先来提个老话题，我们为什么要上销售管理系统？
　　有些时候，很多企业会下意识地认为：A企业上了，B企业也上了，我们也要上系统才行。但客观上讲，我们看到上了系统的企业，会出现三种情况—上了有效果的，上与不上差不多的，上了彻底没效果就停了的。
　　这背后的原因是什么？
　　1.很多人说，上了系统之后，老板就无所不能了，因为很多员工是不出工的，也有很多出工了但不出力的，所以想上系统看住，因为老板付了每天八小时的工资。
　　2.经销商对生意不专注，代理的品牌太多了，没有把我们品牌的产品当做重点去经营，上了系统后我便能给他提更多的要求了。
　　3.对经销商的网点和陈列不太满意。比如我近期才见过一个在洛阳做得不错的经销商，一年营业额大概6000万元，而在750万人口的洛阳市，他的网点却只有1200多家。
　　所以，我想这是品牌企业一开始上系统的初衷—把人员和经销商管起来。
　　但现实的情况是，员工都不想用。我去任何一家公司，刚开始都会问：“到底想不想上系统？”大家都说“想”。而真正到了下面和员工交流，他们却都会说：“您提的这个问题太好了，其实我们都不想上。”
　　这就回到了大家对销售工作的定义上。一是有一定的自由度；二是销售主管都会对业务人员强调过程管理的重要性，要网点、要陈列等。但是每个月的月初和月末说的是什么？业绩。所以员工会说，你不要管我，到时我把业绩完成就行了。在2012年前，因为市场自身的高成长性，业绩还可以完成，但是到了2012年之后，这种承诺就无法兑现了。结果就是他们纷纷辞职走人。而不断的人员更迭对企业的发展是没有好处的。另外，从经销商的角度看，他们基本上也都不想用系统，感觉像是被企业控制住了。
　　但是，魔利互通去年和今年接到了很多经销商打来的咨询电话，说他们自己想上系统。所以这就是一个非常有意思的现象了。企业让他们上系统，他们不愿意，但是他们自己倒是很想上。
　　快消行业特质是企业上系统的底层逻辑
　　快消品为什么要上系统？这是很多企业还没有理清楚的。快消品从本质上讲属于同质化、低关心度的商品，这就决定了它的消费行为是行动在思考之前。而高关心的商品，行动是在思考之后的，比如说买车，我要去学习、去试驾，然后再购买。但没有人说，现在喝个奶茶还要上网去搜一搜，看看所谓“阿萨姆奶茶”的产地到底是什么、它的成分是什么？现实中是没有这样的消费者的。更多的是，在某个卖场和消费场景里，一时冲动就购买喝了。
　　所以，快消品的特点就决定了在接下来的三件事上的重要性，即快消品销售需要关注的四个核心点：
　　1.网点。现在的网点和过去不一样了。特别是在饮料行业，细分产品很多，所以变成每个SKU在渠道上是不一样的。上次我跟卖牛奶的谈，比如说特仑苏，在保质期初期它是个偏礼品的概念，所以KA、社区和医院渠道是很重要的。当保质期过了四分之三的时候，你在这些地方还能卖吗？收到礼品的人看到保质期还剩1个月了，肯定会骂送礼的人对吧？但是如果我们把整箱的特仑苏拆开来在学校门口搞特卖，妈妈们看到折扣之后会乐意购买。
　　所以，我们看到，不同的商品，其销售的渠道是不一样的，而这个“新的商品”跟库龄又形成了新的交叉。但经销商是不明白这些的。其实这些是在企业制定的整个“营销逻辑和方案”里面。所以我们讲，网点和SKU（及其品类、规格、库龄）必须形成靶向的对应关系。


　　2.拜访。有个经销商跟我聊：“上系统，就开始做线路，但是做完线路后，所有的员工都说完不成业绩。”其实在很多时候，我们没有站在经销商的角度去思考问题。
　　经销商有两个特质：
　　1）大部分经销商就是个“垫款的快递”。顺丰做物流是不需要垫款的吧，送一单赚一单的钱。但是经销商从企业打款进货，仓储、配送、收款都是经销商的事。经销商实质上变成了一个“垫了款的物流公司”。
　　2）经销商老板每天早晨一睁眼，库存的成本、货物的成本、车辆的成本、人员的成本都摆在眼前。经销商其实就是“出租车司机”，每天一睁眼就是从“负毛利”开始经营的。所以对于经销商而言，网点的增加和线路的规律性拜访，永远是个矛盾点。
　　所以，我跟經销商讲，你的思路从一开始就错了。
　　刚上系统是不能用线路来管理的，因为现在你的网点数是不够的。只有在你的网点数量充沛，并且在拜访的过程中把网点的动销数据平衡完了之后，上线路才是事半功倍的。如果你没有充足的网点数，在没有把这条线路上的动销情况调整好之前，你上“线路拜访”功能，就一定和你的生意冲突。因为什么呢？因为经销商每天都是从“负的”点开始经营。经销商老板都是很现实，如果今天没有达到销售额应有的产出，生意就没办法平衡。所以线路拜访看起来很简单，其实建立起来很复杂，并且随着成长、淡旺季、竞争变化，线路是要及时调整的，并非一劳永逸。
　　3.陈列。陈列绝不是把产品简单地放在那里就结束了。现在，我们爱盈利的系统里有大概240万家门店。其实，到底中国大陆有多少终端网点数，谁也不知道。有人说有700万家、600万家，也有人说是500万家。但是，有一点必须明确：当产品放在货架上，在没有导购和销售人员的时候，消费者看到产品后，必须感觉到它在跟我说话才行。
　　我们一路做营销过来，要做货架卡、跳跳卡等，不是为了做而做，而是要知道为什么要这样做。
　　举个例子，能量饮料在冬天铺货。这事没有机会对吧？怎么办呢？我们就把能量饮料带进棋牌室，告诉大家“有能量，手气才会旺”，轻伤不下火线。所以，不管什么时候，你都要找到产品的销售关联性，这个时候打麻将的人不差5块钱买瓶饮料喝喝。那么这个时候，海报放在这里才是最有价值的。试想在这个时候如果没有这张海报，消费者也许没有这样的消费习惯的，泡杯浓茶喝喝也就算了。
　　所以我们说，陈列不是把货放在那里就好了，而是必须有非常吻合这个场景的消费逻辑去释放。
　　4.动销。网点和陈列是进攻，拜访是坚守，动销是成长。
　　如何在一个网点从一个SKU几个排面，到多个SKU多个排面，再到多个品项，到特殊陈列资源占有，把一个普通网点培养成品牌的重点店、核心店，关键在于对本品和竞品、类竞品动销数据的把握和分析。
　　传统门店不同于电商，陈列位置、仓库空间就是流量，店老板需要考虑坪效、品效，商品不能流转，不能帮店老板挣钱，光靠客勤是坚守不住的。
　　动销由两个事件构成：门店订单和门店库存。订单是过程管理的终点，是流程管理的起点，是门店覆盖人群的晴雨表。
　　根据动销数据，及时调整SKU，调整陈列位置、大小，及时因应活动，才能真正帮门店挣钱。能帮门店挣钱的能力，才是真正门店“掌控力”。
　　同时，对门店精确到SKU的动销管理，能有效提升渠道库存周转率和资金使用效率，进而推动生产企业更好地实现产销协调，落地以市场为中心，即以消费者需求为中心的经营逻辑。