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近日，本人参加了相关部门组织项目复盘分析会，粗略了解了项目的经营数据、亏损原因。之所以出现这样巨额的亏损，原因有多方面的因素，分析提到有：在对项目投标时的工程量计算不正确、子分项项目有漏项等造成的投标报价性亏损；有实际发生的人工费用与投标人工费用之间的亏损；有施工过程中的实际材料损耗与定额损耗之间的亏损；有措施费用的亏损等等。对于这些亏损情况，有些项目部在投标前期可能有预料到，有些是在实际施工过程中因进度情况而逐渐出现的。
出现工程项目亏损的沉重教训摆在眼前，本人就工程经营、成本管理提出几个自己的观点。
1、项目经营面临的问题
目前激烈竞争的建筑市场、不断改革的清单计价模式、越来越专业的业主，种种现实条件，的确增加了项目经营的难度。如果项目经营过程中，施工企业只能被动地接受不利局面，而不主动寻找生存空间，想把项目经营留到決算审计时，再去与业主、审计争，期望到最后审计这个阶段再去改变已成定局的败势，已经是不可能完成的任务了。这说明，对项目的成本管控思路还不够全面，对于项目造价管理的还只停留在单纯的预算、结算上。对项目造价的控制，还是主要侧重于最终的核算，仅仅对完工结算资料进行审核，不要注重其他施工阶段的控制。但实际上项目前期的经营评审工作是至关重要的。事实上，如果项目前期测算、评审没做到位，施工过程不注重成本跟踪、控制，项目经营想要有让人满意的结果，是不大可能的。而我们身处这样的市场环境，遵询适者生存的道理，企业需要生存发展，就必须从项目内部来寻找、争取生存空间。
2、项目经营、成本管理的方向
项目工程施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。
（1）一个工程项目的经营是否成功，施工经营方案是否可行，将直接影响到整个工程结局，这就需要前期的策划、控制。这一阶段，还需要重视设计阶段的造价控制。
（2）前期投标阶段做好“开源”的工作。将投标配合工作做到实处：即认真计算、核对工程量；要根据实际施工情况，将项目的施工子项考虑全面，不要出现漏项的情况；认真评审合同中隐藏的风险条款。
（3）施工过程中做好 “节流”的工作。现在很多项目都是固定总价结算方式，这样施工企业就不能再一昧地按过去的思维模式，把工程越做越大。在施工过程中将项目成本做减法，比做加法要来得安全，也更易被甲方接受。
“节流”这块可分三个部分：人工成本控制、材料成本控制、材料损耗控制。
（a）人工成本控制。投标人工费用往往低于实际结算的人工费用，这方面的亏损是比较普遍的。在项目内部审核人工劳务费时，要认真审核单双包合同的数量、单价；对施工过程中出现的班组内部签证，也要认真核对其上报的数量和价格-----金额虽小，聚沙成塔。
（b）材料成本控制。在工程总成本中，材料费占比非常高，因此材料价格、损耗把控是控制成本的重点。项目部应拓宽询价思路，多跑市场，了解、比较多家供应商价格，从中筛选出符合质量要求的最低价的材料、设备，并建立相关材料价格库，及时了解材料、设备的价格变化情况，同时，即使掌握市场的材料、设备价格波动情况，使自己在材料造价方面随时掌握主动。
（c）材料损耗控制。材料损耗的大与小，也会影响项目的成本控制。除了在前期投标时进行材料损耗的测算调整外，过程中的损耗控制也很重要。如果是精装修项目，相对比较好控制些：可以先测算一个样板间的用材，以此数据来制定班组的材料领用数量。但对公装项目，损耗控制的效果可能不如精装房那么理想，但仍可按投标数量与放样数量为参考，确定材料的使用数量，在施工进度达到某节点时，对材料供货量进行统计，看是否达到了材料用量的超用警戒线，一旦出现这种情况，马上查找原因，确认是否因为设计变更、现场拆改、班组浪费等原因，并及时相应采取应对措施：办理签证、对班组进行处罚等。
（d）重视施工过程中的索赔工作。要熟悉合同相关条款，针对可以索赔的子项重点关注，维护自己的合法权益。提高索赔意识，注意资料收集，重视、善于、合理索赔；关注、了解索赔程序以及时效性。同时索赔必须做到有理有据。
（e）以技术与经济措施抓好成本管理。技术是手段，经济是目的，通过科学的技术手段达到良好经济效益是我们每个施工企业追求的目标。技术与经济，两者密不可分，忽视任何一个方面，都不能达到预期的目标。良好的专业知识基础不仅是解决实际问题不可缺少的，对控制工程造价也至关重要。
总言而之，平时注重多沟通、多交流。三行者，必有我师，通过不断的从工作实践和各方面的技术经验中学习，才能提升自己的专业水平。多阅读相关书籍，保持不断学习，终身学习的积极性，将所学消化利用于工作中。“他山之石，可以攻玉”。要想避免在今后的工作中，不出现或少出现项目的不合理亏损局面，要依靠团队的力量，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。要取得良好的经济效益，就需要公司和每一个项目部都重视成本管理各个环节的工作，在各自的岗位上各负其责，沟通协作、相互配合，提高企业的管理水平，适应激烈的市场竞争，才能使施工企业的经济效益上一个新台阶。
（作者单位：苏州科技大学）
出现工程项目亏损的沉重教训摆在眼前，本人就工程经营、成本管理提出几个自己的观点。
1、项目经营面临的问题
目前激烈竞争的建筑市场、不断改革的清单计价模式、越来越专业的业主，种种现实条件，的确增加了项目经营的难度。如果项目经营过程中，施工企业只能被动地接受不利局面，而不主动寻找生存空间，想把项目经营留到決算审计时，再去与业主、审计争，期望到最后审计这个阶段再去改变已成定局的败势，已经是不可能完成的任务了。这说明，对项目的成本管控思路还不够全面，对于项目造价管理的还只停留在单纯的预算、结算上。对项目造价的控制，还是主要侧重于最终的核算，仅仅对完工结算资料进行审核，不要注重其他施工阶段的控制。但实际上项目前期的经营评审工作是至关重要的。事实上，如果项目前期测算、评审没做到位，施工过程不注重成本跟踪、控制，项目经营想要有让人满意的结果，是不大可能的。而我们身处这样的市场环境，遵询适者生存的道理，企业需要生存发展，就必须从项目内部来寻找、争取生存空间。
2、项目经营、成本管理的方向
项目工程施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。
（1）一个工程项目的经营是否成功，施工经营方案是否可行，将直接影响到整个工程结局，这就需要前期的策划、控制。这一阶段，还需要重视设计阶段的造价控制。
（2）前期投标阶段做好“开源”的工作。将投标配合工作做到实处：即认真计算、核对工程量；要根据实际施工情况，将项目的施工子项考虑全面，不要出现漏项的情况；认真评审合同中隐藏的风险条款。
（3）施工过程中做好 “节流”的工作。现在很多项目都是固定总价结算方式，这样施工企业就不能再一昧地按过去的思维模式，把工程越做越大。在施工过程中将项目成本做减法，比做加法要来得安全，也更易被甲方接受。
“节流”这块可分三个部分：人工成本控制、材料成本控制、材料损耗控制。
（a）人工成本控制。投标人工费用往往低于实际结算的人工费用，这方面的亏损是比较普遍的。在项目内部审核人工劳务费时，要认真审核单双包合同的数量、单价；对施工过程中出现的班组内部签证，也要认真核对其上报的数量和价格-----金额虽小，聚沙成塔。
（b）材料成本控制。在工程总成本中，材料费占比非常高，因此材料价格、损耗把控是控制成本的重点。项目部应拓宽询价思路，多跑市场，了解、比较多家供应商价格，从中筛选出符合质量要求的最低价的材料、设备，并建立相关材料价格库，及时了解材料、设备的价格变化情况，同时，即使掌握市场的材料、设备价格波动情况，使自己在材料造价方面随时掌握主动。
（c）材料损耗控制。材料损耗的大与小，也会影响项目的成本控制。除了在前期投标时进行材料损耗的测算调整外，过程中的损耗控制也很重要。如果是精装修项目，相对比较好控制些：可以先测算一个样板间的用材，以此数据来制定班组的材料领用数量。但对公装项目，损耗控制的效果可能不如精装房那么理想，但仍可按投标数量与放样数量为参考，确定材料的使用数量，在施工进度达到某节点时，对材料供货量进行统计，看是否达到了材料用量的超用警戒线，一旦出现这种情况，马上查找原因，确认是否因为设计变更、现场拆改、班组浪费等原因，并及时相应采取应对措施：办理签证、对班组进行处罚等。
（d）重视施工过程中的索赔工作。要熟悉合同相关条款，针对可以索赔的子项重点关注，维护自己的合法权益。提高索赔意识，注意资料收集，重视、善于、合理索赔；关注、了解索赔程序以及时效性。同时索赔必须做到有理有据。
（e）以技术与经济措施抓好成本管理。技术是手段，经济是目的，通过科学的技术手段达到良好经济效益是我们每个施工企业追求的目标。技术与经济，两者密不可分，忽视任何一个方面，都不能达到预期的目标。良好的专业知识基础不仅是解决实际问题不可缺少的，对控制工程造价也至关重要。
总言而之，平时注重多沟通、多交流。三行者，必有我师，通过不断的从工作实践和各方面的技术经验中学习，才能提升自己的专业水平。多阅读相关书籍，保持不断学习，终身学习的积极性，将所学消化利用于工作中。“他山之石，可以攻玉”。要想避免在今后的工作中，不出现或少出现项目的不合理亏损局面，要依靠团队的力量，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。要取得良好的经济效益，就需要公司和每一个项目部都重视成本管理各个环节的工作，在各自的岗位上各负其责，沟通协作、相互配合，提高企业的管理水平，适应激烈的市场竞争，才能使施工企业的经济效益上一个新台阶。
（作者单位：苏州科技大学）