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“铁三角”为何离职
Jacky是一家民营高科技公司产品开发部门的经理。在公司已经工作了7年，是公司元老级的人物。最近的一个月，一直风平浪静的部门出现了接二连三的离职风波，新近组成的“铁三角”都要离开，着实让他苦恼。
首先是新员工Eric。这个“小家伙”虽然毕业没几年，可肯钻研，干劲足，悟性高，缺点就是有点自视过高，有点“狂”。在试用期中，Eric：获得了导师的很高评价。眼看试用期将尽，Jacky直接安排了一件重要的工作给他，完成结果却不尽人意。Jacky想，等这个催人命的M项目完成以后，一定要抽时间好好“调教”他一下。可没想到的是，还没等自己腾出手来调教Eric，却先收到了Eric的离职信。Eric在信中说，他感觉自己不被重视，技术能力不被公司认可，自己不想再这样发展下去了，所以决定离开公司。另谋发展。
然后是Peter。Peter可算是部门的元老了，五年的时间把Peter锻炼为一个经验丰富的技术专家，无论怎样的技术业务难题，Peter解决起来都举重若轻，游刃有余。部门中好几个“跟徒”的新员工都对Peter崇敬不已。可最近Peter却说想要调动部门，原因是觉得自己没有什么个人前途，天天在做重复性的工作，技术水平在原地踏步，做事情没有成就感，没有目标，没有压力，也没有激情。
还有就是去年刚刚进入公司的David。David是去年毕业的研究生，平时工作认真踏实，在较短的时间内，已经成长为部门的骨干，最近正是部门用人之际，有几个项目在同时进行，Jacky认为是David可以大显身手之际。这一天，没有任何前兆，Jacky上班就收到了David申请离职的邮件：“我决定追随自己的梦想，到一个新的环境中去”。Jacky想不通啊，平时与David私交不错，工作生活没少聊，这到底是怎么回事啊，是什么地方出现了问题?
从三个案例中不难看出，Jacky在管理中并不真正了解员工的需要。从三个案例中，每个员工的内在需要和价值观是不尽相同的。
Eric是一个刚刚毕业、心高气傲、立志干一番事业的青年才俊，他不仅希望在工作中学习更多的技术，提高自己的能力。更希望自己的能力可以得到公司的认可。这也是很多刚刚进入职场的人最直接的想法。
Peter是一个已经工作五年多的老员工，他并不需要得到大家更多的认可，因为这种认可他已经得到了。他最大的需求在于从繁琐的事务中解脱出来，不断提高自己的技术水平，做更有价值的事，有时间思考技术上更高的飞跃，从而让自己更有成就感。
David是一个毕业一年有余的硕士研究生。他希望能够到更好的环境中去工作，对于他来说，到一个有名的外企工作，才是他的理想。
了解他们的价值观，以及他们对事业的理想，才能有效地结合公司或部门的业务，为之创造一个有利于调动他们积极性的机制和环境，使之自觉自愿地发挥聪明才智。
留心七法
如何在今后工作避免这类的问题发生呢?替Jacky解决问题，可有以下七个方法：
首先，科学的招聘手段必不可少。很多企业在招聘员工的过程中，往往注重技术能力等“硬条件”，而对责任心等“软条件”不大关心。一个员工如果没有很强的责任心，没有长期工作的意愿，往往会随波逐流，容易受到外界因素的影响。比如David，他认为到外企工作虽然待遇相差不多，但是外企有更宽松的氛围，在同学中更有面子，也许还会有更好的发展空间，就拂袖而去了。
这就提醒企业对求职者应进行三个方面的测试：
1．知识和技能测试，主要考查应聘者有无工作能力和素质。
2．动机和态度测试，即确定应聘者有无真正的意愿．特别是长期工作的意愿。
3．工作偏好测试，即应聘者今后能否与企业的文化契合。
只有通过这三个方面测试的求职者，聘用后才会有较高的成功率和留存率。值得注意的是，为了使人才的聘用更有效，企业管理者在选择人才时应当知道最合适的才是最好的。而不是一味着眼于“大材”，须知大材小用或大材认为自己被小用往往是人才的流失的最重要原因之一。
第二，要建立完善的沟通机制。沟通对于员工能够起到激励作用。其中，及时的绩效沟通可以让员工随时了解自己的不足，以及管理者对他们的期望，避免他们积累了一定的成就感之后，一旦受到一点批评就仿佛被泼了一盆冷水，产生较大的情绪波动。Eric就是一个很好的例子，如果Jacky能够在试用期内定期地给他更多的关注和反馈，Eric也许就不会冲动地提出辞职。
第三，合理授权。管理者合理下放决策权基于三点原因：首先，像Peter这样的高智商员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于他人，而且无法忍受上级的强制指挥和干预，他们更强调工作中的自我引导。其次，他们往往比管理者更加专业，更有能力做出正确的决策。如果在工作中给予Peter更多的授权，允许他独立开发具有一定难度的产品，一定会让他感到愉快。再次，下放决策权满足了员工被管理者委以重任的成就感，使他们对工作抱有更大的热情。因此，管理者应当结合每个员工的特点，合理授权，促使他们发挥专长，否则不仅会扼杀其创意和才能，而且会挫伤其工作积极性。
第四，工作内容丰富化。像Peter这样的员工，热衷于具有挑战性的工作，把克服难关当作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因而，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作丰富化是对工作内容和责任层次的改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作。公司完全可以增加Peter的工作责任和难度，赋予他更多的责任和自主权。
第五，规划职业发展道路。提供员工施展才能的舞台，使其持续不断地产生成就感，充分体现员工的价值，是管理者留住优秀员工、提高其忠诚度的重要方法。
第六，设立高期望值，这能为那些富于挑战精神的知识型员工提供更多的机会，激发更大的工作热情。在优秀的员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人只想在专业上获得提升。因此，组织或企业应该采取双重职业晋升途径，来满足不同价值观的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。
第七，企业还要建立有效的激励机制。工作报酬永远是企业员工考虑和关心的重要因素，企业实行合理的工资和福利制度，保证员工合理的经济收入及增长，对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍起重要作用。报酬是工作成就的一种体现，也是衡量企业公正与公平的一把尺子。忽视金钱的作用及认为金钱是万能都是不可取的。企业在薪酬方面，为体现公平和激励原则，可以制定具有竞争性的按业绩付酬的工资和福利政策。目前一些企业的薪酬方案，通常是基本工资过高，并没有什么鼓励性的奖金。在西方，可变性奖金在工资中一般都占有相当的比例：美国平均达到40％，德国则是37％。这样的薪酬度有助于鼓励员工通过努力工作获得更多的回报，对增强忠诚度有积极作用。为了使福利真正能起到稳定人才的作用，有些企业“利用”福利待遇，不仅是简单地“提供”给员工，而是规定必须服务一定的期限(如工作三年)，让员工表现出对企业的忠诚后方能享用这些福利，这也是非常可取的做法。
员工流失会损害企业的利益，管理者致力于培养员工的忠诚度，是确保企业长期稳定健康发展的重要环节。管理者在这方面应有一整套符合企业实际情况、企业预算和用人需求的具体可行的措施，靠单一的方法是难以吸引和稳定住人才的。人的心理和需求往往随着时间、地点、经历、心境的改变而发生变化，因此，管理者应定期审视自己的管理方式和风格，不断地调整和完善管理方法。
Jacky是一家民营高科技公司产品开发部门的经理。在公司已经工作了7年，是公司元老级的人物。最近的一个月，一直风平浪静的部门出现了接二连三的离职风波，新近组成的“铁三角”都要离开，着实让他苦恼。
首先是新员工Eric。这个“小家伙”虽然毕业没几年，可肯钻研，干劲足，悟性高，缺点就是有点自视过高，有点“狂”。在试用期中，Eric：获得了导师的很高评价。眼看试用期将尽，Jacky直接安排了一件重要的工作给他，完成结果却不尽人意。Jacky想，等这个催人命的M项目完成以后，一定要抽时间好好“调教”他一下。可没想到的是，还没等自己腾出手来调教Eric，却先收到了Eric的离职信。Eric在信中说，他感觉自己不被重视，技术能力不被公司认可，自己不想再这样发展下去了，所以决定离开公司。另谋发展。
然后是Peter。Peter可算是部门的元老了，五年的时间把Peter锻炼为一个经验丰富的技术专家，无论怎样的技术业务难题，Peter解决起来都举重若轻，游刃有余。部门中好几个“跟徒”的新员工都对Peter崇敬不已。可最近Peter却说想要调动部门，原因是觉得自己没有什么个人前途，天天在做重复性的工作，技术水平在原地踏步，做事情没有成就感，没有目标，没有压力，也没有激情。
还有就是去年刚刚进入公司的David。David是去年毕业的研究生，平时工作认真踏实，在较短的时间内，已经成长为部门的骨干，最近正是部门用人之际，有几个项目在同时进行，Jacky认为是David可以大显身手之际。这一天，没有任何前兆，Jacky上班就收到了David申请离职的邮件：“我决定追随自己的梦想，到一个新的环境中去”。Jacky想不通啊，平时与David私交不错，工作生活没少聊，这到底是怎么回事啊，是什么地方出现了问题?
从三个案例中不难看出，Jacky在管理中并不真正了解员工的需要。从三个案例中，每个员工的内在需要和价值观是不尽相同的。
Eric是一个刚刚毕业、心高气傲、立志干一番事业的青年才俊，他不仅希望在工作中学习更多的技术，提高自己的能力。更希望自己的能力可以得到公司的认可。这也是很多刚刚进入职场的人最直接的想法。
Peter是一个已经工作五年多的老员工，他并不需要得到大家更多的认可，因为这种认可他已经得到了。他最大的需求在于从繁琐的事务中解脱出来，不断提高自己的技术水平，做更有价值的事，有时间思考技术上更高的飞跃，从而让自己更有成就感。
David是一个毕业一年有余的硕士研究生。他希望能够到更好的环境中去工作，对于他来说，到一个有名的外企工作，才是他的理想。
了解他们的价值观，以及他们对事业的理想，才能有效地结合公司或部门的业务，为之创造一个有利于调动他们积极性的机制和环境，使之自觉自愿地发挥聪明才智。
留心七法
如何在今后工作避免这类的问题发生呢?替Jacky解决问题，可有以下七个方法：
首先，科学的招聘手段必不可少。很多企业在招聘员工的过程中，往往注重技术能力等“硬条件”，而对责任心等“软条件”不大关心。一个员工如果没有很强的责任心，没有长期工作的意愿，往往会随波逐流，容易受到外界因素的影响。比如David，他认为到外企工作虽然待遇相差不多，但是外企有更宽松的氛围，在同学中更有面子，也许还会有更好的发展空间，就拂袖而去了。
这就提醒企业对求职者应进行三个方面的测试：
1．知识和技能测试，主要考查应聘者有无工作能力和素质。
2．动机和态度测试，即确定应聘者有无真正的意愿．特别是长期工作的意愿。
3．工作偏好测试，即应聘者今后能否与企业的文化契合。
只有通过这三个方面测试的求职者，聘用后才会有较高的成功率和留存率。值得注意的是，为了使人才的聘用更有效，企业管理者在选择人才时应当知道最合适的才是最好的。而不是一味着眼于“大材”，须知大材小用或大材认为自己被小用往往是人才的流失的最重要原因之一。
第二，要建立完善的沟通机制。沟通对于员工能够起到激励作用。其中，及时的绩效沟通可以让员工随时了解自己的不足，以及管理者对他们的期望，避免他们积累了一定的成就感之后，一旦受到一点批评就仿佛被泼了一盆冷水，产生较大的情绪波动。Eric就是一个很好的例子，如果Jacky能够在试用期内定期地给他更多的关注和反馈，Eric也许就不会冲动地提出辞职。
第三，合理授权。管理者合理下放决策权基于三点原因：首先，像Peter这样的高智商员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于他人，而且无法忍受上级的强制指挥和干预，他们更强调工作中的自我引导。其次，他们往往比管理者更加专业，更有能力做出正确的决策。如果在工作中给予Peter更多的授权，允许他独立开发具有一定难度的产品，一定会让他感到愉快。再次，下放决策权满足了员工被管理者委以重任的成就感，使他们对工作抱有更大的热情。因此，管理者应当结合每个员工的特点，合理授权，促使他们发挥专长，否则不仅会扼杀其创意和才能，而且会挫伤其工作积极性。
第四，工作内容丰富化。像Peter这样的员工，热衷于具有挑战性的工作，把克服难关当作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因而，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作丰富化是对工作内容和责任层次的改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作。公司完全可以增加Peter的工作责任和难度，赋予他更多的责任和自主权。
第五，规划职业发展道路。提供员工施展才能的舞台，使其持续不断地产生成就感，充分体现员工的价值，是管理者留住优秀员工、提高其忠诚度的重要方法。
第六，设立高期望值，这能为那些富于挑战精神的知识型员工提供更多的机会，激发更大的工作热情。在优秀的员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人只想在专业上获得提升。因此，组织或企业应该采取双重职业晋升途径，来满足不同价值观的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。
第七，企业还要建立有效的激励机制。工作报酬永远是企业员工考虑和关心的重要因素，企业实行合理的工资和福利制度，保证员工合理的经济收入及增长，对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍起重要作用。报酬是工作成就的一种体现，也是衡量企业公正与公平的一把尺子。忽视金钱的作用及认为金钱是万能都是不可取的。企业在薪酬方面，为体现公平和激励原则，可以制定具有竞争性的按业绩付酬的工资和福利政策。目前一些企业的薪酬方案，通常是基本工资过高，并没有什么鼓励性的奖金。在西方，可变性奖金在工资中一般都占有相当的比例：美国平均达到40％，德国则是37％。这样的薪酬度有助于鼓励员工通过努力工作获得更多的回报，对增强忠诚度有积极作用。为了使福利真正能起到稳定人才的作用，有些企业“利用”福利待遇，不仅是简单地“提供”给员工，而是规定必须服务一定的期限(如工作三年)，让员工表现出对企业的忠诚后方能享用这些福利，这也是非常可取的做法。
员工流失会损害企业的利益，管理者致力于培养员工的忠诚度，是确保企业长期稳定健康发展的重要环节。管理者在这方面应有一整套符合企业实际情况、企业预算和用人需求的具体可行的措施，靠单一的方法是难以吸引和稳定住人才的。人的心理和需求往往随着时间、地点、经历、心境的改变而发生变化，因此，管理者应定期审视自己的管理方式和风格，不断地调整和完善管理方法。