世纪90年代中期以前，大型百货商场以其相对庞大的销售规模、相对齐全的商品种类以及卓越的信誉，在消费者心目中形成了不可比拟的地位和威望，成为本土零售业销售的主力军。当时国内主要大城市百货商店的商业零售额占全社会零售额的比重超过80%以上。然而，上世纪90年代后期，随着法国的家乐福、美国的沃尔玛、德国的麦德龙、香港、台湾等外资零售业的进入，本土大卖场、连锁超市、家电专卖店、家居专卖店等新业态的日益兴旺，大大分隔了百货商店的市场蛋糕，使百货业的经营空间越来越小，大百货的零售额占全社会零售额下降到了45%左右，而且有继续下滑的趋势。昔日一统天下的大百货，零售霸主地位渐渐消失。一些大百货商店相继在几年内转业或倒闭。中国百货业在最近十几年中，经历了从辉煌到衰退。
　　按照中国加入WTO的承诺，零售业在2004年12月11日全面对外开放，将有更多的外国零售企业进入，本土的百货零售业将面临更加严峻的竞争压力和考验。本土百货业如何东山再起，重振昔日的辉煌？又将如何来应对世界商业巨头和本土新商业业态不断出现的挑战，取得竞争优势？
　　
　　大百货与大卖场孰优孰劣？
　　
　　经营规模与布局
　　就单店面积来讲，大百货的经营面积要比大卖场的面积大，且集中在城市中心的繁华路段，当城市布局集中时，商业网点易取得良好的经营效益。近几年新开张的大卖场多集中在城市四周，居民区集中的地区，通常会在一个城市开几家分店，进行连锁经营，形成规模优势。大卖场这种连锁经营的业态适应了城市发展和布局的变化。很多大卖场附有免费停车场，吸引了较远地区的顾客。随着城市的不断扩建、城市布局的变化，连锁经营的大卖场分散了大百货的客源。
　　经营成本
　　国内大部分大型百货商店都集中在城市中心繁华路段，拥有自己的物业，经营场地的使用费较少。大卖场大部分是通过租赁取得经营场所，在经营场地的投入成本较大。但场内装修、水电、设施比大商场低得多。大卖场的人工成本少，在工资、福利方面，同样经营面积，大卖场所需的这些费用仅为大商场的1/3至1/4。大百货的机构庞大，管理费用远比大卖场要多。例如：沃尔玛销售费用水平只有3%，管理费用所占比重为2%，商品消耗从运输到销售只有1.2%，整体费用水平仅为6.2%，而大百货的平均费用高达14%。在从业人数方面，大卖场平均10000平方米人数为160至200人人，而大百货每10000平方米的平均人数为1000人左右。总体来讲，大百货的经营成本明显要比大卖场的经营成本高的多。
　　管理方式与手段
　　本土大百货的管理水平与国外大百货及这几年进入国内的连锁大卖场相比要低得多，国外的零售企业都普遍采用了现代科技进行经营管理，尤其是普遍采用了计算机通讯技术。如：沃尔玛、家乐福等购买了专用通讯卫星或租用通讯卫星进行信息管理，及时传递和处理分布在世界各地数千家连锁店的销售、供应链、物流配送、财务、客户管理、员工管理等信息。在物流配送管理、仓储管理、供应链管理、客户管理等方面的方法手段非常先进，使企业进行高效率、低成本运作成为可能。目前本土大百货只是一些著名的企业，如：王府井、百联等个别企业应用了现代IT管理系统，大部分中小零售业虽然都采用了计算机管理，但仅仅是做简单的统计汇总，在物流配送管理、仓储管理、供应链管理等方面的方法手段还处于初级阶段。一些大百货由于受资金紧张的限制，无法更新落后的管理设备和软件系统。另外，这些年，世界著名外资连锁店的进入，凭借优厚的薪金、企业文化、知名度挖走了大百货许多优秀的管理人才。由于管理方法、管理手段低和优秀人才的流失，导致了大百货的管理人员多，管理效率低，管理费用高。
　　经营理念与经营机制
　　


　　这几年，进入国内的大卖场都是世界顶级的零售巨头，他们在多年激烈的市场竞争中，形成了独特的经营理念，树立了好的服务意识和服务心态，将满足顾客的需求作为公司经营的出发点，并在长期的运营中形成了自己独特的企业文化。并充分发挥了企业文化对增加企业凝聚力、战斗力的促进和保证作用，。例如：沃尔玛的企业文化是“顾客是上帝，尊重每一个员工，每天追求卓越”。沃尔玛成立五十多年来，它的很多先进的管理方法、管理手段都被竞争对手所复制，正是靠深深扎根于分布在世界各地三千多家分店的上百万员工中的企业文化，战胜了竞争对手，使其成为了年销售额达2500亿美元的商业巨无霸。本土许多大百货虽然都有提出以客户为中心的经营理念，但还没真正达到以此理念去指导公司的所有工作，员工总体的服务意识和服务心态不如外资零售业，没有沉淀出适应企业经营需要，具有自身特色的企业文化。
　　国内近几年新成立的大卖场，在公司治理结构、管理模式和管理机制等方面，都是按现代企业制度要求建立起来的，适应了激烈的市场竞争的要求。本土大部分大百货的前身是旧体制下的国有企业，虽然进行了多年的改革，但在组织架构、管理机制、管理模式等方面，都未能完全適应现代商业企业的激烈竞争。
　　
　　如何重振大百货
　　
　　优化资源配置，经营高端品牌产品
　　针对大卖场以经营大众化的中低档产品为主，售价低等特点，大百货应将自己定位在引领消费潮流，瞄准高端顾客,经营高端产品，引入世界一、二线的品牌产品。进行品牌专营，放弃低端产品，集中资源在同类产品中只经营品牌知名度最高，美誉度最佳，竞争力最好、附加价值高的品牌产品。世界著名厂家，为维护其品牌和占领高端客户市场，会考虑选择在高端客户集中的大百货开设精品展示厅。大百货可以立足自身优势，买断一些品牌商品的销售权或某一型号畅销产品的销售权，这样可以带来：实现突破性低价，由于买断经营的形式是商家承担了厂家的经营风险，厂家自然会给商店最优惠的价格；独家销售权的获得，使买断经营的品牌产品只为一家商场所有，可以有效地避免购买力的分流；实施买断某一种或几种品牌的产品，可以以低价位吸引顾客，以点带面，促进整体销售的成功。集中资源，所有商品都主要销售附加值高的高中档产品，将大百货建成世界著名品牌的集散地。
　　进行联合重组，广结合作联盟
　　中国全面开放零售业后，为抵御外国商业巨头的冲击，打造中国自己的流通企业集团，培育一批具有国际竞争力的商业航母，这是本土商业流通业发展的必然趋势和客观要求。近两年，中国各大城市已组建了一批颇具实力的商业巨舰，如：上海的第一百货与华联商厦合并，形成了目前国内最大的百货集团。北京的首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团重组，形成了总资产超过150亿，年营业收入达100亿的大型百货集团。近几年，本土的大百货为迎接外资大卖场进入中国的挑战，各地的大百货企业纷纷联合重组，但我们在联合重组时，应注意不能为大而大，盲目拼凑，否则，这种“航母”是禁不起惊涛骇浪冲击的。
　　连锁经营是当今百货业非常重要的业态形式，其改变了以前百货业“坐商”的传统盈利模式。随着城市建设的快速发展，城市布局的改变，新商业区的形成，客流的分散，“坐商”的弊端就显示出来了，而商业物业是不可移动的，解决这一问题的最好办法就是发展连锁店，变“坐商”为 “行商”。为抵御大卖场的冲击，大百货应形成以连锁百货、连锁超市、连锁专卖、连锁便利店等的多种业态形式。通过强强联合，兼并重组，形成规模优势。
　　树立知名品牌，建百年老店
　　


　　纵观国内外成功商业巨头的经验，其在多年的经营过程中，都建立了良好的社会公众形象和口碑，具有良好的美誉度和知名度。本土大百货在为顾客提供专业化，差异化、个性化优质服务的同时,应注重打造自身的品牌形象。良好的口碑效应是任何投资巨大的广告都不能比拟的。品牌是企业最宝贵的无形资产，是其他企业最无法复制的资源，是一个企业凝聚顾客，战胜竞争对手的有力武器，大百货要永续经营，就必须创建自身的品牌。
　　近些年，很多大百货商店都在硬件建设上进行了巨额投入，花巨资进行了豪华装修，使购物环境得到了大大改善。但本土大百货在投资硬件建设的同时，更应把工作重点放在软件的建设上，本土大百货与外资大卖场差距最大的差距之一是在软件上。本土大百货要有与高质素硬件相匹配的，甚至更高于硬件的内涵。豪华百货商店应该给客户4C的感受，即：Convenience(方便感),Comfort(舒适感),Confidence(认同感),Creditability(安全感)，才能赢得顾客的认同，同时为自己带来了丰厚的回报。
　　强化经营管理，降低经营成本
　　本土百货业要登上世界竞争的舞台，并在激烈的市场竞争中取得优势地位，必须按照现代企业制度来运作，必须应用现代管理方法，强化企业管理。同时，学习世界著名商业企业先进的管理经验。通过规范细致的管理，提高公司的运营效率、降低费用成本，提高经济效益。大百货要在竞争中取胜，必须高度重视人才在企业生存、发展过程中所起的决定作用，将拥有一批高素质的员工队伍作为企业核心竞争力的重要组成部分。从价值观、激励机制、培训发展、福利待遇、企业文化等方面建立用人、留人机制。
　　应用现代科技，提高运作效率
　　现代IT技术及通讯工具的广泛普及和应用，为零售业建立起一套高效率，低成本的管理系统创造了条件。例如：现代信息技术的发展，改变了商业的运营方式，出现了PDM、ERP、CRM、SCM等许多管理方式。在供应链管理、物流配送管理、仓储管理、财务管理、客户关系管理、人力资源管理等方面，采用先进的计算机管理系统，提高信息反馈和处理的速度。使企业的运作效率提高，减少人员投入，明显降低运营成本。另外，企业通过这些快速准确的信息系统，使决策更加客观迅速。
　　不断服务创新，营造特色经营
　　在激烈的市场竞争中，大百货应不断挖掘顾客多方面的需求，不断创新自己的服务，为顾客提供优质服务，以自己的服务特色来满足顾客多方面的需求。服务创新主要包括：
　　观念创新；完善服务设施；完善的服务内容；加强客户关系管理，提高顾客的忠实度；妥善处理好顾客投诉；积极发展电子商务，开展网上服务。