在过去3年中，我们与300多家企业进行了合作，我们几乎没有听到任何一位高管在考虑认知偏见对企业的监管态度产生的影响。这是可以理解的——人们不喜欢去想自己可能犯的错误——但这样会错失良机。
　　比如，直到最近，大多数领先的智能手机软件厂商对于通过移动网络追踪用户位置的令人头疼的问题，还在采取“少说为佳”的方法。他们的这种态度，与某些互联网企业非常相似，后者坚持认为他们向用户提供的服务价值要远胜于用户对于隐私的担心所产生的不利影响。这种看待问题的立场，很自然地让我们想起了多家欧洲机场运营商的经历，这些运营商坚信自己永远都不会被打垮，他们压根就不认为存在这种可能性——但后来这种事情却不幸发生了。
　　企业在监管战略方面所面临的挑战是站在政策制定者的立场上去思考问题。让我们来看看许多企业对赠款、贷款担保或者其他作为2009年美国复兴法案的组成部分的政府资金提出的建议。有数量令人吃惊的企业根本就没有提创造就业岗位的事情!
　　企业的监管战略制定者的另一个问题是普遍存在的“稳定性”偏见，喜欢创造一种惯性趋势。这种偏见的影响在监管调整中尤为强烈，因为许多行业成功高管都没有接触过与政府打交道的问题。因此，这些高管个人对于大幅度提高监管问题的重要性的政治风向转变准备不足，并且容易对其机构与监管有关的技能投资不足，或者将这方面的工作委托给他人而不进行足够的监督。这便是为什么有如此多的企业在被监管者盯上后，不得不迅速扩大与政府关系的职能部门的原因之一。
　　这些认知挑战很难解决，因为高管们不会改变其思维方式。他们所能做的就是制定挑战现有观念和方法的流程。
　　让外部董事起草监管战略，或者让企业内部的高级经理们轮流为反方立场辩论，这或许会有所帮助。有一家欧洲电信公司在自己尚处于半垄断地位时，就创建了一个负责产生相反情境(包括完全崩溃)的流程。这些情境帮助该公司认识到被拆分的可能性，并成功地说服监管者采用了一种更为温和的拆分形式。
　　在召开这样的会议时，企业应该问自己的一个问题是：“别人为什么要听我们的?”领导团队应该经常这样扪心自问——或许采用实战演习的方式，在会见监管者、政治活动参与者和普通大众(并了解什么对他们最重要)的演习中，让自己明确地站在其他利益相关方的立场，或者成为“该利益相关方的代言人”。这些举措可大幅度提高采取能够获得广泛接受的立场的可能性。我们知道有几家企业采用了这样的方法来起草与美国经济刺激方案有关的合同方面的建议，而它们赢得的资金是没有这样做的对手的5倍。
　　为了确保监管战略不被忽略，企业还可以采取一些其他的措施。一家欧洲大型通信企业每个月都召开由首席执行官领导的“监管形势追踪”会议，在该会议上，高级经理们对新出现的问题和各种似是而非的情境及其对财务的可能影响进行研究。让监管战略进入董事会的议程也会有所助益。为了加强机构的实力，企业应该在人才培养和高潜力管理人员轮岗的计划中，考量有无与政府打交道的经历。
　　严格的接受这样的流程有助于高管避免采取让外部人士难以相信的立场而使自己陷入尴尬的境地。更为重要的是，它有助于领导者游走于当今波浪起伏变化多端的监管环境中，获得可持续的收效，并成为竞争优势的来源之一，以防范那些与在这方面不那么熟练且缺乏自我意识的对手。