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摘要：本文主要通过项目管理的起源和定义的介绍，运用项目管理的思维和视角，通过具体分析案例——企业业务培训，详细讲解针对公司业务骨干业务提升和拔高培训，如何组织策划和管控能提高企业成本效益。
关键词：项目管理；业务培训
一、项目管理的起源
项目管理最早源于美国，是在第二次世界大战后逐渐出现的新的管理技术之一，比如关键性途径方法（CPM），它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制；比如甘特图，又叫横道图、条状图，运用条形图表示进度，它以发明者亨利.L.甘特先生的名字命名；比如计划评审技术（PERT），重点在于时间控制，主要应用于具有很多不确定性因素的大规模开发研究项目，它与关键性途径方法（CPM）逐渐发展一致，经常被一起结合使用，用以求得时间和费用的最佳控制数。随着时间的推移，更多的指导方法被发明出来，可以更加精确的指导或者说明项目管理的过程。
二、项目管理的定义
项目管理在管理学上是一个分支学科，一般指在一个项目活动中，用专门的工具、方法和知识技能作为指导，使得项目在有限资源的限定条件下，能够完成或者超过目标的需求和期望的过程。为成功的达到事先制定的相关目标，需要对活动进行事先策划、制定进度计划和一系列组成项目的活动，同时要对相关活动进行整体检测和管控。所以项目管理的思考模式和方法论可是适用很多领域，对公司业务活动的指导具有很大的实践意义。下面以每个公司都会涉及的业务活动—业务培训，如何在项目管理的视角下提高企业的成本和效益。
三、项目管理视角下的案例分析——公司业务培训
人才是每个企业成长道路上不可或缺的重要因素，而培训则为人才的发展提供成长的阶梯，是企业管理活动中重要的一环，所以培训的效果是每个企业都特别关注的，下面来具体分析在项目管理视角下如何组织业务培训以提升培训的成本效益，案例分析中以国内大型公司对业务骨干进行专业提升的大型培训为例，需要外聘老师，培训人数超过100人。
（一）问题收集
运用问题导向方法，通过问卷调查收集公司管理高层和职员对公司集中业务骨干提升专业拔高培训的问题，最常见的问题主要集中在以下几个方面：1、培训业务多而杂，没有分业务范围，全公司所有业务人员全部都在一起，业务交流有障碍；2、有些老师讲课理论偏多，缺少实际案例；3、培训课堂互动不够，光听理论没有动手分析机会；4、培训内容不够贴合公司实际情况，希望多增加内部交流。
（二）原因分析
1.外部原因：（1）有些老师对公司内部实际运作不是很清楚，无法结合实际案例分析，如果培训老师是外聘高校老师等，涉及知识版权问题，对于案例实例老师不愿意详细讲解；（2）培训内容太泛，范围太广，只能从宏观面了解。
2.内部原因：（1）许多培训人员大多工作超过3-5年，自身理论知识水平储备不足。（2）理论知识在日常工作中不常用，跟学员关系不大，没有兴趣。
（三）培训的效益分析
有效果的培训会给企业带来巨大的管理收益，反之，则会给企业造成潜在的损失。企业每花一块钱的培训费能为公司产生多大的效益，可能无法衡量，也可能需要通过复杂的测算才能得知，但是培训时产生费用是确定的，如果培训没有效果，这部分费用就是企业潜在的損失。按照国内某大型企业一次业务骨干培训为例，培训费用大致可以分为以下四个部分：1、培训费。按国内某大型企业内部培训费用标准测算，培训费240元/人，培训天数为5天，培训人数为100人，总共花费培训费=240*5*100=120000元；2、员工工资。员工培训不在单位工作但工资奖金是需要正常发放，考虑培训学员均为业务骨干，按照月新4500元标准（国内某大型企业标准），培训人员公司费用为4500/30*5*100=75000元；3、培训老师的讲课费。按照每位老师10000元/天，即为10000*5=50000元，聘请国内知名培训专家或者国内知名大学教授为例；4、员工的差旅费（含补助等），按照北京到上海的动车二等座票价折中（有近有远）平均每人500元（往返价格），即为500*100=50000元。以上四项合计数为295000元，这仅是一次人数超过100人业务培训的简单测算，一年之内的培训假设有10次，那么就会形成295万的培训费用，这就要求培训一定要有好的效益，有效益的培训才能为企业盈利打下好的基础。
（四）改善方案——分小组
1.按什么标准分组？按照专业板块划分，培训学员对各自日常工作基本有所熟悉，交流起来更有话题，也更容易达成共识。同时每个组设定小组长和副组长，将小组的职责、分工与考核内容也一并设定，如果能事先做成小册子发放更好（这就要求形成制度手册管理）。
2.分组干什么？怎么做？1、分小组报到，登记入册以及退房等更加快捷有效；2、分小组考勤，每个小组长负责各自小组的考勤，培训期间事假或者需要帮助都可以告知小组长；3、分小组发言、讨论、交流，将交流信息及时反馈给会务组和老师。（1）课前、课后讨论。时间、地点由小组长灵活安排，比如晚上散步时间，或者课间休息的时间。讨论老师课上讲的实际案例，或者业务中实际发生的问题现在无法解决的，希望老师提供什么帮助。问题可以事先给老师，或者在老师留出答疑时间进行解答，可以让老师结合公司的实际情况有的放矢，因为企业自身问题对老师来说也是一种案例分析。如果单独让每个人自己想问题，估计有人会做，有人不会做，但是如果小组讨论，集思广益，进行一次头脑风暴，唤醒大脑沉睡的记忆。（2）分小组活动，比如培训学员可以相互介绍周边好吃、好玩的地方，一起出去周边游等，增进学员交流沟通，利于以后业务开展。4、分小组考核—最重要的部分。（1）组内考核，小组长和副组长分别对每位小组成员的考勤、上课发言、讨论活动中的表现等情况考核，同时组员也可以对小组长和副组长进行匿名考核，比如他们的组织情况、领导情况等，对组长也是一次团队建设宝贵的锻炼机会。（2）组间考核，各个小组之间要进行考核验收，比如每个团队小组将团队讨论成果的展示等，讨论议题可以自定，也可以就企业最普遍的情况做一个项目分析等，最后评出最优秀团队和最佳组长与组员。如果有物质奖励则更好，或者将考核结果全公司通报等。
（五）实施分组方案后的有利影响
1.使得学员形成团队意识，消息传递更为有效和迅速，参与感使得学习更有动力和效益，同时小组活动让学员结识更多的朋友，丰富培训生活。
2.分专业板块小组，沟通以及专业问题收集更为方便和有效。
3.分小组讨论和收集企业管理中遇到的实际问题，并将问题集中反馈，让老师可以更快的了解这次培训的主体和内容，有的放矢，根据学员的问题进行具体问题具体分析，讲解更加贴合企业内部实际管理需要，最大化利用教学资源。
4.分组利于考核和管理，调动学员积极性，减少搭便车的可能性。由于场地、时间及老师等众多资源的限制，分开培训耗费更大。为了达到好的培训效果，专业板块划分之后，管理责任往下分担，职责更清楚。考核每个人在短时间有困难，但是考核小组相对简单，可操作性强，再者因为人人参与小组也极大减少搭便车的可能性。
（作者单位：中国石油化工股份有限公司华东油气分公司）
关键词：项目管理；业务培训
一、项目管理的起源
项目管理最早源于美国，是在第二次世界大战后逐渐出现的新的管理技术之一，比如关键性途径方法（CPM），它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制；比如甘特图，又叫横道图、条状图，运用条形图表示进度，它以发明者亨利.L.甘特先生的名字命名；比如计划评审技术（PERT），重点在于时间控制，主要应用于具有很多不确定性因素的大规模开发研究项目，它与关键性途径方法（CPM）逐渐发展一致，经常被一起结合使用，用以求得时间和费用的最佳控制数。随着时间的推移，更多的指导方法被发明出来，可以更加精确的指导或者说明项目管理的过程。
二、项目管理的定义
项目管理在管理学上是一个分支学科，一般指在一个项目活动中，用专门的工具、方法和知识技能作为指导，使得项目在有限资源的限定条件下，能够完成或者超过目标的需求和期望的过程。为成功的达到事先制定的相关目标，需要对活动进行事先策划、制定进度计划和一系列组成项目的活动，同时要对相关活动进行整体检测和管控。所以项目管理的思考模式和方法论可是适用很多领域，对公司业务活动的指导具有很大的实践意义。下面以每个公司都会涉及的业务活动—业务培训，如何在项目管理的视角下提高企业的成本和效益。
三、项目管理视角下的案例分析——公司业务培训
人才是每个企业成长道路上不可或缺的重要因素，而培训则为人才的发展提供成长的阶梯，是企业管理活动中重要的一环，所以培训的效果是每个企业都特别关注的，下面来具体分析在项目管理视角下如何组织业务培训以提升培训的成本效益，案例分析中以国内大型公司对业务骨干进行专业提升的大型培训为例，需要外聘老师，培训人数超过100人。
（一）问题收集
运用问题导向方法，通过问卷调查收集公司管理高层和职员对公司集中业务骨干提升专业拔高培训的问题，最常见的问题主要集中在以下几个方面：1、培训业务多而杂，没有分业务范围，全公司所有业务人员全部都在一起，业务交流有障碍；2、有些老师讲课理论偏多，缺少实际案例；3、培训课堂互动不够，光听理论没有动手分析机会；4、培训内容不够贴合公司实际情况，希望多增加内部交流。
（二）原因分析
1.外部原因：（1）有些老师对公司内部实际运作不是很清楚，无法结合实际案例分析，如果培训老师是外聘高校老师等，涉及知识版权问题，对于案例实例老师不愿意详细讲解；（2）培训内容太泛，范围太广，只能从宏观面了解。
2.内部原因：（1）许多培训人员大多工作超过3-5年，自身理论知识水平储备不足。（2）理论知识在日常工作中不常用，跟学员关系不大，没有兴趣。
（三）培训的效益分析
有效果的培训会给企业带来巨大的管理收益，反之，则会给企业造成潜在的损失。企业每花一块钱的培训费能为公司产生多大的效益，可能无法衡量，也可能需要通过复杂的测算才能得知，但是培训时产生费用是确定的，如果培训没有效果，这部分费用就是企业潜在的損失。按照国内某大型企业一次业务骨干培训为例，培训费用大致可以分为以下四个部分：1、培训费。按国内某大型企业内部培训费用标准测算，培训费240元/人，培训天数为5天，培训人数为100人，总共花费培训费=240*5*100=120000元；2、员工工资。员工培训不在单位工作但工资奖金是需要正常发放，考虑培训学员均为业务骨干，按照月新4500元标准（国内某大型企业标准），培训人员公司费用为4500/30*5*100=75000元；3、培训老师的讲课费。按照每位老师10000元/天，即为10000*5=50000元，聘请国内知名培训专家或者国内知名大学教授为例；4、员工的差旅费（含补助等），按照北京到上海的动车二等座票价折中（有近有远）平均每人500元（往返价格），即为500*100=50000元。以上四项合计数为295000元，这仅是一次人数超过100人业务培训的简单测算，一年之内的培训假设有10次，那么就会形成295万的培训费用，这就要求培训一定要有好的效益，有效益的培训才能为企业盈利打下好的基础。
（四）改善方案——分小组
1.按什么标准分组？按照专业板块划分，培训学员对各自日常工作基本有所熟悉，交流起来更有话题，也更容易达成共识。同时每个组设定小组长和副组长，将小组的职责、分工与考核内容也一并设定，如果能事先做成小册子发放更好（这就要求形成制度手册管理）。
2.分组干什么？怎么做？1、分小组报到，登记入册以及退房等更加快捷有效；2、分小组考勤，每个小组长负责各自小组的考勤，培训期间事假或者需要帮助都可以告知小组长；3、分小组发言、讨论、交流，将交流信息及时反馈给会务组和老师。（1）课前、课后讨论。时间、地点由小组长灵活安排，比如晚上散步时间，或者课间休息的时间。讨论老师课上讲的实际案例，或者业务中实际发生的问题现在无法解决的，希望老师提供什么帮助。问题可以事先给老师，或者在老师留出答疑时间进行解答，可以让老师结合公司的实际情况有的放矢，因为企业自身问题对老师来说也是一种案例分析。如果单独让每个人自己想问题，估计有人会做，有人不会做，但是如果小组讨论，集思广益，进行一次头脑风暴，唤醒大脑沉睡的记忆。（2）分小组活动，比如培训学员可以相互介绍周边好吃、好玩的地方，一起出去周边游等，增进学员交流沟通，利于以后业务开展。4、分小组考核—最重要的部分。（1）组内考核，小组长和副组长分别对每位小组成员的考勤、上课发言、讨论活动中的表现等情况考核，同时组员也可以对小组长和副组长进行匿名考核，比如他们的组织情况、领导情况等，对组长也是一次团队建设宝贵的锻炼机会。（2）组间考核，各个小组之间要进行考核验收，比如每个团队小组将团队讨论成果的展示等，讨论议题可以自定，也可以就企业最普遍的情况做一个项目分析等，最后评出最优秀团队和最佳组长与组员。如果有物质奖励则更好，或者将考核结果全公司通报等。
（五）实施分组方案后的有利影响
1.使得学员形成团队意识，消息传递更为有效和迅速，参与感使得学习更有动力和效益，同时小组活动让学员结识更多的朋友，丰富培训生活。
2.分专业板块小组，沟通以及专业问题收集更为方便和有效。
3.分小组讨论和收集企业管理中遇到的实际问题，并将问题集中反馈，让老师可以更快的了解这次培训的主体和内容，有的放矢，根据学员的问题进行具体问题具体分析，讲解更加贴合企业内部实际管理需要，最大化利用教学资源。
4.分组利于考核和管理，调动学员积极性，减少搭便车的可能性。由于场地、时间及老师等众多资源的限制，分开培训耗费更大。为了达到好的培训效果，专业板块划分之后，管理责任往下分担，职责更清楚。考核每个人在短时间有困难，但是考核小组相对简单，可操作性强，再者因为人人参与小组也极大减少搭便车的可能性。
（作者单位：中国石油化工股份有限公司华东油气分公司）