须让战略目标层层分解，最终才能有效地执行落地。近几年外资企业在中国非常注重本土化就是他们的第一战略，如草本汉方的日化用品、加长版汽车、符合中国人习惯的早餐、开始建立官方网店推动网络营销，等等这些例子说明有效的战略规划可以让企业走对方向，在竞争激烈的市场中持续发展。
　　
　　米高梅宣告破产并不意味着消亡，其手中的庞大的影片资源和版权项目仍然具有可观的价值，或许经过重新整理整合，这些资源能够重新发挥应有的作用。但是，米高梅若想重新崛起，必须在产品创新、产业链资源整合和战略规划上苦下功夫，否则一切都会是空中楼阁，对于身处太平洋彼岸的中国企业来说，“隔岸观狮”并不是在看热闹，关键是取其精华、去其糟粕，在战略管理上精益求精，方能百战不殆。