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[摘 要]2016年10月，美国第二大电信运营商AT&T宣布以每股107.50 美元、总权益达854 亿美元的价格收购传媒巨头时代华纳，本次收购将采用一半现金一半股权的方式，如果再加上时代华纳220 亿美元的债务，AT&T将为此次收购付出1087 亿美元的代价。AT&T和时代华纳究竟有怎样的企业文化底蕴，使得前者甘愿以每股溢价20%的高价收购时代华纳？两个完全不同行业的巨头进行收购，它们之间的企业文化冲突会不会呈现井喷趋势，会不会重蹈时代华纳和美国在线的覆辙？
[关键词]企业底蕴；战略意义；文化冲突；文化融合
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.24.057
1 AT&T与时代华纳的企业底蕴
AT&T是美国一家老牌电信公司，同时也是美国第二大移动运营商，成立于1877年，曾长期垄断美国长途和本地电话市场。目前，AT&T是美国最大的本地和长途电话公司。在2016年的第三季度财务报表中，AT&T创下408.9亿美元的营收奇迹，同比增幅达4.6%，AT&T将业绩归功于2015年对卫星电视提供商DirectTV的收购。
时代华纳则各个方面均有涉猎。时代华纳目前向全美1280万名用户提供有线电视业务，在杂志发行方面也有很大的影响力。目前发行的杂志超过64种，并且在全美最畅销的5 本杂志中，时代华纳公司就占据了4 本。时代华纳在影视娱乐业务上同样有很高的建树，其旗下的音乐集团十分有名，并且在故事片、电视、家庭录相、动画以及生产、商标许可方面一直居于全球领先地位。2000年1月，美国在线以1810亿美元收购时代华纳，成为美国历史上最大的一宗并购，但最终惨淡收场。在这次并购失败的十年间，时代华纳公司不断剥离非核心业务，但其作为跨平台的媒体帝国，内容优质，利润稳定。
2 AT&T收购时代华纳的战略意义
随着类似于Facebook、Twitter、Instagram等互联网社交巨头的崛起，其中的许多即时通讯功能对传统电信运营商产生了巨大的冲击，导致多年来全球电信业被普遍看衰，转型迫在眉睫。
目前，电信公司可选择的转型方式有以下几种：一是打造移动物联网，国家所使用的传统通信标准让运营商在终端上有一定优势，但是未来当标准放开后，电信运营商必然会失去竞争力；二是蓄力发展云服务，成为基于高速网络接入与大规模数据中心等构成云计算服务平台，面向企业与个人用户的综合信息服务提供商；三是跨界，吸纳互联网公司和内容制作公司，成为内容服务商，而AT&T 正是選择的这种转型之路，TMT（Technology，Media，Telecom）产业模式，即科技、媒体、通信相互整合，这也是未来的趋势所在。
AT&T 此前在收购DirecTV 时就尝到了甜头，这笔收购让AT&T所获的不仅是溢价盈利的公司和3800万的付费用户，更是内容频道资源的补充，也为其在媒体侧的战略性业务打下一定基础。跨领域的整合，内容管道的互补，正是对未来行业道路的探索。
但相关数据表明，2016年上半年，AT&T购买电视节目的支出竟然高达90亿美元，而其整个娱乐部门的收入只有114亿美元。并且伴随着竞争加剧，节目的授权费用逐步攀升。未来的AT&T很有可能沦落为给他人打工的下场。
而在时代华纳的2017年第一季度财报中，其出色的业绩表现远远超出人们的预期，让整个华尔街为之一振。得益于有线电视以及华纳影业的出色发挥，时代华纳第一季度营收77.4亿美元，相比2016年，增幅达到6%，公司净收益也从2016年的12.1亿美元一路攀升到14.2亿美元。其中HBO在这一季度订阅收入增长了5%，利润增长了22%达到5.83亿美元。由此可见，这依然是一个内容为王的时代。
除了可以通过时代华纳得到数字媒体优质资源之外，长远来看，AT&T至少还可以得到两个好处：一是能够降低不断攀升的数字内容交易成本，从而避免因为竞争而带来的数字内容价格起伏；二是拥有独特优质的数字内容业务，其自身就可以成为业务发展的来源，例如可以同时授权给其他内容分发渠道。
3 企业并购的文化融合担忧——基于美国在线和时代华纳并购案看AT&T并购时代华纳
2016 年 10 月，当并购决策宣布时，美国舆论界一片哗然，消费者最大的担心是这两家产业龙头的整合将会造成市场垄断，导致价格攀升。但其实数字媒体的内容自身就是生产和传播都在迈向垄断的产业，并且巨头们之间激烈的竞争也不可能让AT&T轻松下来。反过来看，通过对平台、内容、渠道和终端的整理合并，在形成的闭环之中可以迅速降低成本，业务的融合也更加方便，消费者可以更加快捷地享受数字媒体带来的服务。所以对于本次的并购案，笔者认为更需要警惕的反而是并购后的内部问题，即企业并购当中的文化融合问题。
造成企业文化冲突的原因很复杂，首先就是企业之间的文化差异。虽然AT&T的成长历程与企业底蕴要比美国在线厚实得多，但两家企业的文化差异依然存在，双方的经营理念和运作方式也有所差别。在飞速发展的新经济和新媒体领域，美国在线只用了短短15年时间便一跃成为新时代的网络巨头，创新冒险劲头十足。时代华纳则在传统媒体的土壤中稳稳扎根，通过75年的持久稳健经营，建立起具有巨大影响力的“媒体帝国”。美国在线由于没有很好地解决两种企业文化的冲突并且及时调整经营策略，加之业务资源组织管理不力，并购后被竞争对手抢走大量用户，市场占有率也逐年下滑。
结合以上经验，AT&T能否用最小的损失和时代华纳碰撞出最大的火花，抑或是沦落成“鹬蚌相争，渔翁得利”的凄凉下场，是企业并购后最令人担忧的。
其次便是企业的“文化刚性”。特别是并购之后，这种“文化刚性”会和原有企业的思想理念相结合，展现出对外来文化排斥的特征，文化冲突也就由此产生。美国在线收购时代华纳后不久，双方便针对控制权展开争夺，公司内部充溢着猜忌甚至对立的氛围。到了2003年10月，美国在线—时代华纳正式更名为时代华纳，伴随着改名事件的发生，美国在线绝大数原班人马陆续撤出管理层。并购后，双方企业管理层展开的争斗以及由此引发的长期震荡，其本质正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识，低估甚至漠视了并购企业双方的“文化刚性”，在员工对新注入的文化血液缺乏认同，甚至还在抵触的情况下就迫切推广自己的“强势文化”，最终造成无法挽回的局面。
因此，AT&T与时代华纳能否吸取经验教训，将这些“排异反应”扼杀在摇篮里，是并购后企业蓬勃发展的关键所在。
最后就是强势文化难以形成。在并购企业的发展规划战略中，形成“强势文化”，并由其主导新企业未来发展是必不可少的。这种强势文化可能是并购企业的任何一方，也可能是两种企业文化融合的结晶。美国在线和时代华纳属于典型的强强联合，确定它们的强势文化是极其艰难的。21世纪初期，当网络经济声势浩大时，美国在线并购了时代华纳；然而过了仅仅一年，时代华纳便高价反并购美国在线。时代华纳的企业文化不但没被侵蚀，反而以更加强势的姿态掌舵传媒帝国。这足够说明在强强合并案例中，文化融合的道路注定复杂艰辛。
文化融合是一个长期而复杂的过程。所谓“融合”，并不仅仅是两种企业文化间的叠加适应，更是不同文化之间的接触、交融、渗透、内化的一体化过程，其中涉及对异质文化的科学“摒弃”，保留并弘扬两种企业文化优质的、科学的成分，从而塑造出新的企业文化。希望完成收购后的AT&T和时代华纳能够重视文化冲突，保留对彼此的包容和认可，让文化融合达到预期目标，从而使并购企业保持可持续性发展。
[关键词]企业底蕴；战略意义；文化冲突；文化融合
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.24.057
1 AT&T与时代华纳的企业底蕴
AT&T是美国一家老牌电信公司，同时也是美国第二大移动运营商，成立于1877年，曾长期垄断美国长途和本地电话市场。目前，AT&T是美国最大的本地和长途电话公司。在2016年的第三季度财务报表中，AT&T创下408.9亿美元的营收奇迹，同比增幅达4.6%，AT&T将业绩归功于2015年对卫星电视提供商DirectTV的收购。
时代华纳则各个方面均有涉猎。时代华纳目前向全美1280万名用户提供有线电视业务，在杂志发行方面也有很大的影响力。目前发行的杂志超过64种，并且在全美最畅销的5 本杂志中，时代华纳公司就占据了4 本。时代华纳在影视娱乐业务上同样有很高的建树，其旗下的音乐集团十分有名，并且在故事片、电视、家庭录相、动画以及生产、商标许可方面一直居于全球领先地位。2000年1月，美国在线以1810亿美元收购时代华纳，成为美国历史上最大的一宗并购，但最终惨淡收场。在这次并购失败的十年间，时代华纳公司不断剥离非核心业务，但其作为跨平台的媒体帝国，内容优质，利润稳定。
2 AT&T收购时代华纳的战略意义
随着类似于Facebook、Twitter、Instagram等互联网社交巨头的崛起，其中的许多即时通讯功能对传统电信运营商产生了巨大的冲击，导致多年来全球电信业被普遍看衰，转型迫在眉睫。
目前，电信公司可选择的转型方式有以下几种：一是打造移动物联网，国家所使用的传统通信标准让运营商在终端上有一定优势，但是未来当标准放开后，电信运营商必然会失去竞争力；二是蓄力发展云服务，成为基于高速网络接入与大规模数据中心等构成云计算服务平台，面向企业与个人用户的综合信息服务提供商；三是跨界，吸纳互联网公司和内容制作公司，成为内容服务商，而AT&T 正是選择的这种转型之路，TMT（Technology，Media，Telecom）产业模式，即科技、媒体、通信相互整合，这也是未来的趋势所在。
AT&T 此前在收购DirecTV 时就尝到了甜头，这笔收购让AT&T所获的不仅是溢价盈利的公司和3800万的付费用户，更是内容频道资源的补充，也为其在媒体侧的战略性业务打下一定基础。跨领域的整合，内容管道的互补，正是对未来行业道路的探索。
但相关数据表明，2016年上半年，AT&T购买电视节目的支出竟然高达90亿美元，而其整个娱乐部门的收入只有114亿美元。并且伴随着竞争加剧，节目的授权费用逐步攀升。未来的AT&T很有可能沦落为给他人打工的下场。
而在时代华纳的2017年第一季度财报中，其出色的业绩表现远远超出人们的预期，让整个华尔街为之一振。得益于有线电视以及华纳影业的出色发挥，时代华纳第一季度营收77.4亿美元，相比2016年，增幅达到6%，公司净收益也从2016年的12.1亿美元一路攀升到14.2亿美元。其中HBO在这一季度订阅收入增长了5%，利润增长了22%达到5.83亿美元。由此可见，这依然是一个内容为王的时代。
除了可以通过时代华纳得到数字媒体优质资源之外，长远来看，AT&T至少还可以得到两个好处：一是能够降低不断攀升的数字内容交易成本，从而避免因为竞争而带来的数字内容价格起伏；二是拥有独特优质的数字内容业务，其自身就可以成为业务发展的来源，例如可以同时授权给其他内容分发渠道。
3 企业并购的文化融合担忧——基于美国在线和时代华纳并购案看AT&T并购时代华纳
2016 年 10 月，当并购决策宣布时，美国舆论界一片哗然，消费者最大的担心是这两家产业龙头的整合将会造成市场垄断，导致价格攀升。但其实数字媒体的内容自身就是生产和传播都在迈向垄断的产业，并且巨头们之间激烈的竞争也不可能让AT&T轻松下来。反过来看，通过对平台、内容、渠道和终端的整理合并，在形成的闭环之中可以迅速降低成本，业务的融合也更加方便，消费者可以更加快捷地享受数字媒体带来的服务。所以对于本次的并购案，笔者认为更需要警惕的反而是并购后的内部问题，即企业并购当中的文化融合问题。
造成企业文化冲突的原因很复杂，首先就是企业之间的文化差异。虽然AT&T的成长历程与企业底蕴要比美国在线厚实得多，但两家企业的文化差异依然存在，双方的经营理念和运作方式也有所差别。在飞速发展的新经济和新媒体领域，美国在线只用了短短15年时间便一跃成为新时代的网络巨头，创新冒险劲头十足。时代华纳则在传统媒体的土壤中稳稳扎根，通过75年的持久稳健经营，建立起具有巨大影响力的“媒体帝国”。美国在线由于没有很好地解决两种企业文化的冲突并且及时调整经营策略，加之业务资源组织管理不力，并购后被竞争对手抢走大量用户，市场占有率也逐年下滑。
结合以上经验，AT&T能否用最小的损失和时代华纳碰撞出最大的火花，抑或是沦落成“鹬蚌相争，渔翁得利”的凄凉下场，是企业并购后最令人担忧的。
其次便是企业的“文化刚性”。特别是并购之后，这种“文化刚性”会和原有企业的思想理念相结合，展现出对外来文化排斥的特征，文化冲突也就由此产生。美国在线收购时代华纳后不久，双方便针对控制权展开争夺，公司内部充溢着猜忌甚至对立的氛围。到了2003年10月，美国在线—时代华纳正式更名为时代华纳，伴随着改名事件的发生，美国在线绝大数原班人马陆续撤出管理层。并购后，双方企业管理层展开的争斗以及由此引发的长期震荡，其本质正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识，低估甚至漠视了并购企业双方的“文化刚性”，在员工对新注入的文化血液缺乏认同，甚至还在抵触的情况下就迫切推广自己的“强势文化”，最终造成无法挽回的局面。
因此，AT&T与时代华纳能否吸取经验教训，将这些“排异反应”扼杀在摇篮里，是并购后企业蓬勃发展的关键所在。
最后就是强势文化难以形成。在并购企业的发展规划战略中，形成“强势文化”，并由其主导新企业未来发展是必不可少的。这种强势文化可能是并购企业的任何一方，也可能是两种企业文化融合的结晶。美国在线和时代华纳属于典型的强强联合，确定它们的强势文化是极其艰难的。21世纪初期，当网络经济声势浩大时，美国在线并购了时代华纳；然而过了仅仅一年，时代华纳便高价反并购美国在线。时代华纳的企业文化不但没被侵蚀，反而以更加强势的姿态掌舵传媒帝国。这足够说明在强强合并案例中，文化融合的道路注定复杂艰辛。
文化融合是一个长期而复杂的过程。所谓“融合”，并不仅仅是两种企业文化间的叠加适应，更是不同文化之间的接触、交融、渗透、内化的一体化过程，其中涉及对异质文化的科学“摒弃”，保留并弘扬两种企业文化优质的、科学的成分，从而塑造出新的企业文化。希望完成收购后的AT&T和时代华纳能够重视文化冲突，保留对彼此的包容和认可，让文化融合达到预期目标，从而使并购企业保持可持续性发展。