B Adam Bryant

C Cedric Bru

　　B 聊聊你早年的经历吧。
　　C 祖父是我的商业偶像，他能够在不同环境下用魅力和真诚领导别人。他自己有一座葡萄园，还在另一座更大的葡萄园担任常务董事。他当了35年市长，管理过几个非盈利组织。他会让你觉得他是个好人，觉得他不会只想着利用手上的资源为自己谋利。他做事有热情，而他做那些事往往是因为它们符合自己的核心价值观。同时，他愿意任用不同背景的人。他当市长的时候，团队里既有左派又有右派，他能让两派人合作，发挥出他们最大的能力。
　　B 早期你有过哪些管理方面的经验教训？
　　C 第一次担任管理职务时，我真的很想做到尽善尽美。从某种程度上来说我也确实做到了，但与此同时我也有很多束手束脚的地方，我不允许自己有东西不明白，结果我手下的人也有了同样的毛病。出于种种原因，我现在的岗位要求我重建整个管理团队。当时我就开始回想我玩橄榄球时学到的东西：信任你的团队成员。大家需要知道，当他们走到悬崖边上的时候——做了_一个冒险的决定或雇佣了错误的人，他们可以转身向同事求助。而我走到悬崖边上的时候，他们也可以拉我一把，这样我会很感激。
　　B 你怎么创造出这样的环境？
　　C 要点在于利用人脆弱的一面。我们每个季度会有非工作小组会，不谈业务，就聊软肋。一开始很多人完全不明白我的意思。我关心的是彼此怎么合作，这些小组会的要点在于信任和脆弱。我先是告诉大家，我个人现在情况不太好，正和妻子分居。他们觉得，这事对我来说很难以启齿。但定下坦诚交流的基调后，每4"A都会开始说自己的故事。
　　B 你怎么打开他们的话匣子？
　　C 你想告诉大家一些什么他们还不知道的事？我会这么问。大家都会表现得很有同理心，一天半以后，他们就能更好地互相交流了。我还试过在这个基础上创造更让人安心的氛围，以便大家交流意见。比如要是有两三个Taulia员工去做销售拜访，我会希望他们去过以后对彼此说：“告诉我，你觉得我今天哪件事做得比较好，哪件事是我们下次再一起拜访客户时，你希望我再做的？再告诉我一点你觉得我应该考虑改变的地方。”言辞很重要。要说“应该考虑改变”，不能说“应该改变”。谈到最有利于团队的事时，如果谈话氛围让人安心，大家就会变得更加坦率。我们要让团队成员都能放心说出“我需要帮助”或者“我不知道”，而这得从领导层做起。
　　B 你是怎么招人的？
　　C 我相信大家開心的时候会有更好的表现，但我不觉得公司本身能让人开心。大家是在公司里、在生活中找到快乐的，快乐不是外部促成的，大家必须自己感到开心满意。快乐是很个人的东西。你我在一家公司里寻找快乐的办法各不相同，因此我会针对这点提问。我会问你要怎么在Taulia找到快乐，我希望你想想你在这里找到快乐的可能性有多大。如果你觉得自己在这里开心不起来，我就没法和你一起工作。我也会想知道他们对自己有多了解。所以我会要他们想想看在职业生涯里管理过的每一个人，然后让他们想象一下，如果我问这些人“你最欣赏这个人身上的哪一点，哪一点让你愿意再次在他手下工作”，这些人会怎么回答。接着我会问候选人，如果他想要成为一个更有效率的领导，他身上最应该改变的是哪一点。然后我会通过背景调查印证他的回答——我不会去问他们在简历上列出来的人，而是会去问过去和他们一起工作过的人。