摘要：建设项目按预期完成，是业内人士公认的建设工程三大硬性指标之一，是业主对项目管理者最迫切的期望和要求之一，作为一个合格的项目管理人员，必须能够熟练的进行进度控制。因此本文在此从不同的角度对项目进度管理做了详细的研究。
　　关键词：进度 编制 成本 意识
　　中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）32-533-01
　　一、工程进度管理中存在的问题
　　1、制约因素多，管理不到位
　　工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。
　　2、没有把握好进度、成本、质量之间的关系
　　工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就會影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。
　　二、做好进度计划编制
　　为了有效地规范工期，进度计划必须实行分级编制，一般可分为三级编制。一级进度计划是总进度计划，其具有全局性和宏观性，由业主、项目管理/监理、设计及总承包四方共同参与制定。总进度计划应充分考虑施工区域的气候、资源（人、材、机）等影响。春雨季节施工进度计划相对宽松，夏季和秋季则相应紧凑，并根据条件采取加班或轮班抢工期。二级进度计划是各专业工程施工进度计划。
　　在总进度计划目标调节控制下，由各专业分包编制并由总承包集成，再由监理/项目管理单位核定。其主要划分各专业工作逻辑关系、工作内容、工作界面、流水作业步骤。三级进度计划，依据二级进度计划目标控制，由总承包集成各分包编制的涵盖各专业内容的短周期施工计划，编制月/周计划，如《月/周综合计划》及《专项工程综合计划》，并把任务和资源（人、材、机）分配到每一责任单位及责任人，该计划主要突出各专业施工内容的安排，对资源和施工场地的占用进行配置。
　　我们采取将每天或每周需要提供的工作面、资源（人、材、机）等编制在该计划中，以便在实施过程中检查落实跟分析影响的原因，及时调整计划或纠偏。一级进度计划是编制的重点和基础，编制时应体现“先紧后松”的基本原则，尽早深化设计，缩短设计院报批时间，尽早进行项目方案招标及组织各专业标段招标，同时尽量完成“三通一平。”
　　严格控制关键线路上的进度目标，一般地说，工业与民用建设项目的关键工序为；规划方案地质环境设计和监理招标施工图设计申请报建设备及辅助工程招标场地土方施工临时设施土建施工招标建安施工配套施工室内装修各系统调试竣工验收。以主要工作逻辑关系为主，优化进度计划，注重专业工作之间有序联系。
　　三、明确指导思想，增强施工进度控制的意识
　　建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。在市场经济条件下的工程建设，由于工程进度的快慢，直接影响到经济建设的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要责任。也是项目管理人员应尽的职责和最基本的要求。作为项目管理人员必须明确指导思想，增强工程进度是求效益的途径的根本意识，正确处理质量与进度的关系。
　　四、制定一个切实可行的三级工程计划并建立沟通渠道
　　三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的纵向、横向联系总表。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
　　五、建立及时反应的信息反馈系统
　　监理人员应做好计划的考核、工程进度动态信息反馈工作。施工单位项目部也可配备专业施工计划员，采用PROJECT等电脑软件实施施工项目进度管理，以便及时准确地了解工程
　　进度情况，实现每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理，适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配，并通过工程例会将进度调整信息反馈至施工作业班组，同时提供给管理层，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。
　　六、实施工程项目目标成本管理水平
　　1、目标成本的确定
　　由于工程项目受建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等许多方面因素的影响，施工企业应根据个体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部，作业班组，作业班组与项目经理部之间签定经济责任合同，项目管理部与企业之间签字经济责任合同，根据合同进行管理，逐级负责，落实目标成本确定的责任问题。
　　2、目标成本的控制目标
　　成本管理的核心是目标成本控制。目标成本控制应是全员、全过程的控制，须严格按目标成本进行控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日，每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程序和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，消除成本费用差异，防止成本失控。项目经理部在确定目标成本后，应把工作重点转移到日常控制上来，定期对施工班组的实际成本进行考核分析，确保总目标成本的实现。
　　3、工程项目成本的预测
　　所谓成本预测，就是成本管理人员根据企业的未来发展目标和现实条件，在对影响工程项目施工成本的各种因素，当前的技术和经济条件以及外界环境变化和可能采取的管理措施作充分分析的基础上，运用专门的方法，对工程项目施工成本目标进行测算、分析和判断，并对其发展趋势及可能达到的水平作出分析和推断。
　　时间-费用优化，目的是使整个工程的总费用最少而工期最短。在施工管理水平不变地情况下，间接费用与各作业没有直接关系，只与工期长短有关，周期越长，总的间接费用就越大；而直接费用是随着各项赶工作业时间地改变而改变的，它的费用曲线表示随工期缩短（或延长）直接费用增加（或减少）的反比关系，其大小可以用直接费增长率来确定。其公式为：费用增长率=赶工费用-正常费用/正常时间-赶工时间。间接费随工期地缩短而减少，直接费则反之，工程总费用曲线地变化完全决定于如何确定直接费用与工期的最优化关系。
　　七、总结
　　建筑工程进度控制是建设工程项目管理的重要内容之一，做好进度控制有利于节约工程投资。加强建筑工程进度控制的关键是对施工中的各个环节进行合理控制与安排，通过一系列行之有效的措施，确保建筑工程的施工进度与施工质量。