论文部分内容阅读
营销经理经常会问的一个问题是“我们的目标市场是什么?”如果把市场当做靶子，营销运动就好比是一把弓箭，你想要击中的当然是靶心，亦即目标的中心——这个比喻使得很多企业走上一条不归路。人们一直认为市场的中心就是企业的目标，但事实并非如此，“中间地带”并非好的选择。
生物学里有一个著名的实验，很好地体现了“模糊的中间地带”准则：存一个试管里放进两种不同的草履虫，过几天回来再看，发现其中一种占据试管的最上端，另一种则占据最下端。海边的藤壶也一样，一个种类占据了高潮线，另一个种类就会爬到低潮线。
随着时问的演进，每个品类或市场都会分化成两个不同的市场，一头在低端，另一头在高端，每个行业最应避免的地方就是模糊的中间地带。企业想要成功，应该在这两端上作选择。
中国的营销人可以关注一下美国企业的情况。现在美国哪些行业发展有问题?汽车、百货和航空业。这三个行业因为同一个原因而深陷泥沼——行业里的大企业都想对准市场的中心，从而陷入了模糊的中间地带。
汽车行业的故事
美国两大汽车公司(通用和福特)多年来都在亏损，而且数目庞大。这两个公司都没有特别强势的低端品牌或高端品牌。通用过去三年的销售额为5811亿美元，亏损513亿；福特同期销售额为5095亿美元，亏损139亿。
在汽车行业的低端，三大进口品牌(韩国的现代和起亚，以及日本的马自达)成绩斐然。事实上，通用汽车所有的品牌中除雪佛兰之外，销量都落后于现代。我们来看看美国市场2007年的汽车销售榜：
现代(韩国)：467009辆
庞蒂亚克(通用)：358022辆
起亚(韩国)：305473辆
马自达(日本)：296110辆
土星(通用)：240091辆
别克(通用)：185791辆
在高端市场上，三大进口品牌雷克萨斯、宝马和奔驰硕果累累，它们2007年的销售情况如下：
雷克萨斯(日本)：329177辆
宝马(德国)：293795辆
奔驰(德国)：253277辆
凯迪拉克(通用)：214726辆
林肯(通用)：131487辆
美国汽车品牌的特点是中间强势，两端微弱，这带来的问题只会越来越严重。为什么这么说呢?市场的发展趋势都是渐渐分化为两个不同市场，亦即高端和低端市场，如果希望-利用这个趋势，企业最好尽快进入并推出自己的品牌，千万不能等到市场发展之后再行动，那时往往已经为时太晚。
这对中国的汽车厂家比如奇瑞来说意味着什么呢?如果奇瑞想要成为强大的世界品牌，那么在做像现代那样的低价车还是做像奔驰那样的高价车的问题上，它必须作出决定。
显然对它而言，以QQ这样的车型从低端开始更为容易。我建议它坚持做低端的入门级汽车并成为主导，以后如果有合适的时机则可以考虑在高端市场上推出第二个品牌，跟丰田当年推出雷克萨斯一样。全部车型都用一个品牌名的做法，无疑是死路一条。
百货行业的故事
西尔斯(Sears，Roebuck andCo.，简称Sears)的例子最近被我经常提到，它一度是百货行业的黄金标准，是美国最大、盈利最多的零售商，但这个具有122年历史的公司如今麻烦连连，早已风光不再。
2005年西尔斯并购了Kmart，虽然它和Kmart的新东家已经加大投入，但都无法扼制西尔斯销售下滑的现状。最近，西尔斯控股公司为重振雄风，宣布计划对属下几个公司进行重组。
西尔斯错在哪里?不是别的，就因为当百货行业分化为高端和低端两个市场的时候，它选择继续呆在中间。低的那一端沃尔玛和Target都获利丰厚，Target的总收入是西尔斯的2倍，沃尔玛更是超过10倍之多。2007年，西尔斯销售额为334亿美元，Target是634亿美元，沃尔玛是3390亿美元；高的那一端，高端精品百货诺斯通(Nordstrom)和萨克斯第五大道(saks Fifth Avenue)也发展迅速。
请注意，高端和低端都没有必要去吸引所有顾客。西尔斯本来应该做的是什么?逻辑在这里建议西尔斯本应顺应市场的分化，往高端或低端的其中一个方向转变，但这种营销思维方式对于其管理层而言显然难以接受。
一旦在消费者心智中占据了强大的定位，想要改变这个定位几乎没有可能。大部分营销问题的解决方案通常都会归结到一个词：聚焦。
西尔斯本应缩小焦点，成为专家。它曾经是美国大型工具销售的领导者，占有41％的市场份额。随后劳氏(Lowe’s)和家得宝(TheHome Depot)在工具销售领域里各领风骚，西尔斯的份额直线下降。西尔斯以19亿美元购得服装品牌LordsEnds，希望能通过增强本身比较弱势的领域(服装和软性消费品)来挽回颓势，但这一步棋又错了——它本应该退回到它的强项，也就是硬性消费品上。西尔斯这方面的强势品牌有Kenmore、Craftsman和Diehard。
航空业的故事
美国主要航空公司做过的尝试和承受的苦难已众所周知。这些公司的管理层显然非常喜欢“为人人服务”的概念，因为它能将市场份额最大化，至少理论上是这样。
而营销人有不一样的观点，取悦所有人最终只会导致自己面目全非。如果一家餐厅设有头等区、商务区和经济区，并分别配上不同的菜单和服务生，你们说这家餐厅能有多成功呢?它到底想在消费者心智中拥有什么样的定位，是高级餐厅还是大排档，或者是高不成低不就的中间?
餐厅的空中版本也是同样道理。走低端的美国西南航空盈收良好，类似的只提供基本服务的欧洲Ryanai r和亚洲Air Asia也生意兴隆。高端的私人包机市场行情也在上涨，而且很多航线表示有兴趣只做商务舱。
新加坡航空最近宣布它将首开一条美国至亚洲中间不停站的商务航线，这个趋势显然将会继续发展。长期来看，我们认为很快会有高端的航空公司品牌出现，这是很合理的营销思维方式。
中间思维和中等卡路里可乐
可口可乐和百事可乐都推出过中等卡路里可乐，百事推出的叫PepsiEdge，可口可乐的叫C2。普通可乐含有150卡路里，这种可乐只有75卡路里，每罐也只重12盎司。百事可乐认为，这种一半加一半的产品能提供“口味和卡路里之间完美的平衡”。
从营销的观点来看，这又是另一回事，成功的产品一般都跟完美不沾边。想喝“百事口味”的消费者会继续喝普通的百事，想喝“低卡路里”的也会继续喝健怡百事(DietPepsi)，所以Pepsi Edge的市场到 底在哪里?Pepsi Edge既不能在“口味”上胜出，也不能代表“低卡路里”，可以说是典型的“中间地带”错误。可口可乐的C2也一样，两个难兄难弟都是各自公司的痛。
百事宣称有6000万消费者会轮着喝健怡可乐和普通可乐，这也许没错，但也有上百万的消费者轮着喝咖啡和茶，这不意味着叫“咖啡茶”的产品会成功。这已经是百事可乐第二次犯同样的错误了，之前它推出过一个中等卡路里可乐但没有成功，时间是在1975年，产品叫做Pepsi’Light。
“中间地带”的错误层出不穷
红葡萄酒很畅销，白葡萄酒也卖得很好，但玫瑰红酒就无路可走。很多葡萄酒消费者会轮着喝红葡萄酒和白葡萄酒，这并不意味着红白两色中间的玫瑰红酒也能成功。
Ketchup是美国有名的番茄酱品牌，墨西哥也有一个很畅销的调味品叫Salsa。事实上，几年前Salsa在美国的销量已经超过Ketchup。亨氏在这种情况下怎么做呢——他们推出了Salsa口味的番茄酱，当然又是中间模糊路线的牺牲品。
Folgers是美国最畅销的普通型咖啡品牌，脱咖啡因咖啡也卖得很好。Folgers因此看到了一个在两端中间的机会，推出Folgers 1/2咖啡，“一半咖啡因含量的经典烘焙”——又一个中间型错误!它注定不可能获得多少市场份额。
万宝路是高焦油香烟的领导品牌，口味较淡的烟也同样好卖，万宝路因此希望在中间插上一脚，推出万宝路中等焦油(Marlboro Medium)香烟。牛仔会去抽任何带“中等”字眼的烟吗?
高价的剃刀如Mach3和Fusion销量惊人，可置换的低端剃刀如Bic和Good News也不输其下，份额逐渐缩水的是走中间路线的剃刀品牌；数码相机市场分为小巧简单、重约6盎司的傻瓜型相机，以及重达几磅、大而复杂的单镜头反光相机，中间路线几乎没有市场；在手表行业，Swatch这类低端时尚手表市场很大，高端的昂贵手表如劳力士深受青睐，两者之间的市场也不大。
服装零售商Gap经历了多年的销量下跌，几次欲东山再起的尝试也宣告失败之后，这家全美最大的特色服装零售商现在考虑将公司出售或将其主要的三大品牌Gap、Old Navy和Banana Republic中的一个或几个出售。
Gap又错在哪里?从营销的观点来看，错误出在它1994年开设的OldNavy这家目前在公司总收入中占43％的连锁店。Old Navy风格简单、价格低廉——概念不错，问题是公司已经有一家这样的连锁店Gap。为了给Old Navy让出增长空间，Gap不得不往低端上面的层次移动，也就是进入模糊的中间地带，麻烦由此开始。
通用汽车推出土星和雪佛兰也犯了同样的错误。土星被打造为低价的入门级汽车，但通用已经有了这样的汽车——雪佛兰，通用只能将雪佛兰从低端往上推进，最后雪佛兰变成老大难品牌。
警惕陷入中间地带
百货业还有存货的问题，多少的存货量为合适?像沃尔玛这样的大卖场存货有15万件，它非常成功。Costco这样的批发部存货有4000件，也很成功，2007年销售额达644亿美元。欧洲的Aldi(AlbrechtDiscounts阿尔布雷特折扣店的缩写)在它的基础店里仅存有800件热销产品，年销售量也达450亿，仅在德国就占有40％的杂货市场。
零售商应该存多少商品?这个问题完全是见仁见智，但最好要么是高端，要么是低端。以美国的三大卖场为例：沃尔玛聚焦低价，因此Target面向高端市场——它的过道宽敞、商品陈列整齐，还有设计师产品；Kmart既跟沃尔玛一样低价，又跟Target一样有设计师产品(玛莎·斯图尔特、乔·波克斯等)，它最后破产了。
在一个新兴市场最初的发展中，诸如此类的愚昧一再发生。企业热切地推出昨天与明天之间缺失的一环——在便宜和昂贵之间，在时尚和耐用之间，在边缘和主流之间，在年轻与年老之间。他们的座右铭是：集中两者之精华。我的提醒是：成功的产品一般都跟完美不沾边，集中两者之精华，试图取悦所有人往往都会步入模糊的中间地带，最后会以失败而告终。
[本文由艾·里斯授权里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司翻译]
生物学里有一个著名的实验，很好地体现了“模糊的中间地带”准则：存一个试管里放进两种不同的草履虫，过几天回来再看，发现其中一种占据试管的最上端，另一种则占据最下端。海边的藤壶也一样，一个种类占据了高潮线，另一个种类就会爬到低潮线。
随着时问的演进，每个品类或市场都会分化成两个不同的市场，一头在低端，另一头在高端，每个行业最应避免的地方就是模糊的中间地带。企业想要成功，应该在这两端上作选择。
中国的营销人可以关注一下美国企业的情况。现在美国哪些行业发展有问题?汽车、百货和航空业。这三个行业因为同一个原因而深陷泥沼——行业里的大企业都想对准市场的中心，从而陷入了模糊的中间地带。
汽车行业的故事
美国两大汽车公司(通用和福特)多年来都在亏损，而且数目庞大。这两个公司都没有特别强势的低端品牌或高端品牌。通用过去三年的销售额为5811亿美元，亏损513亿；福特同期销售额为5095亿美元，亏损139亿。
在汽车行业的低端，三大进口品牌(韩国的现代和起亚，以及日本的马自达)成绩斐然。事实上，通用汽车所有的品牌中除雪佛兰之外，销量都落后于现代。我们来看看美国市场2007年的汽车销售榜：
现代(韩国)：467009辆
庞蒂亚克(通用)：358022辆
起亚(韩国)：305473辆
马自达(日本)：296110辆
土星(通用)：240091辆
别克(通用)：185791辆
在高端市场上，三大进口品牌雷克萨斯、宝马和奔驰硕果累累，它们2007年的销售情况如下：
雷克萨斯(日本)：329177辆
宝马(德国)：293795辆
奔驰(德国)：253277辆
凯迪拉克(通用)：214726辆
林肯(通用)：131487辆
美国汽车品牌的特点是中间强势，两端微弱，这带来的问题只会越来越严重。为什么这么说呢?市场的发展趋势都是渐渐分化为两个不同市场，亦即高端和低端市场，如果希望-利用这个趋势，企业最好尽快进入并推出自己的品牌，千万不能等到市场发展之后再行动，那时往往已经为时太晚。
这对中国的汽车厂家比如奇瑞来说意味着什么呢?如果奇瑞想要成为强大的世界品牌，那么在做像现代那样的低价车还是做像奔驰那样的高价车的问题上，它必须作出决定。
显然对它而言，以QQ这样的车型从低端开始更为容易。我建议它坚持做低端的入门级汽车并成为主导，以后如果有合适的时机则可以考虑在高端市场上推出第二个品牌，跟丰田当年推出雷克萨斯一样。全部车型都用一个品牌名的做法，无疑是死路一条。
百货行业的故事
西尔斯(Sears，Roebuck andCo.，简称Sears)的例子最近被我经常提到，它一度是百货行业的黄金标准，是美国最大、盈利最多的零售商，但这个具有122年历史的公司如今麻烦连连，早已风光不再。
2005年西尔斯并购了Kmart，虽然它和Kmart的新东家已经加大投入，但都无法扼制西尔斯销售下滑的现状。最近，西尔斯控股公司为重振雄风，宣布计划对属下几个公司进行重组。
西尔斯错在哪里?不是别的，就因为当百货行业分化为高端和低端两个市场的时候，它选择继续呆在中间。低的那一端沃尔玛和Target都获利丰厚，Target的总收入是西尔斯的2倍，沃尔玛更是超过10倍之多。2007年，西尔斯销售额为334亿美元，Target是634亿美元，沃尔玛是3390亿美元；高的那一端，高端精品百货诺斯通(Nordstrom)和萨克斯第五大道(saks Fifth Avenue)也发展迅速。
请注意，高端和低端都没有必要去吸引所有顾客。西尔斯本来应该做的是什么?逻辑在这里建议西尔斯本应顺应市场的分化，往高端或低端的其中一个方向转变，但这种营销思维方式对于其管理层而言显然难以接受。
一旦在消费者心智中占据了强大的定位，想要改变这个定位几乎没有可能。大部分营销问题的解决方案通常都会归结到一个词：聚焦。
西尔斯本应缩小焦点，成为专家。它曾经是美国大型工具销售的领导者，占有41％的市场份额。随后劳氏(Lowe’s)和家得宝(TheHome Depot)在工具销售领域里各领风骚，西尔斯的份额直线下降。西尔斯以19亿美元购得服装品牌LordsEnds，希望能通过增强本身比较弱势的领域(服装和软性消费品)来挽回颓势，但这一步棋又错了——它本应该退回到它的强项，也就是硬性消费品上。西尔斯这方面的强势品牌有Kenmore、Craftsman和Diehard。
航空业的故事
美国主要航空公司做过的尝试和承受的苦难已众所周知。这些公司的管理层显然非常喜欢“为人人服务”的概念，因为它能将市场份额最大化，至少理论上是这样。
而营销人有不一样的观点，取悦所有人最终只会导致自己面目全非。如果一家餐厅设有头等区、商务区和经济区，并分别配上不同的菜单和服务生，你们说这家餐厅能有多成功呢?它到底想在消费者心智中拥有什么样的定位，是高级餐厅还是大排档，或者是高不成低不就的中间?
餐厅的空中版本也是同样道理。走低端的美国西南航空盈收良好，类似的只提供基本服务的欧洲Ryanai r和亚洲Air Asia也生意兴隆。高端的私人包机市场行情也在上涨，而且很多航线表示有兴趣只做商务舱。
新加坡航空最近宣布它将首开一条美国至亚洲中间不停站的商务航线，这个趋势显然将会继续发展。长期来看，我们认为很快会有高端的航空公司品牌出现，这是很合理的营销思维方式。
中间思维和中等卡路里可乐
可口可乐和百事可乐都推出过中等卡路里可乐，百事推出的叫PepsiEdge，可口可乐的叫C2。普通可乐含有150卡路里，这种可乐只有75卡路里，每罐也只重12盎司。百事可乐认为，这种一半加一半的产品能提供“口味和卡路里之间完美的平衡”。
从营销的观点来看，这又是另一回事，成功的产品一般都跟完美不沾边。想喝“百事口味”的消费者会继续喝普通的百事，想喝“低卡路里”的也会继续喝健怡百事(DietPepsi)，所以Pepsi Edge的市场到 底在哪里?Pepsi Edge既不能在“口味”上胜出，也不能代表“低卡路里”，可以说是典型的“中间地带”错误。可口可乐的C2也一样，两个难兄难弟都是各自公司的痛。
百事宣称有6000万消费者会轮着喝健怡可乐和普通可乐，这也许没错，但也有上百万的消费者轮着喝咖啡和茶，这不意味着叫“咖啡茶”的产品会成功。这已经是百事可乐第二次犯同样的错误了，之前它推出过一个中等卡路里可乐但没有成功，时间是在1975年，产品叫做Pepsi’Light。
“中间地带”的错误层出不穷
红葡萄酒很畅销，白葡萄酒也卖得很好，但玫瑰红酒就无路可走。很多葡萄酒消费者会轮着喝红葡萄酒和白葡萄酒，这并不意味着红白两色中间的玫瑰红酒也能成功。
Ketchup是美国有名的番茄酱品牌，墨西哥也有一个很畅销的调味品叫Salsa。事实上，几年前Salsa在美国的销量已经超过Ketchup。亨氏在这种情况下怎么做呢——他们推出了Salsa口味的番茄酱，当然又是中间模糊路线的牺牲品。
Folgers是美国最畅销的普通型咖啡品牌，脱咖啡因咖啡也卖得很好。Folgers因此看到了一个在两端中间的机会，推出Folgers 1/2咖啡，“一半咖啡因含量的经典烘焙”——又一个中间型错误!它注定不可能获得多少市场份额。
万宝路是高焦油香烟的领导品牌，口味较淡的烟也同样好卖，万宝路因此希望在中间插上一脚，推出万宝路中等焦油(Marlboro Medium)香烟。牛仔会去抽任何带“中等”字眼的烟吗?
高价的剃刀如Mach3和Fusion销量惊人，可置换的低端剃刀如Bic和Good News也不输其下，份额逐渐缩水的是走中间路线的剃刀品牌；数码相机市场分为小巧简单、重约6盎司的傻瓜型相机，以及重达几磅、大而复杂的单镜头反光相机，中间路线几乎没有市场；在手表行业，Swatch这类低端时尚手表市场很大，高端的昂贵手表如劳力士深受青睐，两者之间的市场也不大。
服装零售商Gap经历了多年的销量下跌，几次欲东山再起的尝试也宣告失败之后，这家全美最大的特色服装零售商现在考虑将公司出售或将其主要的三大品牌Gap、Old Navy和Banana Republic中的一个或几个出售。
Gap又错在哪里?从营销的观点来看，错误出在它1994年开设的OldNavy这家目前在公司总收入中占43％的连锁店。Old Navy风格简单、价格低廉——概念不错，问题是公司已经有一家这样的连锁店Gap。为了给Old Navy让出增长空间，Gap不得不往低端上面的层次移动，也就是进入模糊的中间地带，麻烦由此开始。
通用汽车推出土星和雪佛兰也犯了同样的错误。土星被打造为低价的入门级汽车，但通用已经有了这样的汽车——雪佛兰，通用只能将雪佛兰从低端往上推进，最后雪佛兰变成老大难品牌。
警惕陷入中间地带
百货业还有存货的问题，多少的存货量为合适?像沃尔玛这样的大卖场存货有15万件，它非常成功。Costco这样的批发部存货有4000件，也很成功，2007年销售额达644亿美元。欧洲的Aldi(AlbrechtDiscounts阿尔布雷特折扣店的缩写)在它的基础店里仅存有800件热销产品，年销售量也达450亿，仅在德国就占有40％的杂货市场。
零售商应该存多少商品?这个问题完全是见仁见智，但最好要么是高端，要么是低端。以美国的三大卖场为例：沃尔玛聚焦低价，因此Target面向高端市场——它的过道宽敞、商品陈列整齐，还有设计师产品；Kmart既跟沃尔玛一样低价，又跟Target一样有设计师产品(玛莎·斯图尔特、乔·波克斯等)，它最后破产了。
在一个新兴市场最初的发展中，诸如此类的愚昧一再发生。企业热切地推出昨天与明天之间缺失的一环——在便宜和昂贵之间，在时尚和耐用之间，在边缘和主流之间，在年轻与年老之间。他们的座右铭是：集中两者之精华。我的提醒是：成功的产品一般都跟完美不沾边，集中两者之精华，试图取悦所有人往往都会步入模糊的中间地带，最后会以失败而告终。
[本文由艾·里斯授权里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司翻译]