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孔老板说，员工要像“空姐”、“动姐”那样，用服务去“迷住”顾客。店员就是“店姐”，除了统一着装，她们的微笑都是曾经咬着牙刷长期练出来的。
川东大竹县，因“竹多竹大”而得名。1973年出生的孔祥贵，是土生土长的大竹县人。他1995年开始做鞋生意，经过10年的摸爬滚打，他赚到了人生的第一桶金。
2007年3月孔老板开始接触日泰皮鞋专卖店，到2014年3月，孔老板已经拥有4个日泰店、2个奥古斯都店和1个时尚女装店，成为当地名副其实的土豪。
“楔形”战术 抢占前三
要想在市场地位上晋级，首先得知道自己的直接对手是谁？
2007年伊始，大竹县鞋市“硝烟弥漫”，共有32个品牌，红蜻蜓捷足先登，意尔康、蜘蛛王后发制人，百丽、千百度、茉莉卡、达芙妮、卡诗高和卡弗妮等在大竹县都有些人气。红蜻蜓、意尔康、蜘蛛王是皮鞋行业排前品牌，吉尔达是大竹强势品牌，奥康、康奈店因为地段不怎么好，这两位“鞋中老前辈”只能暂时屈尊让位给“小弟们”，因此在市场地位上，日泰当时是排在老五的位置。
但日泰、吉尔达和街对面的意尔康，都处于大竹繁华商圈的中心范围，这3个店地段好、人气足，互借力量，形成大竹县商圈的“楔形”锋芒，就像一把“利剑”，将其他竞争对手逼在优势之外。
“楔形”战术盛行于春秋战国时代，楔形阵由快速有力的前锋和坚强有力的两翼攻击敌人，是一种强调进攻突破的阵形。孔老板心目中的“楔形”战术是借吉尔达和意尔康来完成的，从而击退其他竞争对手，让自己的位置向前靠。
“不同的是，我有我的路，产品、价格和员工的斗志等，要自成一派。这叫和而不同。”孔老板说。通过“楔形”战术，日泰拉近了与意尔康、吉尔达的差距，自己的市场地位也挤进当地前三。
“拐角”思维 资源通吃
巧用“楔形”战术，让日泰成为大竹县鞋业前三品牌。但此时的孔老板对当下的市场却有了新看法：1.毕竟吉尔达进驻大竹已经5年了，在另一个地段，吉尔达还有一个分店。2.意尔康落足大竹有4年了，2009年它已拥有两个分店了，门市租金、装修和年终返利分公司给他大力支持。3.奥康、红蜻蜓等一线品牌随时会像狮子一般醒来，蜘蛛王也不是吃闲饭的。
受经济环境不振影响，门店高开低走的鞋商大有人在，跟在别人后面走，无法得到真正的成长。从长期看，必须考虑速度竞争，因为大家随时都可以相互了解到对方的业绩，怠慢一步，步步生危。借危机的力量其实可以“斩杀”掉一些市场恶性竞争者，市场竞争的层面将会有利于品牌的树立，当然破解市场难点热点的真功夫首先是思路，其实也不能缺少果敢。机会总是让给有智慧的勇夫。孔老板认为危中生机，正面进攻的同时，“拐角”思维在孔老板的心目中逐渐成型。
在A级地段拥有一家单间专卖店后，孔老板于2009年9月份又再次在当地最繁华的商业街十字路口拐角处开出第二家分店。第二家分店距第一家店走路只有几分钟的路程，是孔老板几番苦心寻找、花费高租金得来的，可以说多年来的积蓄全部投进了该店。
拐角店一开出，效果非常明显：1.弧形的橱窗能够吸引更多消费者的眼球，扩大了宣传效果，引得当地媒体纷纷采访报道；2.十字路口的人流量、进店率远比普通的街边店更有保障，能赢得更多的市场份额；3.店铺旁边有一个休闲活动广场，人流量更大，二店的“拐角效应”深入人心；4.夜色降临，灯火辉煌处，二店在县城成为一处美丽的风景。
如果说，“楔形”战术是正面进攻，那么拐角思维就是迂回作战，是大竹县日泰成功的重要因素，但并不是最终要素。其成功的核心要素还是归功于孔老板对多店管理的“较真”，对服务的“奢求”。正是这种做精店铺的心态，大竹县日泰一跃成为当地的第二品牌。
精耕细作 终成老大
开店不是“野蛮生长”，不是“拔苗助长”，那么孔老板是如何与管理“较真”的呢？
1.做一个学习的人：孔老板是初中没有毕业的汉子，但他知道经营需要策略、需要学习，孔老板经常走出去，去看异地做得好的商圈，去向同行学习。孔老板还是一个在学习上“较真”的老板，他订了《商道》、《鞋世界》等杂志，一有时间就去学习充电，这些都弥补了他学历的不足。
2.用长处说话：首先是老板的长处。孔氏夫妻说话干脆，待人大气，注重分享，在竞争中交朋友，他们说话风趣，时刻在传递着正能量，这种风格也渗透到销售过程中。销售就是“聊天”，善于把聊天的技巧融入卖场销售的过程中，更容易抓住顾客的心，老板的这种管理文化，也让员工得到了潜移默化。
其次是员工长处。孔老板改变了原来的店长负责制，善于发挥每个员工的长处。比如口才好有亲切感的店员主要处理质量问题和突发事件。头脑灵活、艺术细胞强的店员主要管理陈列和布置现场工作。稳重型的店员主要负责招聘、做账。
3.互动式内训：孔老板员工大都是“90后”女生，要管好这么大的团队不是件容易的事。孔老板的培训是相互“找茬”，变换导购与顾客的角色，学会站在对方的位置来思考销售问题。会议的形式很多，甚至把会议开到野外去，在旅游中思考。
4.快速调货：孔老板有时也面临高库存问题。为了能快速周转货品，孔老板所有的店铺统一用零售管理软件，实现库存数据共享、货品互通有无。如需要调货，查软件看最近的分店有没有货，保证店铺不因缺货断货而流失顾客。孔老板做到了货如轮转，更是“货随人转”。
5.扁平负责制：以前设置店长这个岗位，但店长往往心高手低，店员有怨不敢说，最后店员集体排挤她，店铺的有序经营就受到了影响。通过这件事，孔老板进行了反思，撤销了店长制，实行扁平负责制，效果比店长制好多了。
6.开放的激励机制：除了底薪、销售提成和年终奖之外，孔老板还对店员实施奖金激励制，以提高员工的责任心和信心。尤其在年终奖的发放上，孔老板有自己的创造发明，每个店都有自己的年度任务额，本店店员不参与本店年终业绩的考核，只能拿被监督店的年绩效奖，完成任务的提点为2%～3%，超过的部分提5%，考核期是本年7月1日至来年的6月30日，这样旺季保证员工全勤，淡季员工不会流失。有钱大家赚，有乐一起享，员工就会以店为家，有利于店铺的稳定经营。 7.透明的监督环节：每个店的员工除了巩固本店的人心外，还有一个重要的工作就是监督其他店铺的管理，这也是开放激励机制产生的前提。以前是“铁路警察，各管一段”，现在不一样了，除了管好本店外，还要把眼光看出去，每个店里都有统一的互联网监控录像，可以完整地看到被监督店的情况，比如店内人气，成交过程，产品陈列，员工状态等，为什么其他店的生意好？下班后，各店之间可以分享交流，这样的互动大家很容易接受，也会自觉去改善，比以前靠“理论的说教”更有效果。另外，本店的年终奖与被监督店有关，如果被监督店里的情况很糟糕，本店就要去“找茬”，促使被监督店的员工去发现问题，及时去改善自己，达到共同成长。
8.合理的促销：对待促销，孔老板不盲目跟进，小打小闹的促销活动，几乎从不组织，即便是大型的促销活动，也不玩虚假的噱头，更不会去轻易打折。这种稳市的带头作用，得到了当地其他几个鞋界大佬的认可，所以大竹的鞋市价格一直比较坚挺。孔老板的大型促销活动一般是提前一个月计划，策划方案也秘密进行，不打草惊蛇，在成都分公司的大力配合下，执行的结果往往是一鸣惊人。这样的促销能提升品牌形象，能形成品牌知名度与美誉度，赋予顾客真正的方便与实惠。
9.服务就是店铺的“血液”：店铺内布置有亮丽的“温馨提示贴”，时时提醒顾客注意一些事项。孔老板说，员工要像“空姐”、“动姐”那样，用服务去“迷住”顾客。店员就是“店姐”，除了统一着装，她们的微笑都是曾经咬着牙刷长期练出来的。
有位顾客看见日泰店的橱窗陈列着一款非常精美的冬靴，5天内该顾客来了又走，走了又来。每次试穿，日泰店员都微笑接待、耐心服务。第7天，该顾客又来了，指着她脚上穿着的鞋子问道：“我的这双鞋子你们能修护好吗？”日泰店员立即答应。随后，该顾客脱下脚上的鞋子，将手指向那款她留意了很久、犹豫了很久的靴子。这笔交易在顾客有意向之后的第7天终于成交，又过了3天，该顾客前来取旧鞋子，看到鞋子的修护效果后非常满意，高兴地说：“以后，我就是你们店的代言人。”
10.管理就是变化：店铺的管理要随着市场变化的，管理的深度就是店铺的附加值，就是品牌。比如从最初的对讲机到现在的QQ群和微信；从原来的手工做账流程到现在更实用的管理软件；从开始的单店监督到现在网络监控，这些都是变化、发展的过程。
在二店的东南边日泰三店于2012年3月开业，年租金高达18万元，而且每年有递增；一年后，在一店的西北边四店应运而生，年租金高达20多万元。“管理理顺了，我才把日泰的三店和四店先后开出，占据了大竹县鞋市的第一战略优势。”孔老板如是说。
多牌多店 跨行出击
管理顺了，一顺百顺，孔老板开始了他的新征程。
1.一牌多店：日泰四店开业后，每天的销售额明显比开二店与三店业绩稳得多，信誉提升更快。多店运营要的就是这个效果。
2.一牌多品：在日泰、奥古斯都店铺里，女包与鞋一起搭配会增强店堂效果，更会拉动人气，提高业绩店里的连单率。
3.鞋服不分家：2011年8月，孔老板的第一个女装店开业。开女装店是想准确地把握鞋服的流行趋势，因为时尚女装信息要比鞋子来得快些。店员把握了潮流信息，就会与顾客沟通，帮助顾客搭配，跟他们交流今年的流行趋势，让顾客感觉她们很专业，成交率就更高。
从2007年3月到2014年3月，孔老板只用了七年的时间，在大竹开出了7个店，平均每年开出1个店来，采用了一牌多品，一品多牌的扩张方式，跨界服装、鞋业和皮具等多个行业，真正成为当地的老大品牌，7个店铺总营业额超过了千万元。
回想起来，2007年的时候，孔老板只是日泰的一个普通成员，7年后，他竟是雄霸一方的实力派经销商了。
孔老板的案例让我们看到一个中国鞋业经销商由小而大、以弱胜强的过程与信心。
——这个过程浓缩了中国各行各业县级经销商的拼搏史。
编辑 倚天
《商道》杂志QQ⑦群号：287761376
川东大竹县，因“竹多竹大”而得名。1973年出生的孔祥贵，是土生土长的大竹县人。他1995年开始做鞋生意，经过10年的摸爬滚打，他赚到了人生的第一桶金。
2007年3月孔老板开始接触日泰皮鞋专卖店，到2014年3月，孔老板已经拥有4个日泰店、2个奥古斯都店和1个时尚女装店，成为当地名副其实的土豪。
“楔形”战术 抢占前三
要想在市场地位上晋级，首先得知道自己的直接对手是谁？
2007年伊始，大竹县鞋市“硝烟弥漫”，共有32个品牌，红蜻蜓捷足先登，意尔康、蜘蛛王后发制人，百丽、千百度、茉莉卡、达芙妮、卡诗高和卡弗妮等在大竹县都有些人气。红蜻蜓、意尔康、蜘蛛王是皮鞋行业排前品牌，吉尔达是大竹强势品牌，奥康、康奈店因为地段不怎么好，这两位“鞋中老前辈”只能暂时屈尊让位给“小弟们”，因此在市场地位上，日泰当时是排在老五的位置。
但日泰、吉尔达和街对面的意尔康，都处于大竹繁华商圈的中心范围，这3个店地段好、人气足，互借力量，形成大竹县商圈的“楔形”锋芒，就像一把“利剑”，将其他竞争对手逼在优势之外。
“楔形”战术盛行于春秋战国时代，楔形阵由快速有力的前锋和坚强有力的两翼攻击敌人，是一种强调进攻突破的阵形。孔老板心目中的“楔形”战术是借吉尔达和意尔康来完成的，从而击退其他竞争对手，让自己的位置向前靠。
“不同的是，我有我的路，产品、价格和员工的斗志等，要自成一派。这叫和而不同。”孔老板说。通过“楔形”战术，日泰拉近了与意尔康、吉尔达的差距，自己的市场地位也挤进当地前三。
“拐角”思维 资源通吃
巧用“楔形”战术，让日泰成为大竹县鞋业前三品牌。但此时的孔老板对当下的市场却有了新看法：1.毕竟吉尔达进驻大竹已经5年了，在另一个地段，吉尔达还有一个分店。2.意尔康落足大竹有4年了，2009年它已拥有两个分店了，门市租金、装修和年终返利分公司给他大力支持。3.奥康、红蜻蜓等一线品牌随时会像狮子一般醒来，蜘蛛王也不是吃闲饭的。
受经济环境不振影响，门店高开低走的鞋商大有人在，跟在别人后面走，无法得到真正的成长。从长期看，必须考虑速度竞争，因为大家随时都可以相互了解到对方的业绩，怠慢一步，步步生危。借危机的力量其实可以“斩杀”掉一些市场恶性竞争者，市场竞争的层面将会有利于品牌的树立，当然破解市场难点热点的真功夫首先是思路，其实也不能缺少果敢。机会总是让给有智慧的勇夫。孔老板认为危中生机，正面进攻的同时，“拐角”思维在孔老板的心目中逐渐成型。
在A级地段拥有一家单间专卖店后，孔老板于2009年9月份又再次在当地最繁华的商业街十字路口拐角处开出第二家分店。第二家分店距第一家店走路只有几分钟的路程，是孔老板几番苦心寻找、花费高租金得来的，可以说多年来的积蓄全部投进了该店。
拐角店一开出，效果非常明显：1.弧形的橱窗能够吸引更多消费者的眼球，扩大了宣传效果，引得当地媒体纷纷采访报道；2.十字路口的人流量、进店率远比普通的街边店更有保障，能赢得更多的市场份额；3.店铺旁边有一个休闲活动广场，人流量更大，二店的“拐角效应”深入人心；4.夜色降临，灯火辉煌处，二店在县城成为一处美丽的风景。
如果说，“楔形”战术是正面进攻，那么拐角思维就是迂回作战，是大竹县日泰成功的重要因素，但并不是最终要素。其成功的核心要素还是归功于孔老板对多店管理的“较真”，对服务的“奢求”。正是这种做精店铺的心态，大竹县日泰一跃成为当地的第二品牌。
精耕细作 终成老大
开店不是“野蛮生长”，不是“拔苗助长”，那么孔老板是如何与管理“较真”的呢？
1.做一个学习的人：孔老板是初中没有毕业的汉子，但他知道经营需要策略、需要学习，孔老板经常走出去，去看异地做得好的商圈，去向同行学习。孔老板还是一个在学习上“较真”的老板，他订了《商道》、《鞋世界》等杂志，一有时间就去学习充电，这些都弥补了他学历的不足。
2.用长处说话：首先是老板的长处。孔氏夫妻说话干脆，待人大气，注重分享，在竞争中交朋友，他们说话风趣，时刻在传递着正能量，这种风格也渗透到销售过程中。销售就是“聊天”，善于把聊天的技巧融入卖场销售的过程中，更容易抓住顾客的心，老板的这种管理文化，也让员工得到了潜移默化。
其次是员工长处。孔老板改变了原来的店长负责制，善于发挥每个员工的长处。比如口才好有亲切感的店员主要处理质量问题和突发事件。头脑灵活、艺术细胞强的店员主要管理陈列和布置现场工作。稳重型的店员主要负责招聘、做账。
3.互动式内训：孔老板员工大都是“90后”女生，要管好这么大的团队不是件容易的事。孔老板的培训是相互“找茬”，变换导购与顾客的角色，学会站在对方的位置来思考销售问题。会议的形式很多，甚至把会议开到野外去，在旅游中思考。
4.快速调货：孔老板有时也面临高库存问题。为了能快速周转货品，孔老板所有的店铺统一用零售管理软件，实现库存数据共享、货品互通有无。如需要调货，查软件看最近的分店有没有货，保证店铺不因缺货断货而流失顾客。孔老板做到了货如轮转，更是“货随人转”。
5.扁平负责制：以前设置店长这个岗位，但店长往往心高手低，店员有怨不敢说，最后店员集体排挤她，店铺的有序经营就受到了影响。通过这件事，孔老板进行了反思，撤销了店长制，实行扁平负责制，效果比店长制好多了。
6.开放的激励机制：除了底薪、销售提成和年终奖之外，孔老板还对店员实施奖金激励制，以提高员工的责任心和信心。尤其在年终奖的发放上，孔老板有自己的创造发明，每个店都有自己的年度任务额，本店店员不参与本店年终业绩的考核，只能拿被监督店的年绩效奖，完成任务的提点为2%～3%，超过的部分提5%，考核期是本年7月1日至来年的6月30日，这样旺季保证员工全勤，淡季员工不会流失。有钱大家赚，有乐一起享，员工就会以店为家，有利于店铺的稳定经营。 7.透明的监督环节：每个店的员工除了巩固本店的人心外，还有一个重要的工作就是监督其他店铺的管理，这也是开放激励机制产生的前提。以前是“铁路警察，各管一段”，现在不一样了，除了管好本店外，还要把眼光看出去，每个店里都有统一的互联网监控录像，可以完整地看到被监督店的情况，比如店内人气，成交过程，产品陈列，员工状态等，为什么其他店的生意好？下班后，各店之间可以分享交流，这样的互动大家很容易接受，也会自觉去改善，比以前靠“理论的说教”更有效果。另外，本店的年终奖与被监督店有关，如果被监督店里的情况很糟糕，本店就要去“找茬”，促使被监督店的员工去发现问题，及时去改善自己，达到共同成长。
8.合理的促销：对待促销，孔老板不盲目跟进，小打小闹的促销活动，几乎从不组织，即便是大型的促销活动，也不玩虚假的噱头，更不会去轻易打折。这种稳市的带头作用，得到了当地其他几个鞋界大佬的认可，所以大竹的鞋市价格一直比较坚挺。孔老板的大型促销活动一般是提前一个月计划，策划方案也秘密进行，不打草惊蛇，在成都分公司的大力配合下，执行的结果往往是一鸣惊人。这样的促销能提升品牌形象，能形成品牌知名度与美誉度，赋予顾客真正的方便与实惠。
9.服务就是店铺的“血液”：店铺内布置有亮丽的“温馨提示贴”，时时提醒顾客注意一些事项。孔老板说，员工要像“空姐”、“动姐”那样，用服务去“迷住”顾客。店员就是“店姐”，除了统一着装，她们的微笑都是曾经咬着牙刷长期练出来的。
有位顾客看见日泰店的橱窗陈列着一款非常精美的冬靴，5天内该顾客来了又走，走了又来。每次试穿，日泰店员都微笑接待、耐心服务。第7天，该顾客又来了，指着她脚上穿着的鞋子问道：“我的这双鞋子你们能修护好吗？”日泰店员立即答应。随后，该顾客脱下脚上的鞋子，将手指向那款她留意了很久、犹豫了很久的靴子。这笔交易在顾客有意向之后的第7天终于成交，又过了3天，该顾客前来取旧鞋子，看到鞋子的修护效果后非常满意，高兴地说：“以后，我就是你们店的代言人。”
10.管理就是变化：店铺的管理要随着市场变化的，管理的深度就是店铺的附加值，就是品牌。比如从最初的对讲机到现在的QQ群和微信；从原来的手工做账流程到现在更实用的管理软件；从开始的单店监督到现在网络监控，这些都是变化、发展的过程。
在二店的东南边日泰三店于2012年3月开业，年租金高达18万元，而且每年有递增；一年后，在一店的西北边四店应运而生，年租金高达20多万元。“管理理顺了，我才把日泰的三店和四店先后开出，占据了大竹县鞋市的第一战略优势。”孔老板如是说。
多牌多店 跨行出击
管理顺了，一顺百顺，孔老板开始了他的新征程。
1.一牌多店：日泰四店开业后，每天的销售额明显比开二店与三店业绩稳得多，信誉提升更快。多店运营要的就是这个效果。
2.一牌多品：在日泰、奥古斯都店铺里，女包与鞋一起搭配会增强店堂效果，更会拉动人气，提高业绩店里的连单率。
3.鞋服不分家：2011年8月，孔老板的第一个女装店开业。开女装店是想准确地把握鞋服的流行趋势，因为时尚女装信息要比鞋子来得快些。店员把握了潮流信息，就会与顾客沟通，帮助顾客搭配，跟他们交流今年的流行趋势，让顾客感觉她们很专业，成交率就更高。
从2007年3月到2014年3月，孔老板只用了七年的时间，在大竹开出了7个店，平均每年开出1个店来，采用了一牌多品，一品多牌的扩张方式，跨界服装、鞋业和皮具等多个行业，真正成为当地的老大品牌，7个店铺总营业额超过了千万元。
回想起来，2007年的时候，孔老板只是日泰的一个普通成员，7年后，他竟是雄霸一方的实力派经销商了。
孔老板的案例让我们看到一个中国鞋业经销商由小而大、以弱胜强的过程与信心。
——这个过程浓缩了中国各行各业县级经销商的拼搏史。
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