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【摘要】在经营过程中，许多企业存在业务与财务相分离的情形，二者各自孤立，没有很好地交织在一起，形成了“信息孤岛”，极不利于企业各项事务的有效开展。文章探讨了在企业关键实务领域嵌入业财融合的思想，推动业财一体化落到实处的有效途径和方法，以期可以为其他企业开展业财融合提供借鉴。
【关键词】业财融合；一体化
【中图分类号】F550.62；F530.68
一、企业实现业财融合的意义
（一）业财融合能为企业带来效率的提升
业财融合实现了企业在运营和管理过程中业务流程和财务流程的相互统一。一方面，数据流转的及时性和准确性能够得到提升，相关业务人员完成事务的分析、决策、执行、反馈更有时效性和合理性；另一方面，财务可以及时调整执行方法，事后完善财务处理流程，使财务管理更具针对性和科学性，使企业整体运营更加顺畅。因此，业财融合可以使企业的运营效率与管理效率大幅提升。
（二）业财融合能为企业带来成本的减少
开展业财融合，规范的业务流程能够使财务更快更好地获取有效数据，财务在追踪数据、核对数据以及监督、控制方面花费的人力、时间成本将大幅减少；此外，开展业财融合可以促进内部业务流程的精简，降低企业不必要的资源支出，促进企业内部资源的有效整合，实现多项工作统一协调，大大降低企业运营成本和管理成本。
（三）业财融合能为企业带来风险的降低
传统模式中，财务人员处理单据和数据时，很多时候在没有了解业务实际情况的前提下复核原始单据的真实性、合理性和规范性，无法复核数据的准确性和完整性，也就无法对业务的具体情况做出有用的分析。业务人员在实际工作中，很多时候也无法及时得到财务的数据分析与反馈，不能及时调整策略与方法。这无疑会给企业带来很大的经营风险。
在相互隔离的情境下，财务数据不能精准地反映业务的情况，不能很好地监督业务，更不能为业务提供导向支持；与此同时，从业务传导来的数据不能及时确认是否可靠和真实，也不能进行财务分析和使用。因此，财务人员与业务人员都不能及时客观地识别和评估具体事务的风险。通过业财融合，存在于具体事务中的风险将得到及时识别与评估，企业可以及时采取应对措施防范风险。
企业实施业财融合，不仅是运用信息技术、系统集成等手段将业务线与财务线在数据上对接起来，更重要的是在关键实务领域，例如，在实施预算管理、内部控制、成本管理、绩效评价等环节中嵌入业财融合的思想，加强财务部门与业务部门之间的及时联动和紧密结合，使业财一体化真正落到实处。同时，财务与业务可在目标、流程、数据、人员四个关键维度上进行融合，为企业带来效率的提升、成本的减少、风险的降低，从而实现经济效益的最大化。
二、推动企业实现业财融合的途径
（一）在预算管理中推动业财融合的实现
企业可根据自身的经营特点和需求开展预算管理。在预算制定和执行中，由财务牵头，各部门紧密配合。
运营预算和财务预算构成了企业的总预算，业务活动与财务活动往往互为一体，例如，企业的采购与付款流程，既是业务活动又是财务活动。在预算管理中可以有效推动业财融合的实现。第一，在预算编制中，财务部门与业务部门相互协作，选择合理的预算目标确定方法，做出业务量预测模型，以此来确定合理的预算数据，并以业务预算调动财务预算，形成完善的业务预算内容。这样可以使预算编制的范围和项目更全面，使各个预算之间能形成整合。第二，在全面预算执行中，依据对各类财务信息与非财务信息的整理、比较和分析，及时审批或确认相关的业务活动和财务活动的进程，实现业财一体化控制。
（二）在内部控制中推动业财融合的实现
在企业的内部控制中，财务要扮演关键角色，不能只局限于财务活动，而应该着眼于企业经营管理的全过程，在决策、执行、制衡、监督、评估等环节做好把控。
具体来说，财务要在业务活动的关键点上采取控制措施。例如，在采购的付款环节，财务应当对付款的过程严密控制，在关键节点上发现非正常的情形时，停止付款；定期追踪审查那些大额的、长期的预付款项，查阅采购业务各环节的记录，发现有疑问的及时采取措施。业务从财务处获取供应商往来款的核对数据、采购金额占比、材料损耗率等信息，在进行采购询价、采购计划和采购执行时要做到高效且减少失误。由于企业内部控制流程具有动态性、折返性，需要财务部门与业务部门反复地进行互动沟通，以保证内部控制的顺畅和有效；同时，在控制流程中的一些关键点上，财务要进行重点把关，进行重点控制。
（三）在成本管理中推动业财融合的实现
成本管理是企业在运营过程中实施的一系列针对成本的管理活动。实施成本管理要以企业业务模式为基础，将成本管理的触角和抓手深入业务线的各个方面和各个节点。在现代成本管理中，财务的作用更为突出。第一，财务不但核算成本，而且分析成本数字反映的事实，找出成本变动的原因，支持各项业务控制成本，减少成本耗费。第二，财务不但核算经营性成本，而且核算规划性成本，在事项成本发生前与业务一起分析、规划成本的结构和总额，从源头上对产品成本或项目成本进行控制。第三，财务不但负责核算产品的制造成本，而且核算其他环节的一系列作业成本，从“总体”上判断产品的盈利性和价值性。第四，财务不但关注各个环节独立发生的成本项目，而且关注各成本项目之间的“此消彼长”关系。例如，花费在产品研发、设计中的成本较多，将有可能直接减少生产作业的制造成本。在现代成本管理活动中，业务和财务相互融合，更能动态地、系统地分析成本结构，控制产品成本。业务和财务相互融合，有助于利用“價值链”的分析方法，从总成本的控制入手，不断优化与协调业务活动，使各条业务线价值最大化，从而形成持久的成本竞争优势。
（四）在绩效评价中推动业财融合的实现
有效的绩效管理是企业成长和发展的驱动力，而有效的绩效评价是企业实施绩效管理的重要组成部分。值得注意的是，优秀的企业越来越重视绩效评价的导向作用，越来越重视绩效的动因管理，不但重视财务绩效，而且重视非财务绩效。在绩效评价中可以有效推动业财融合的实现。第一，在设计部门KPI指标时，财务部门应该指导业务部门拟定本部门考核的财务指标与非财务指标，包括反映绩效价值的结果类指标和反映关键驱动因素的动因类指标，两种指标相结合，可以全面地评价部门业务绩效。第二，财务要洞悉业务的特点和实质，在对业务部门的绩效评价中设置一定数量的财务指标，最大限度地体现该部门所实现的经济效益；第三，在对财务部门的进行绩效评价时，应设置财务对业务的支持度指标，以体现财务的贡献度。总之，在绩效评价中，应推动业务与财务之间的联动、扶持与监督，促进业财融合的实现。 三、企業业财融合的方法
（一）目标融合
业财融合要在目标上进行融合。在企业实务中，业务目标和财务目标往往不同。业务部门可能仅关注自身业务指标完成的情况，对所涉及的财务指标关注较少甚至不关注；相反，财务部门可能仅关注财务核算指标的优劣和财务工作的完成情况，而对业务的完成进度不关注。目标的不一致会造成业务和财务在工作中相互抵触，不容易达成共识。例如，销售部门只关心销售数量而不关心回款率，财务部门只关心客户的应收款周转率而不关心新客户销售的比例。业务重点关注的是销售数量，财务重点关注的是销售质量，这样，业务部门和财务部门核对、分析数据时，由于关注重点不一样，配合度将大打折扣。因此，融合业务与财务的目标非常必要。
实行业财目标融合，企业整体目标要优先于各个部门的目标。业务部门和财务部门人员要根据企业战略目标和经营目标，找到业务和财务的平衡点，打破各自为政的界限，确保良好的运营效率和管控效果，聚焦于企业整体经济效益的提升。
（二）流程融合
业财融合要在流程上进行融合。业财融合通常以现代信息网络平台为基础，借助信息流程节点使企业内部的管理、业务、财务形成既融合又制约的关系。每类业务都有相应的流程，设置有相应的信息流程节点，财务要参与到业务的流程设计中，从财务角度衡量流程环节设计的效益性。首先，建立标准的业务流程，力求使业务流程中生成的数据在信息系统中及时、完整归集，使业务系统和财务系统的数据保持一致。其次，建立有效的流程控制制度，界定责任归属和审批权限。对于审批流程，涉及部门的就以部门为主轴，审批权限按照部门对应的权责分配；涉及项目的就以项目为主轴，在项目推进的过程中，审批权限按照项目对应的职责分配。业务与财务在流程上的融合，会使整个业务系统的运行快捷而高效。
（三）数据融合
业财融合要在数据上进行融合。首先，财务的基本数据来源于业务，业务与财务的数据要在格式、规格、口径上统一。建立标准化的基础数据系统，以方便财务核算，可按财务核算要求制定标准，统一核算科目，同一类型的业务核算尽量使用相同的核算科目。对于各个环节涉及的各种数据需统一标准。例如，客户信息按统一的标准记录，各种数据名称的命名保持规范，合同编号按统一规则设置等。在数据系统中，基础数据的参数设置、录入口径等需保持一致，以便后期可以便捷地使用数据调用、数据合并、数据汇总、数据分析等系统功能，保证工作效率的提升。其次，利用数据进行分析，业务和财务要使数据相互关联或者共享，避免产生信息孤岛，避免形成数据流通瓶颈，要使数据在各自的权限里容易获取，通过财务数据信息共享满足业务实施需求。在此基础上，利用信息技术手段进行数据挖掘，通过数据来分析经营实效，为经营决策和管理决策提供支持。
（四）人员融合
业财融合要在人员上进行融合。业务部门与财务部门建立良好的合作关系，是实现业财融合的基础。首先，打破部门之间的界限，加强跨部门沟通，有效协调业务活动与财务管理之间的关系。财务管理工作的开展要满足业务需求，以实现财务部门对业务部门的高效服务。其次，业务部门的人员要增加对财务工作的认识，懂得自身业务活动的质量主要通过财务数据来反映，如企业技术人员在做产品开发时，除了考虑产品的功能与外观等，还应当考虑成本问题，与财务人员就相关成本数据做好沟通。再次，财务部门人员必须熟悉业务流程，走出财务部，面向业务单元，深入业务核心，提升业务技能。对于体量大的实体，财务支撑团队的建立是必要的。这样的团队可以按照不同的业务线和事业线来组织。财务人员应深入了解各项业务的实质和各项业务的需求。一方面可以切实监管和支持业务的顺利开展；另一方面可以对数据进行挖掘和分析，提高数据的有用性，更好地应用于业务决策。最后，财务人员要对业务人员进行培训和指导，普及财务知识。业务人员也要主动熟悉财务的处理流程和方法，在经营业务中合理运用财务知识，降低风险，减少失误。
四、结语
在企业成长和发展过程中，伴随着日益复杂的外部经营环境和日益激烈的同业竞争，企业在管理上需要更加主动、灵活，这就要求业财融合深入各项经济业务活动中。然而，企业实现业财融合不是一蹴而就的，需要一个循序渐进的过程。第一，预算管理、内部控制、成本管理、绩效评价等管理活动是推动企业实现业财融合的有效途径，企业应该在这些关键管理领域不断实践。而且，在日常实务活动中，要贯彻业财融合的思维，加强业务和财务的互动，将业财融合落实到具体的工作中。第二，提高整体意识水平，将业务和财务在目标、流程、数据、人员上进行融合，统一认知，避免孤立感和对立性，增强二者的联动性。
主要参考文献：
[1]徐静.业财融合推动精益财务管理转型研究[J].商讯，2019，（7）：57-59.
[2]袁蕾.企业“业财一体化”模式探讨[J].财会学习，2020，（6）：58-60.
[3]岳芳.从财务管理视角看集团企业业财一体化建设[J].会计师，2020，（6）：23-24.
[4]孙兴子.业财一体化体系建设在中小企业的应用研究[J].纳税，2020，（7）：39-41.
[5]江新庭，聂绍芳，唐洋.对中小企业采购过程中内部控制的探讨[J].商业会计，2010，（6）：36-38.
【关键词】业财融合；一体化
【中图分类号】F550.62；F530.68
一、企业实现业财融合的意义
（一）业财融合能为企业带来效率的提升
业财融合实现了企业在运营和管理过程中业务流程和财务流程的相互统一。一方面，数据流转的及时性和准确性能够得到提升，相关业务人员完成事务的分析、决策、执行、反馈更有时效性和合理性；另一方面，财务可以及时调整执行方法，事后完善财务处理流程，使财务管理更具针对性和科学性，使企业整体运营更加顺畅。因此，业财融合可以使企业的运营效率与管理效率大幅提升。
（二）业财融合能为企业带来成本的减少
开展业财融合，规范的业务流程能够使财务更快更好地获取有效数据，财务在追踪数据、核对数据以及监督、控制方面花费的人力、时间成本将大幅减少；此外，开展业财融合可以促进内部业务流程的精简，降低企业不必要的资源支出，促进企业内部资源的有效整合，实现多项工作统一协调，大大降低企业运营成本和管理成本。
（三）业财融合能为企业带来风险的降低
传统模式中，财务人员处理单据和数据时，很多时候在没有了解业务实际情况的前提下复核原始单据的真实性、合理性和规范性，无法复核数据的准确性和完整性，也就无法对业务的具体情况做出有用的分析。业务人员在实际工作中，很多时候也无法及时得到财务的数据分析与反馈，不能及时调整策略与方法。这无疑会给企业带来很大的经营风险。
在相互隔离的情境下，财务数据不能精准地反映业务的情况，不能很好地监督业务，更不能为业务提供导向支持；与此同时，从业务传导来的数据不能及时确认是否可靠和真实，也不能进行财务分析和使用。因此，财务人员与业务人员都不能及时客观地识别和评估具体事务的风险。通过业财融合，存在于具体事务中的风险将得到及时识别与评估，企业可以及时采取应对措施防范风险。
企业实施业财融合，不仅是运用信息技术、系统集成等手段将业务线与财务线在数据上对接起来，更重要的是在关键实务领域，例如，在实施预算管理、内部控制、成本管理、绩效评价等环节中嵌入业财融合的思想，加强财务部门与业务部门之间的及时联动和紧密结合，使业财一体化真正落到实处。同时，财务与业务可在目标、流程、数据、人员四个关键维度上进行融合，为企业带来效率的提升、成本的减少、风险的降低，从而实现经济效益的最大化。
二、推动企业实现业财融合的途径
（一）在预算管理中推动业财融合的实现
企业可根据自身的经营特点和需求开展预算管理。在预算制定和执行中，由财务牵头，各部门紧密配合。
运营预算和财务预算构成了企业的总预算，业务活动与财务活动往往互为一体，例如，企业的采购与付款流程，既是业务活动又是财务活动。在预算管理中可以有效推动业财融合的实现。第一，在预算编制中，财务部门与业务部门相互协作，选择合理的预算目标确定方法，做出业务量预测模型，以此来确定合理的预算数据，并以业务预算调动财务预算，形成完善的业务预算内容。这样可以使预算编制的范围和项目更全面，使各个预算之间能形成整合。第二，在全面预算执行中，依据对各类财务信息与非财务信息的整理、比较和分析，及时审批或确认相关的业务活动和财务活动的进程，实现业财一体化控制。
（二）在内部控制中推动业财融合的实现
在企业的内部控制中，财务要扮演关键角色，不能只局限于财务活动，而应该着眼于企业经营管理的全过程，在决策、执行、制衡、监督、评估等环节做好把控。
具体来说，财务要在业务活动的关键点上采取控制措施。例如，在采购的付款环节，财务应当对付款的过程严密控制，在关键节点上发现非正常的情形时，停止付款；定期追踪审查那些大额的、长期的预付款项，查阅采购业务各环节的记录，发现有疑问的及时采取措施。业务从财务处获取供应商往来款的核对数据、采购金额占比、材料损耗率等信息，在进行采购询价、采购计划和采购执行时要做到高效且减少失误。由于企业内部控制流程具有动态性、折返性，需要财务部门与业务部门反复地进行互动沟通，以保证内部控制的顺畅和有效；同时，在控制流程中的一些关键点上，财务要进行重点把关，进行重点控制。
（三）在成本管理中推动业财融合的实现
成本管理是企业在运营过程中实施的一系列针对成本的管理活动。实施成本管理要以企业业务模式为基础，将成本管理的触角和抓手深入业务线的各个方面和各个节点。在现代成本管理中，财务的作用更为突出。第一，财务不但核算成本，而且分析成本数字反映的事实，找出成本变动的原因，支持各项业务控制成本，减少成本耗费。第二，财务不但核算经营性成本，而且核算规划性成本，在事项成本发生前与业务一起分析、规划成本的结构和总额，从源头上对产品成本或项目成本进行控制。第三，财务不但负责核算产品的制造成本，而且核算其他环节的一系列作业成本，从“总体”上判断产品的盈利性和价值性。第四，财务不但关注各个环节独立发生的成本项目，而且关注各成本项目之间的“此消彼长”关系。例如，花费在产品研发、设计中的成本较多，将有可能直接减少生产作业的制造成本。在现代成本管理活动中，业务和财务相互融合，更能动态地、系统地分析成本结构，控制产品成本。业务和财务相互融合，有助于利用“價值链”的分析方法，从总成本的控制入手，不断优化与协调业务活动，使各条业务线价值最大化，从而形成持久的成本竞争优势。
（四）在绩效评价中推动业财融合的实现
有效的绩效管理是企业成长和发展的驱动力，而有效的绩效评价是企业实施绩效管理的重要组成部分。值得注意的是，优秀的企业越来越重视绩效评价的导向作用，越来越重视绩效的动因管理，不但重视财务绩效，而且重视非财务绩效。在绩效评价中可以有效推动业财融合的实现。第一，在设计部门KPI指标时，财务部门应该指导业务部门拟定本部门考核的财务指标与非财务指标，包括反映绩效价值的结果类指标和反映关键驱动因素的动因类指标，两种指标相结合，可以全面地评价部门业务绩效。第二，财务要洞悉业务的特点和实质，在对业务部门的绩效评价中设置一定数量的财务指标，最大限度地体现该部门所实现的经济效益；第三，在对财务部门的进行绩效评价时，应设置财务对业务的支持度指标，以体现财务的贡献度。总之，在绩效评价中，应推动业务与财务之间的联动、扶持与监督，促进业财融合的实现。 三、企業业财融合的方法
（一）目标融合
业财融合要在目标上进行融合。在企业实务中，业务目标和财务目标往往不同。业务部门可能仅关注自身业务指标完成的情况，对所涉及的财务指标关注较少甚至不关注；相反，财务部门可能仅关注财务核算指标的优劣和财务工作的完成情况，而对业务的完成进度不关注。目标的不一致会造成业务和财务在工作中相互抵触，不容易达成共识。例如，销售部门只关心销售数量而不关心回款率，财务部门只关心客户的应收款周转率而不关心新客户销售的比例。业务重点关注的是销售数量，财务重点关注的是销售质量，这样，业务部门和财务部门核对、分析数据时，由于关注重点不一样，配合度将大打折扣。因此，融合业务与财务的目标非常必要。
实行业财目标融合，企业整体目标要优先于各个部门的目标。业务部门和财务部门人员要根据企业战略目标和经营目标，找到业务和财务的平衡点，打破各自为政的界限，确保良好的运营效率和管控效果，聚焦于企业整体经济效益的提升。
（二）流程融合
业财融合要在流程上进行融合。业财融合通常以现代信息网络平台为基础，借助信息流程节点使企业内部的管理、业务、财务形成既融合又制约的关系。每类业务都有相应的流程，设置有相应的信息流程节点，财务要参与到业务的流程设计中，从财务角度衡量流程环节设计的效益性。首先，建立标准的业务流程，力求使业务流程中生成的数据在信息系统中及时、完整归集，使业务系统和财务系统的数据保持一致。其次，建立有效的流程控制制度，界定责任归属和审批权限。对于审批流程，涉及部门的就以部门为主轴，审批权限按照部门对应的权责分配；涉及项目的就以项目为主轴，在项目推进的过程中，审批权限按照项目对应的职责分配。业务与财务在流程上的融合，会使整个业务系统的运行快捷而高效。
（三）数据融合
业财融合要在数据上进行融合。首先，财务的基本数据来源于业务，业务与财务的数据要在格式、规格、口径上统一。建立标准化的基础数据系统，以方便财务核算，可按财务核算要求制定标准，统一核算科目，同一类型的业务核算尽量使用相同的核算科目。对于各个环节涉及的各种数据需统一标准。例如，客户信息按统一的标准记录，各种数据名称的命名保持规范，合同编号按统一规则设置等。在数据系统中，基础数据的参数设置、录入口径等需保持一致，以便后期可以便捷地使用数据调用、数据合并、数据汇总、数据分析等系统功能，保证工作效率的提升。其次，利用数据进行分析，业务和财务要使数据相互关联或者共享，避免产生信息孤岛，避免形成数据流通瓶颈，要使数据在各自的权限里容易获取，通过财务数据信息共享满足业务实施需求。在此基础上，利用信息技术手段进行数据挖掘，通过数据来分析经营实效，为经营决策和管理决策提供支持。
（四）人员融合
业财融合要在人员上进行融合。业务部门与财务部门建立良好的合作关系，是实现业财融合的基础。首先，打破部门之间的界限，加强跨部门沟通，有效协调业务活动与财务管理之间的关系。财务管理工作的开展要满足业务需求，以实现财务部门对业务部门的高效服务。其次，业务部门的人员要增加对财务工作的认识，懂得自身业务活动的质量主要通过财务数据来反映，如企业技术人员在做产品开发时，除了考虑产品的功能与外观等，还应当考虑成本问题，与财务人员就相关成本数据做好沟通。再次，财务部门人员必须熟悉业务流程，走出财务部，面向业务单元，深入业务核心，提升业务技能。对于体量大的实体，财务支撑团队的建立是必要的。这样的团队可以按照不同的业务线和事业线来组织。财务人员应深入了解各项业务的实质和各项业务的需求。一方面可以切实监管和支持业务的顺利开展；另一方面可以对数据进行挖掘和分析，提高数据的有用性，更好地应用于业务决策。最后，财务人员要对业务人员进行培训和指导，普及财务知识。业务人员也要主动熟悉财务的处理流程和方法，在经营业务中合理运用财务知识，降低风险，减少失误。
四、结语
在企业成长和发展过程中，伴随着日益复杂的外部经营环境和日益激烈的同业竞争，企业在管理上需要更加主动、灵活，这就要求业财融合深入各项经济业务活动中。然而，企业实现业财融合不是一蹴而就的，需要一个循序渐进的过程。第一，预算管理、内部控制、成本管理、绩效评价等管理活动是推动企业实现业财融合的有效途径，企业应该在这些关键管理领域不断实践。而且，在日常实务活动中，要贯彻业财融合的思维，加强业务和财务的互动，将业财融合落实到具体的工作中。第二，提高整体意识水平，将业务和财务在目标、流程、数据、人员上进行融合，统一认知，避免孤立感和对立性，增强二者的联动性。
主要参考文献：
[1]徐静.业财融合推动精益财务管理转型研究[J].商讯，2019，（7）：57-59.
[2]袁蕾.企业“业财一体化”模式探讨[J].财会学习，2020，（6）：58-60.
[3]岳芳.从财务管理视角看集团企业业财一体化建设[J].会计师，2020，（6）：23-24.
[4]孙兴子.业财一体化体系建设在中小企业的应用研究[J].纳税，2020，（7）：39-41.
[5]江新庭，聂绍芳，唐洋.对中小企业采购过程中内部控制的探讨[J].商业会计，2010，（6）：36-38.