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【摘要】随着近年集团规模不断扩大，开发项目不断增多，为加强集团对项目的过程管理，及时积累项目经验以便逐步提升设计和工程管理水平，建议通过引入项目整体开发计划审批制度，项目后评估制度，项目大额变更审批制度，集团VI标识制度等，完善集团的工程管理制度，增强集团管理的标准化和规范化。
【关键词】整体开发计划审批;后评估;项目大额变更审批;集团VI标识
【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.19.087
随着集团近年来开发规模不断扩大，开发项目不断增多，为适应新形势下的集团工程管理要求，集团工程技术部根据集团领导安排，结合项目实际开发需要，同集团相关部门通力协作，先后编制了产品设计与工程管理的相关制度，及时为项目公司进行项目设计、成本控制和精装修施工管理提供了参考，完善了集团工程管控。
但是随着集团不断的稳健成长，集团未来开发项目将逐步增加，开发项目的数量增多和规模不断扩大，也对集团的工程管理提出了新的要求，带来了新的挑战。为做好新形势下集团的工程管理，提出以下四点建议。
1、强化项目开发整体进度管理
集团参与的地产开发项目一般位于一二线城市的城区，项目周边多为已建成的小区和市政道路和各种市政管线，施工环境非常复杂。同时随着行业发展，政府部门对于开发项目的报批报建和竣工验收的相关管理制度和流程也在不断的优化调整，报建和验收程序存在较大的不确定性。[1]上述因素的叠加，导致开发项目的工程进度较计划进度很容易产生滞后。考虑到项目开发进度与资金管理密切相关，直接影响运营稳定和发展壮大，因此是工程管理的重点。
现行的项目进度管控制度，主要是每年初确定当年的工程进度考核关键节点（预售、交付等），年底根据实际完成情况进行评分考核。现行办法有效确保了集团年度经营目标的完成，但也存在不足之处：（1）未确定项目从拿地到全部交付的整体开发进度安排，因此项目每年初的考核节点设置，都会根据当年的市场行情现状和预测情况进行调整，导致部分项目整体开发进度与立项可研时偏差较大，较难以控制;（2）连续两年的考核节点，均是当年初根据市场情况制定，当市场情况发生较大变化时，可能存在进度计划的不连续性，导致项目在执行时存在一定困难。
建议制定项目整体开发计划审批制度，在项目开发初期即确定其从开工到全部竣工交付的进度计划和分批开工、预售、交付等关键节点。整体进度计划如需调整应报集团专项审批，分期分批计划可按照现行办法每年审批确定，以确保项目进度计划的连续性和整体可控。
2、及时进行项目开发经验总结
集团自成立以来累计开发住宅项目超千万平米，但由于单个项目开发周期长、人员变动大等原因，导致集团未能从前期的开发项目中积累沉淀充足的设计、施工及交付等方面的工程管理经验，无法编制针对性较强、适合集团自身实际情况的工程管理指导手册。
集团之前的项目在开始开发后，工程管理人员基本上以核心骨干加校招人才为主，在缺乏设计后台支撑和针对性的指导手册指引时，项目实施过程中容易产生以前其他项目出现过的重复性问题。在开始介入精装修交付项目后，集团设计中心从销售样板间开始，到工法样板间直至项目交付，全程组织相关部门深入参与并及时总结经验，以此为基础编制了住宅装饰装修工程指导手册，对部分精装修交付项目精装修管理经验进行了系统总结和推广应用，取得了良好反响。
为快速积累设计、施工等工程管理经验并进行成果转化，建议集团逐步推广工程管理后评估制度，在项目竣工交付后，对项目从方案设计直至竣工交付的全过程的工程管理情况进行回顾、分析，总结经验教训，提出对策建议，经集团整理后予以制度推广和更新，不断提升集团整体管理水平。
3、完善项目大额变更管理程序
工程变更管理在地产开发管理中占有重要地位，因为变更管理直接涉及项目开发合作双方的经济效益。地产开发项目涉及的范围广、行业跨度大，包括业主、建设单位、设计单位、勘察单位、施工单位、监理单位等，使得工程变更的过程比较复杂。工程变更在项目开发中应尽量减少，但是很难避免，所以工程变更管理非常重要[2]。
为确保工程变更管理的规范性、合法性、及时性和原件齐全，集团制定了专门的变更管理办法。根据现行管理规定，地产项目超过20万元的合同变更属于重大表更，应报集团审批后方可实施。实际执行时部分项目公司未严格执行重大变更集团审批规定，采取先现场变更后提交集团审批的形式规避要求，由此造成集团对项目的变更管控仍存在不足。
建议参照现有合同管理方式，同明源公司沟通，是否可以将重大变更通过软件网上进行办理，将变更审批和工程结算绑定，确保重大变更的管理规定落到实处。
4、制定推广集团VI标识制度
集团在历年开发过程中，逐步形成了“清江”和“清能”系列产品，积累了一定的市场口碑和品牌影响力，但是尚未制定系统的集团VI（Visual Identity）标识制度，影响了集团品牌推广和公众认可。
VI即视觉识别，是企业为了塑造自身形象而进行的專项视觉设计。通过多途径的广泛宣传企业VI标识，可以将企业的经营品牌理念、品牌文化和经营活动传达给公众，并和潜在意向客户建立起双向沟通的关系，通过产生共鸣达到认可。企业通过展现VI标识，对内可以获得企业员工的认同感和归属感，加强企业品牌的凝聚力，对外可以为企业品牌营造出强大的企业形象，展现企业的独特魅力，获得品牌认同[3]。
建议集团组织人员或者聘请专业的第三方设计公司制定集团VI标识系统。VI标识系统应包括企业品牌个性和核心价值阐释，品牌标志规格和使用规定，视觉识别系统相关设计说明和使用规定，广告、出版物、施工现场工地大门、小区入口标识和园区景观元素等常见应用对象的使用规定。
通过在后续开发项目中统一应用集团VI标识，将企业同区域内的竞争对手显著的区分开来的同时，确立集团的行业地位，建立集团在区域内的良好形象，进而帮助企业优化周边资源环境，为集团经营规模的不断发展壮大提供保证。
参考文献：
[1]王焱.建筑工程施工进度管理分析[J].砖瓦，2020（10）：107-108.
[2]于清.建筑工程管理中的工程变更管理[J].绿色环保建材，2018（8）：209-210.
[3]黄蒙，金智鹏.浅析企业VI系统设计[J].福建电脑，2014（30）：111-121.
【关键词】整体开发计划审批;后评估;项目大额变更审批;集团VI标识
【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.19.087
随着集团近年来开发规模不断扩大，开发项目不断增多，为适应新形势下的集团工程管理要求，集团工程技术部根据集团领导安排，结合项目实际开发需要，同集团相关部门通力协作，先后编制了产品设计与工程管理的相关制度，及时为项目公司进行项目设计、成本控制和精装修施工管理提供了参考，完善了集团工程管控。
但是随着集团不断的稳健成长，集团未来开发项目将逐步增加，开发项目的数量增多和规模不断扩大，也对集团的工程管理提出了新的要求，带来了新的挑战。为做好新形势下集团的工程管理，提出以下四点建议。
1、强化项目开发整体进度管理
集团参与的地产开发项目一般位于一二线城市的城区，项目周边多为已建成的小区和市政道路和各种市政管线，施工环境非常复杂。同时随着行业发展，政府部门对于开发项目的报批报建和竣工验收的相关管理制度和流程也在不断的优化调整，报建和验收程序存在较大的不确定性。[1]上述因素的叠加，导致开发项目的工程进度较计划进度很容易产生滞后。考虑到项目开发进度与资金管理密切相关，直接影响运营稳定和发展壮大，因此是工程管理的重点。
现行的项目进度管控制度，主要是每年初确定当年的工程进度考核关键节点（预售、交付等），年底根据实际完成情况进行评分考核。现行办法有效确保了集团年度经营目标的完成，但也存在不足之处：（1）未确定项目从拿地到全部交付的整体开发进度安排，因此项目每年初的考核节点设置，都会根据当年的市场行情现状和预测情况进行调整，导致部分项目整体开发进度与立项可研时偏差较大，较难以控制;（2）连续两年的考核节点，均是当年初根据市场情况制定，当市场情况发生较大变化时，可能存在进度计划的不连续性，导致项目在执行时存在一定困难。
建议制定项目整体开发计划审批制度，在项目开发初期即确定其从开工到全部竣工交付的进度计划和分批开工、预售、交付等关键节点。整体进度计划如需调整应报集团专项审批，分期分批计划可按照现行办法每年审批确定，以确保项目进度计划的连续性和整体可控。
2、及时进行项目开发经验总结
集团自成立以来累计开发住宅项目超千万平米，但由于单个项目开发周期长、人员变动大等原因，导致集团未能从前期的开发项目中积累沉淀充足的设计、施工及交付等方面的工程管理经验，无法编制针对性较强、适合集团自身实际情况的工程管理指导手册。
集团之前的项目在开始开发后，工程管理人员基本上以核心骨干加校招人才为主，在缺乏设计后台支撑和针对性的指导手册指引时，项目实施过程中容易产生以前其他项目出现过的重复性问题。在开始介入精装修交付项目后，集团设计中心从销售样板间开始，到工法样板间直至项目交付，全程组织相关部门深入参与并及时总结经验，以此为基础编制了住宅装饰装修工程指导手册，对部分精装修交付项目精装修管理经验进行了系统总结和推广应用，取得了良好反响。
为快速积累设计、施工等工程管理经验并进行成果转化，建议集团逐步推广工程管理后评估制度，在项目竣工交付后，对项目从方案设计直至竣工交付的全过程的工程管理情况进行回顾、分析，总结经验教训，提出对策建议，经集团整理后予以制度推广和更新，不断提升集团整体管理水平。
3、完善项目大额变更管理程序
工程变更管理在地产开发管理中占有重要地位，因为变更管理直接涉及项目开发合作双方的经济效益。地产开发项目涉及的范围广、行业跨度大，包括业主、建设单位、设计单位、勘察单位、施工单位、监理单位等，使得工程变更的过程比较复杂。工程变更在项目开发中应尽量减少，但是很难避免，所以工程变更管理非常重要[2]。
为确保工程变更管理的规范性、合法性、及时性和原件齐全，集团制定了专门的变更管理办法。根据现行管理规定，地产项目超过20万元的合同变更属于重大表更，应报集团审批后方可实施。实际执行时部分项目公司未严格执行重大变更集团审批规定，采取先现场变更后提交集团审批的形式规避要求，由此造成集团对项目的变更管控仍存在不足。
建议参照现有合同管理方式，同明源公司沟通，是否可以将重大变更通过软件网上进行办理，将变更审批和工程结算绑定，确保重大变更的管理规定落到实处。
4、制定推广集团VI标识制度
集团在历年开发过程中，逐步形成了“清江”和“清能”系列产品，积累了一定的市场口碑和品牌影响力，但是尚未制定系统的集团VI（Visual Identity）标识制度，影响了集团品牌推广和公众认可。
VI即视觉识别，是企业为了塑造自身形象而进行的專项视觉设计。通过多途径的广泛宣传企业VI标识，可以将企业的经营品牌理念、品牌文化和经营活动传达给公众，并和潜在意向客户建立起双向沟通的关系，通过产生共鸣达到认可。企业通过展现VI标识，对内可以获得企业员工的认同感和归属感，加强企业品牌的凝聚力，对外可以为企业品牌营造出强大的企业形象，展现企业的独特魅力，获得品牌认同[3]。
建议集团组织人员或者聘请专业的第三方设计公司制定集团VI标识系统。VI标识系统应包括企业品牌个性和核心价值阐释，品牌标志规格和使用规定，视觉识别系统相关设计说明和使用规定，广告、出版物、施工现场工地大门、小区入口标识和园区景观元素等常见应用对象的使用规定。
通过在后续开发项目中统一应用集团VI标识，将企业同区域内的竞争对手显著的区分开来的同时，确立集团的行业地位，建立集团在区域内的良好形象，进而帮助企业优化周边资源环境，为集团经营规模的不断发展壮大提供保证。
参考文献：
[1]王焱.建筑工程施工进度管理分析[J].砖瓦，2020（10）：107-108.
[2]于清.建筑工程管理中的工程变更管理[J].绿色环保建材，2018（8）：209-210.
[3]黄蒙，金智鹏.浅析企业VI系统设计[J].福建电脑，2014（30）：111-121.