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约翰·钱伯斯（美国思科公司CEO）
倚重智力资本
从员工的角度出发，钱伯斯希望其员工的个人目标能够与公司的企业文化相一致。他认为，如果思科取得了成功，员工却没有能够实现他们自己的个人目标，那么这对公司来说是一种耻辱。
为了实现员工与公司在企业文化方面的一致性，钱伯斯花了很大功夫确定企业文化。
在确定企业文化的核心后，对寻找和挽留人才的各项活动进行检查，看看它们在多大程度上支持了企业的核心文化，并对那些支持企业文化核心的活动加以突出和强调。例如，钱伯斯注意到，公司给员工放年假，从而使员工们有时间花在公益事业和慈善事业上。
钱伯斯指出，作为一名管理人员，其职责就是将个人的知识转化为共享的知识。一个公司不能做到这一点，就会耗费太多的时间进行重复性的工作，而且还会因员工的离职而失去一部分知识。如果公司能够使个人的知识在公司内部实现共享，就不会产生这种损失。钱伯斯要求公司的每一个同事都能够在任何时候、任何地点与公司的其他同事直接联系。为此，公司对网络和通讯技术大量投入，达到每人每年7500美元。这样，他们在全球的平均反应速度就从几周减少到几天、几小时甚至几分钟。钱伯斯相信，思科公司正从应用技术以控制成本，向以企业家的方式应用技术从而获得竞争中的优势这个方向发展。在过去10年内，思科公司的销售收入翻了一番，即从14％达到35％。
比尔·盖茨（美国微软公司CEO）
只选聪明的人才
在微软创立初期，盖茨是从自己熟悉的人中寻找聪明人才，他招聘的那些出色的程序员，全都是他认识的，他亲切地称他们为“聪明的朋友”。盖茨也聘用聪明的陌生人。
盖茨对“聪明”一词的理解是有创见的。具体地说就是：反应敏捷，善于接受新事物；能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强记；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决；富有创新精神和合作精神。
比尔·盖茨认为，“聪明人”不仅能够利用其技术给公司创造丰厚的利润，还能使公司摒弃官僚作风，变得相对灵活。微软公司十分强调员工独立工作与解决问题的能力。因此它拥有一大群优秀人才，而且个个雄心勃勃想干一番大事业。
正因为盖茨想聘请的是一群聪明人，微软公司从不强求员工墨守规章制度，尊敬正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。因此在微软公司任职官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。而权威和责任都会与那些最有才能的员工相伴。杰克·韦尔奇（美国通用电器公司CEO）
用最多的精力选用人才
韦尔奇每年都要派出100多人到美国各大学去挑选职员，而每年大约有3万多名毕业生申请到该公司工作，其中被录取的约有2000名。 对管理者用E4标准进行选拔： (1)Energy(活力)：个人精力充沛——有行动的冲劲；
(2)Enerizer(激励)：调动和鼓励他人的能力；
(3)Edge(敏锐)：竞争精神，对速度有与生俱来的追求；
(4)Execution(执行)：达到目标。
韦尔奇非常注重实绩考核，实行能力主义。每年年初，包括韦尔奇在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核，先由本人填写总结表，交主管经理评审。主管人根据职员表现确定其等级，并写出评价报告，对被评为杰出者要附上其贡献和成果报告，提出对他们的使用建议和使用方向；对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考评要由上一级人事部门和集团副总经理批准。
韦尔奇每年都要修订考核标准，使之逐步完善合理。考核结果是与工资和职务晋升紧密结合在一起的。考核标准分为5个等级：
(1)第五级——杰出具有超出完成正常工作定额的能力，经常对业务经营做出贡献，成为某一领域里的专家；能独立地用基础理论去解决本职工作以外的问题。被委托执行高水平的工作且成绩显著；在《艮艰难的环境中工作也从未产生问题；能够及时抓住具有首创性、挑战性的工作目标，取得成功。简言之，杰出者是一个精通业务、处事稳妥、有潜力的人。
(2)第四级——优秀在执行和完成具有挑战性工作目标时工作出色；每一项课题或工作都能及时、彻底完成，成绩比预期的要好；非常能胜任本职工作，工作中能从全局出发；工作中值得信赖，只需要有限的辅导和监督。
(3)第三级——良好工作称职，具有足够的潜力去完成交与的任何任务，是承担项目的主要业务骨干；工作结果在质量和数量上都较好，不需要过多的辅导和监督。
(4)第二级——及格满足起码的工作要求，但要改进；具备做该项工作的基本知识，但不具备独立工作的能力；如果适当地给予某些指导，帮助其改进工作，让其有进取的余地，有可能成为好职员。
(5)第一级——不及格不能满足工作的最低要求，经常出错；工作缺乏动力，节奏慢，过分依赖于辅导与监督。缺乏必要的知识，自己不知道如何去做好工作，即使在工作要求很明确和具体的情况下，也不能圆满地完成任务。
在审查全部考核评价以后，韦尔奇要求人事部门按照有关要求和公司的工作需要，对将要提高工资和提拔职务的职员进行分类。乔治·费舍尔（美国柯达公司CEO）
激发人的最大潜力
费舍尔向投资者坦言，从公司的长远利益着想，他要把消费者和员工的地位置于投资者之前。在费舍尔看来，让员工满意和让客户满意是相辅相成的，需要齐头并进。公司的注意力必须集中于这5种群体(员工、顾客、投资者、原料供应商、所在社区)，先要让全体员工满意，然后才能达到让所有消费者都满意的目标。他指出，如果公司没有赢得所有消费者的心，那么一定是先前已经失去了员工的支持。
费舍尔说，为了提高员工的满意度，公司必须重新树立5种价值观：第一，维护员工的个人尊严，其中包括工作环境及长远保障等内容；第二，对员工绝对诚实；第三，充分信任员工；第四，保持管理者对员工的信誉形象；第五，为员工提供可持续发展的机会。
费舍尔另一大动作是改革整个管理层的业绩评估、薪酬和福利体制。经理们工作成绩不仅要由其上司评价，还要看其手下员工和同级同事的评价。而且他们薪酬的更大部分要采取浮动制，把津贴与客户的满意度等其他费舍尔所列出的因素挂起钩来。
1993年费舍尔进人柯达后，他为无论是生产线上的，还是其他岗位上的每个员工都定下了雄心勃勃的目标：通过提高产品质量，在两年之内把生产成本降低50％。每个部门都要计算出其消费者满意指数及其提高程度，在3年内都要降低残次品率和提高产品可靠性。费舍尔希望切实提高产品的质量和性能，公司要在10年内达到六西格马标准，3年内每种产品从设计图纸到生产成品的周期要以10个百分点的速度缩短。
为了达到自己所要求的质量标准，费舍尔首先采取的措施是对员工进行培训。
从1995年起，每个员工都要接受累计20小时的培训。1996年以后，年平均培训时间增加到40小时。因此，费舍尔不厌其烦地向员工们解释，希望他们把职业培训看做自己神圣的权利。他认为这是一种有效的企业行为，因为那既有利于公司，又有利于员工，是一举两得的投资。
倚重智力资本
从员工的角度出发，钱伯斯希望其员工的个人目标能够与公司的企业文化相一致。他认为，如果思科取得了成功，员工却没有能够实现他们自己的个人目标，那么这对公司来说是一种耻辱。
为了实现员工与公司在企业文化方面的一致性，钱伯斯花了很大功夫确定企业文化。
在确定企业文化的核心后，对寻找和挽留人才的各项活动进行检查，看看它们在多大程度上支持了企业的核心文化，并对那些支持企业文化核心的活动加以突出和强调。例如，钱伯斯注意到，公司给员工放年假，从而使员工们有时间花在公益事业和慈善事业上。
钱伯斯指出，作为一名管理人员，其职责就是将个人的知识转化为共享的知识。一个公司不能做到这一点，就会耗费太多的时间进行重复性的工作，而且还会因员工的离职而失去一部分知识。如果公司能够使个人的知识在公司内部实现共享，就不会产生这种损失。钱伯斯要求公司的每一个同事都能够在任何时候、任何地点与公司的其他同事直接联系。为此，公司对网络和通讯技术大量投入，达到每人每年7500美元。这样，他们在全球的平均反应速度就从几周减少到几天、几小时甚至几分钟。钱伯斯相信，思科公司正从应用技术以控制成本，向以企业家的方式应用技术从而获得竞争中的优势这个方向发展。在过去10年内，思科公司的销售收入翻了一番，即从14％达到35％。
比尔·盖茨（美国微软公司CEO）
只选聪明的人才
在微软创立初期，盖茨是从自己熟悉的人中寻找聪明人才，他招聘的那些出色的程序员，全都是他认识的，他亲切地称他们为“聪明的朋友”。盖茨也聘用聪明的陌生人。
盖茨对“聪明”一词的理解是有创见的。具体地说就是：反应敏捷，善于接受新事物；能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强记；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决；富有创新精神和合作精神。
比尔·盖茨认为，“聪明人”不仅能够利用其技术给公司创造丰厚的利润，还能使公司摒弃官僚作风，变得相对灵活。微软公司十分强调员工独立工作与解决问题的能力。因此它拥有一大群优秀人才，而且个个雄心勃勃想干一番大事业。
正因为盖茨想聘请的是一群聪明人，微软公司从不强求员工墨守规章制度，尊敬正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。因此在微软公司任职官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。而权威和责任都会与那些最有才能的员工相伴。杰克·韦尔奇（美国通用电器公司CEO）
用最多的精力选用人才
韦尔奇每年都要派出100多人到美国各大学去挑选职员，而每年大约有3万多名毕业生申请到该公司工作，其中被录取的约有2000名。 对管理者用E4标准进行选拔： (1)Energy(活力)：个人精力充沛——有行动的冲劲；
(2)Enerizer(激励)：调动和鼓励他人的能力；
(3)Edge(敏锐)：竞争精神，对速度有与生俱来的追求；
(4)Execution(执行)：达到目标。
韦尔奇非常注重实绩考核，实行能力主义。每年年初，包括韦尔奇在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核，先由本人填写总结表，交主管经理评审。主管人根据职员表现确定其等级，并写出评价报告，对被评为杰出者要附上其贡献和成果报告，提出对他们的使用建议和使用方向；对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考评要由上一级人事部门和集团副总经理批准。
韦尔奇每年都要修订考核标准，使之逐步完善合理。考核结果是与工资和职务晋升紧密结合在一起的。考核标准分为5个等级：
(1)第五级——杰出具有超出完成正常工作定额的能力，经常对业务经营做出贡献，成为某一领域里的专家；能独立地用基础理论去解决本职工作以外的问题。被委托执行高水平的工作且成绩显著；在《艮艰难的环境中工作也从未产生问题；能够及时抓住具有首创性、挑战性的工作目标，取得成功。简言之，杰出者是一个精通业务、处事稳妥、有潜力的人。
(2)第四级——优秀在执行和完成具有挑战性工作目标时工作出色；每一项课题或工作都能及时、彻底完成，成绩比预期的要好；非常能胜任本职工作，工作中能从全局出发；工作中值得信赖，只需要有限的辅导和监督。
(3)第三级——良好工作称职，具有足够的潜力去完成交与的任何任务，是承担项目的主要业务骨干；工作结果在质量和数量上都较好，不需要过多的辅导和监督。
(4)第二级——及格满足起码的工作要求，但要改进；具备做该项工作的基本知识，但不具备独立工作的能力；如果适当地给予某些指导，帮助其改进工作，让其有进取的余地，有可能成为好职员。
(5)第一级——不及格不能满足工作的最低要求，经常出错；工作缺乏动力，节奏慢，过分依赖于辅导与监督。缺乏必要的知识，自己不知道如何去做好工作，即使在工作要求很明确和具体的情况下，也不能圆满地完成任务。
在审查全部考核评价以后，韦尔奇要求人事部门按照有关要求和公司的工作需要，对将要提高工资和提拔职务的职员进行分类。乔治·费舍尔（美国柯达公司CEO）
激发人的最大潜力
费舍尔向投资者坦言，从公司的长远利益着想，他要把消费者和员工的地位置于投资者之前。在费舍尔看来，让员工满意和让客户满意是相辅相成的，需要齐头并进。公司的注意力必须集中于这5种群体(员工、顾客、投资者、原料供应商、所在社区)，先要让全体员工满意，然后才能达到让所有消费者都满意的目标。他指出，如果公司没有赢得所有消费者的心，那么一定是先前已经失去了员工的支持。
费舍尔说，为了提高员工的满意度，公司必须重新树立5种价值观：第一，维护员工的个人尊严，其中包括工作环境及长远保障等内容；第二，对员工绝对诚实；第三，充分信任员工；第四，保持管理者对员工的信誉形象；第五，为员工提供可持续发展的机会。
费舍尔另一大动作是改革整个管理层的业绩评估、薪酬和福利体制。经理们工作成绩不仅要由其上司评价，还要看其手下员工和同级同事的评价。而且他们薪酬的更大部分要采取浮动制，把津贴与客户的满意度等其他费舍尔所列出的因素挂起钩来。
1993年费舍尔进人柯达后，他为无论是生产线上的，还是其他岗位上的每个员工都定下了雄心勃勃的目标：通过提高产品质量，在两年之内把生产成本降低50％。每个部门都要计算出其消费者满意指数及其提高程度，在3年内都要降低残次品率和提高产品可靠性。费舍尔希望切实提高产品的质量和性能，公司要在10年内达到六西格马标准，3年内每种产品从设计图纸到生产成品的周期要以10个百分点的速度缩短。
为了达到自己所要求的质量标准，费舍尔首先采取的措施是对员工进行培训。
从1995年起，每个员工都要接受累计20小时的培训。1996年以后，年平均培训时间增加到40小时。因此，费舍尔不厌其烦地向员工们解释，希望他们把职业培训看做自己神圣的权利。他认为这是一种有效的企业行为，因为那既有利于公司，又有利于员工，是一举两得的投资。