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炒作已经过去，企业是否已经真正冷静下来，面对PC业发展的下一个“3年”？
在经历了3年的IT寒冬后，PC市场终于出现了走出阴霾的迹象，根据计世资讯数据显示，2004年上半年PC总出货量达到636.3万台，与去年同期相比增长达到21.9%。其中2004年上半年台式电脑出货量为524.5万台，同比增长17.3%。这组数据进一步证实了IT市场复苏的趋势。但总体上我们看到以台式电脑为代表的PC市场增长速度预计将连续四年在20%以下，一个产业从高速增长到有节制增长的时期，通常叫做产业成熟期，PC产业目前正处于这一阶段。
对主流企业经营模式的思考
PC产业进入成熟期后，面对挑战，我们看到:2004年，联想、惠普、戴尔、神舟等IT厂商仍能高于平均速度增长，他们的企业经营模式值得我们思索（见下图）。
联想专业化、精细化的运作模式
作为中国PC市场的老大，随着PC产业进入成熟期，在保持增长上面临着巨大的挑战，联想在台式电脑市场接近30%的市场份额向上增长的空间已经非常有限，而在新业务开拓方面连连受挫，同时面对着戴尔、惠普、方正和同方等品牌在产品价格、销售模式等方面的挑战，联想在2004年采取了一系列经营策略，首先精简掉了不赚钱、也看不到前景的业务，保证企业的盈利能力；其次进行了历史上最大规模的裁员，希望通过人员精简，使组织迸发出更大的活力，同时降低了人力成本；并且把原有的7个大区划成18个分区，在组织结构上尽量扁平化，使销售和市场等“战斗部队”的实体都在分区里面，企图使其区域管理和指挥不断前移，以求“贴近客户”和“迅速扩大地盘”，细分地域后管理更加精细，更容易了解客户的需求，为了增强其“攻城略地”的主动性，新上任的18位分区总经理有比过去宽泛得多的权利:他们握有充分的人事权、财权、市场权，自主性更强，甚至可以自己商定与销售代理之间的返点并拒绝销售不适合自己区域的产品。从计世资讯2004年上半年发布的数据中，我们看到联想实现了超过20%的增长，采取的策略初见成效。
从以上举措可以看出，联想会更加专注于优势的PC领域，近期会采取专业化战略，管理上更加精耕细作，希望保持住PC市场的竞争优势。但我们也看到经营策略变化带来的负面影响，人员精简无疑降低了员工的士气，联想员工更加贴近客户后带来的渠道抵触情绪，以及找到和运作能够使联想保持持续增长的新业务，这都将关系到联想的未来发展。
戴尔的直销模式
戴尔的成功在于直销模式，而直销模式在PC产业进入成熟期后，随着产品的标准化和用户应用的成熟显现出更大的杀伤力。DELL成功的核心在于直销运营的五个原则，一是要找到最短的到达用户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求，这种最短的途径最好的办法就是直销，直销可以直接获得客户的需求，同时直销使戴尔面对客户报价统一，一家保险公司的CIO这样叙述选择戴尔的原因，“买戴尔电脑所有事情都只经过一个客户经理，而买其它品牌的电脑，同一个品牌不同渠道报价差距很大，使我们感觉到缺乏透明性。”短途径和统一性确立了戴尔的优势；二是标准化，DELL选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的，比如PC、打印机等，要想在一个不够规范的市场里推动一个非标准产品，将会耗费更大的力量，因此标准化非常重要;三是零库存，零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握得很准，这其实是和直接从用户那里获得需求的方式相匹配的，零库存也能最大限度地降低成本；四是低成本，DELL采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理都有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本，通过这种“低成本”运作，实现在这个行业中的成本领先优势；五是客户关系管理，在DELL建在厦门的客户服务中心里，有85%左右的问题是一个电话就可以解决的。其他的15%的问题需要现场解决，其中的95%也是可以一次性解决的。戴尔正是通过成熟的直销模式，保证了在PC市场30%以上的增长速度。
而戴尔面临的最大挑战是由于中国幅员广阔，很多地区的客户对直销模式还不认同，这将成为戴尔在中国保持增长的不利因素。
惠普的“高性价比＋直销分销结合＋优质服务模式”
惠普在中国PC市场能够实现高速增长的原因在于采取的价格策略，推出了一系列价格甚至低于国内品牌的产品，再加上惠普产品的优势，满足了客户的购买需求；其次在销售渠道方面，惠普强调分销和直销的结合，这是符合中国实际市场情况的有效模式，纯粹采用像戴尔的直销方式，在国内并非完美无缺，对需求链一端管理控制薄弱是直销公司的通病，同时不能占领整个用户群，所以惠普在大客户中采取直销模式，因为这样可以更好地与客户配合，这些大客户由于有固定的IT部门，有自己的IT策略，直接销售有助于惠普很好地认知对方，而在中小企业中，尤其是三、四级城市这些惠普覆盖不到的地域，渠道扮演着重要的角色；同时惠普强调自身的“金牌服务”优势，金牌服务由覆盖全国150多个城市的服务网络进行支持，除了北京、上海两个中心备件库外，7个备件储运中心和38个地方备件库提供7×24小时的备件供应。惠普的优势整合奠定了高速成长的基础，根据计世资讯2004年上半年数据显示，惠普在中国市场实现了超过20%的增长。
惠普在中国市场主要的威胁来自于戴尔，在成本投入方面要高于戴尔的前提下，怎样确立竞争优势将是惠普面临的最大挑战。
神舟电脑的低价模式
神舟电脑利用三年的时间，在中国家用台式电脑市场进入了前五位，同时在笔记本电脑市场也实现了快速增长，归根结底的原因在于低价，而能够保持低价的原因在于企业成本的有效控制。神舟电脑能够有效控制成本的原因，首先神舟电脑是一家民营企业，董事长吴海军对公司的采购控制非常严格，所有关键部件采购基本都由自己负责，这样防止了企业的采购漏洞；其次神舟电脑从生产主板、显卡等部件产品，延伸到生产台式电脑，这种前向一体化降低了神舟的台式电脑部件成本，提高了产品应对市场的灵活性。神舟电脑正是通过成本控制保证了产品的价格优势。
神舟电脑低价策略的实质就是成本领先战略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间。在当前中国企业普遍缺乏核心技术、创新能力不够，产品同质化程度较高、价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
摆在神舟电脑面前还有很多问题要解决，电脑销售量提高的同时怎样保证服务品质，品牌美誉度还有待提升，以及由于神舟电脑渠道是建立在部件和家用电脑基础上，因而进入商用市场将面临巨大挑战。
PC产业发展态势分析
从以上4个企业的营销策略，我们看到他们的优势主要体现在销售模式、成本控制和服务等方面，但这种优势是动态变化的，今天的优势可能变成明天的劣势，要时刻关注PC产业发展趋势、进而采取相应的策略才能立于不败之地，纵观PC产业，将呈现如下发展态势：
PC厂商竞争趋于强调客户需求导向，更加倾向于老客户销售
随着PC产业进入成熟期，整个PC市场的潜在容量继续增大的同时，微利时代的特征也更加明显。PC产品在性能上的差异将会越来越小，市场竞争也会越来越激烈。用发展的眼光来看，竞争的关键将愈来愈取决于对用户需求的理解、对产品应用价值的提升。同时客户也不断走向成熟，客户逐渐转向再次和多次购买者，第一次购买者减少，客户的注意力从决定是否购买转向在不同品牌之间选择。目前在中心城市已经有40%以上的家庭拥有电脑，而目前在中心城市和四、五、六级城市乃至城乡消费水平之间的明显差距，决定了消费的主要需求仍然集中在中心城市，同时行业市场需求也将主要体现在产品的更新换代方面。这些特点决定厂商应该更加关注再次购买用户需求变化，利用服务等手段提高用户满意度，形成忠诚的客户群。
客户在这个阶段更加成熟，忠诚客户群是保持持续获利能力的关键因素，维护忠诚客户群是需要成本的，所以在这个阶段，要分析哪些客户是企业的核心客户、主要利润的来源，以制定针对性的策略，抓住核心客户，形成保持企业稳定发展的忠诚客户群。
用户需求的“四化”趋势显现
纵观用户需求的发展趋势，商用用户需求越来越“行业细分化”和“办公用品化”，从税务PC、教育PC到网吧PC的推出，无不体现出对用户个性化需求的满足。同时用户采购电脑，更加关注它的性能价格比和稳定性，象购买办公用品一样采购。
家用台式电脑逐步走向“网络终端化”和“数码家电化”，随着互联网应用的普及，宽带的高速发展，电脑作为用户上网的主要工具，地位不可替代。“上网”实现工作、学习和娱乐的需求已经成为购买电脑的主要目的，电脑已经成为主要的网络终端。同时，台式电脑越来越象家电，看电视、播放DVD、录像等传统的家电功能都能够在电脑上实现，电脑正在逐步成为家庭数码的中心。
成本和服务将成为PC厂商致胜的关键，不再过于强调创造性的新产品
在产业快速增长阶段，众多的产品系列和频繁的型号变化都是可能的并经常是必要的，但在成熟期，由于成本竞争和为市场份额进行的竞争要求太高，这种情况不再可取。产品组合需要更加合理化，企业必须精简自己的产品系列，将目标更加集中于自身的目标客户群。与产品组合合理化相联系的产品定价方法也要随之变化，在快速增长时期采用的平均成本定价和以一个产品系列进行成本定价的方式已经不适合，因为平均产品定价导致的不明显的交叉补贴掩盖了某些市场不能支持其实际成本的产品，竞争对手会针对人为定价过高的产品以同配置低价格进行竞争；所以在成熟期要求加强对单个产品成本进行衡量的能力并定出相应的价格。
在产业增长阶段，成功依赖于研究和开发新产品，但随着PC产业进入成熟期，也意味着新产品和应用更不容易获得，正确的方法是调整好布局，把研发的主要精力放在正处于成长期的其他业务领域，主要以标准化代替求新，通过形成各系列产品的规模化和降低产品成本来增强企业在PC领域的竞争力。
PC市场渠道向多元化、纵深化、融合方向发展
地方品牌、非主流厂商家用台式PC产品积极向传统家电渠道靠拢且成效卓然，主流厂商则更加偏好于倚重其多年积累的自建渠道资源。主要原因是家电商场对于这些没有建立起独立销售渠道的二线PC商具有极大的吸引力，借力家电渠道，会使他们省下一大笔开支。而主流厂商则害怕失去对渠道的控制，因为他们都已经花费巨资建立了自己的渠道，如果以“包销”的方式与家电市场合作，那么，势必削弱PC商对传统渠道的控制能力。但家电商场已经成为不可忽视的销售渠道。
IT产品大卖场将在一定阶段继续作为PC产品主流终端销售渠道，直销和分销将长期并存，这两种模式各有利弊，衡量其好坏的唯一标准是:能否满足用户需求，能否为企业带来效益。采用传统分销模式的PC厂商日渐重视直销，纯粹直销的厂商却向传统的分销代理靠拢，未来的渠道模式应当是在分销与直销之间找到最佳的结合点。扬长避短地利用不同的渠道模式，才能真正构筑起厂商的立体化渠道。
PC厂商要更关注产业外拓展热点，但要避免产业错觉
随着PC产业进入成熟期，电脑市场不会为厂商带来更大的成长空间。大多数电脑厂商都在寻找有吸引力的市场。电脑厂商应该以更开放的心态迎接市场的变化，寻找市场的机会。
电信增值业务市场高速发展，机会不容错过。宽带接入、网络游戏等电信增值业务发展迅速，未来几年将继续保持高速增长，而目前增值业务运营商在渠道、品牌等方面与电脑厂商有较大的差距，通过产业链合作可以实现优势互补。
数字电视市场应该给予更多的关注。虽然数字电视标准还没有确定，处于产品跟踪阶段，但电脑厂商会给数字电视赋予更多的智能化应用，数码和家电产品融合将成为发展的热点。
但进入热点领域，PC厂商要避免产业错觉，认为在PC领域取得的成功经验可以复制到其它领域，这种自我认识随着客户需求的变化和竞争对手对新的产业环境做出的反映，随着不断进入新的领域，有时会变得越来越不正确。同样，企业原有的对产业、竞争对手、客户和供应商所作的假设也不再有效，然而转变这些建立在过去实践经验中的假设有时非常困难，PC厂商应该树立起的是更强的危机意识和更开放的心态。
用户满意度——成熟市场，企业的生存根本
计世资讯（CCW Research）在连续进行了两年满意度研究后，“2004中国IT用户满意度调研”进一步贯彻市场细分理念，样本涵盖20,000家行业用户、30,000名消费用户，遍布全国范围31省市，全面覆盖1-5级IT市场。其中行业用户覆盖金融、电信、政府、制造、教育、交通、能源7大行业，银行、税务、钢铁、民航、电力等40个细分领域。样本选择均遵循“标杆用户＋随机抽样”的原则，充分保障调研结果的广泛性、代表性及权威性、可靠性。
本次调查显示：2004年中国IT用户满意度指数为79.37，比2003年提高7.75个百分点。计世资讯（CCW Research）认为，2004年中国IT用户满意度的提高，与中国IT产业的不断成熟、厂商提供的产品已经能够满足用户的需求、各IT产品向满意度较高的品牌集中等因素有关；但同时我们也应该看到，二次购买时代用户的理性、成熟，对产品的期望已回归到产品本身，也是2004年IT用户满意度提高的原因之一（见图表1)。
2004年，PC类产品的满意度提高幅度是所有大类产品中最高的。特别是消费台式电脑的满意度指数提高了11.53个百分点。究其原因：厂商产品品质的提高、用户期望的回归及服务满意度的快速提高是主要原因。2004年消费台式电脑用户的服务满意度水平远高于产品满意度，分别为7.72和8.76（10分制），特别是服务满意度的提高了1.85分。
2004年笔记本电脑用户满意度综合指数为78.77，与2003年相比增长了3.74。调查显示：影响笔记本电脑用户满意度的各种因素显得更加突出和集中，与2003年相比，用户选择笔记本电脑品牌的关注因素超过10%的因素只有5个，分别是：产品质量的可靠性、产品性能、品牌知名度、售后服务及外观设计；大型用户对笔记本电脑的满意度略高于中小型用户；用户对笔记本电脑产品满意的因素主要集中在产品的性能、稳定性，而不满意原因集中在产品价格、外观设计等方面（见图表2）。
本次调查显示：高端企业级产品是五大类产品中满意度指数最高的，满意度总指数为82.91。其几个代表性产品如PC服务器、UNIX服务器、交换机、路由器的满意度指数均在80以上。
与以往几年满意度调研结果一致，2004年Unix服务器用户对产品的评价仍远高于服务感知。2004年，Unix服务器产品满意度分值为8.34分，服务满意度分值7.92分。其中：金融及电信行业的UNIX服务器用户满意度得分分别为8.31分及8.14分（见图表3）。
虽然企业级产品满意度较高，但本次调查发现该类产品的服务满意度普遍低于其产品满意度，厂商对于服务的承诺大于兑现，是用户报怨的主要集中点。计世资讯（CCW Research）认为，厂商须在铺建销售渠道的同时，保证服务体系的跟进，并通过服务管理的提升，构建多级服务渠道增加服务点，提高服务响应速度，将服务承诺兑现为用户的满意度。
在经历了3年的IT寒冬后，PC市场终于出现了走出阴霾的迹象，根据计世资讯数据显示，2004年上半年PC总出货量达到636.3万台，与去年同期相比增长达到21.9%。其中2004年上半年台式电脑出货量为524.5万台，同比增长17.3%。这组数据进一步证实了IT市场复苏的趋势。但总体上我们看到以台式电脑为代表的PC市场增长速度预计将连续四年在20%以下，一个产业从高速增长到有节制增长的时期，通常叫做产业成熟期，PC产业目前正处于这一阶段。
对主流企业经营模式的思考
PC产业进入成熟期后，面对挑战，我们看到:2004年，联想、惠普、戴尔、神舟等IT厂商仍能高于平均速度增长，他们的企业经营模式值得我们思索（见下图）。
联想专业化、精细化的运作模式
作为中国PC市场的老大，随着PC产业进入成熟期，在保持增长上面临着巨大的挑战，联想在台式电脑市场接近30%的市场份额向上增长的空间已经非常有限，而在新业务开拓方面连连受挫，同时面对着戴尔、惠普、方正和同方等品牌在产品价格、销售模式等方面的挑战，联想在2004年采取了一系列经营策略，首先精简掉了不赚钱、也看不到前景的业务，保证企业的盈利能力；其次进行了历史上最大规模的裁员，希望通过人员精简，使组织迸发出更大的活力，同时降低了人力成本；并且把原有的7个大区划成18个分区，在组织结构上尽量扁平化，使销售和市场等“战斗部队”的实体都在分区里面，企图使其区域管理和指挥不断前移，以求“贴近客户”和“迅速扩大地盘”，细分地域后管理更加精细，更容易了解客户的需求，为了增强其“攻城略地”的主动性，新上任的18位分区总经理有比过去宽泛得多的权利:他们握有充分的人事权、财权、市场权，自主性更强，甚至可以自己商定与销售代理之间的返点并拒绝销售不适合自己区域的产品。从计世资讯2004年上半年发布的数据中，我们看到联想实现了超过20%的增长，采取的策略初见成效。
从以上举措可以看出，联想会更加专注于优势的PC领域，近期会采取专业化战略，管理上更加精耕细作，希望保持住PC市场的竞争优势。但我们也看到经营策略变化带来的负面影响，人员精简无疑降低了员工的士气，联想员工更加贴近客户后带来的渠道抵触情绪，以及找到和运作能够使联想保持持续增长的新业务，这都将关系到联想的未来发展。
戴尔的直销模式
戴尔的成功在于直销模式，而直销模式在PC产业进入成熟期后，随着产品的标准化和用户应用的成熟显现出更大的杀伤力。DELL成功的核心在于直销运营的五个原则，一是要找到最短的到达用户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求，这种最短的途径最好的办法就是直销，直销可以直接获得客户的需求，同时直销使戴尔面对客户报价统一，一家保险公司的CIO这样叙述选择戴尔的原因，“买戴尔电脑所有事情都只经过一个客户经理，而买其它品牌的电脑，同一个品牌不同渠道报价差距很大，使我们感觉到缺乏透明性。”短途径和统一性确立了戴尔的优势；二是标准化，DELL选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的，比如PC、打印机等，要想在一个不够规范的市场里推动一个非标准产品，将会耗费更大的力量，因此标准化非常重要;三是零库存，零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握得很准，这其实是和直接从用户那里获得需求的方式相匹配的，零库存也能最大限度地降低成本；四是低成本，DELL采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理都有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本，通过这种“低成本”运作，实现在这个行业中的成本领先优势；五是客户关系管理，在DELL建在厦门的客户服务中心里，有85%左右的问题是一个电话就可以解决的。其他的15%的问题需要现场解决，其中的95%也是可以一次性解决的。戴尔正是通过成熟的直销模式，保证了在PC市场30%以上的增长速度。
而戴尔面临的最大挑战是由于中国幅员广阔，很多地区的客户对直销模式还不认同，这将成为戴尔在中国保持增长的不利因素。
惠普的“高性价比＋直销分销结合＋优质服务模式”
惠普在中国PC市场能够实现高速增长的原因在于采取的价格策略，推出了一系列价格甚至低于国内品牌的产品，再加上惠普产品的优势，满足了客户的购买需求；其次在销售渠道方面，惠普强调分销和直销的结合，这是符合中国实际市场情况的有效模式，纯粹采用像戴尔的直销方式，在国内并非完美无缺，对需求链一端管理控制薄弱是直销公司的通病，同时不能占领整个用户群，所以惠普在大客户中采取直销模式，因为这样可以更好地与客户配合，这些大客户由于有固定的IT部门，有自己的IT策略，直接销售有助于惠普很好地认知对方，而在中小企业中，尤其是三、四级城市这些惠普覆盖不到的地域，渠道扮演着重要的角色；同时惠普强调自身的“金牌服务”优势，金牌服务由覆盖全国150多个城市的服务网络进行支持，除了北京、上海两个中心备件库外，7个备件储运中心和38个地方备件库提供7×24小时的备件供应。惠普的优势整合奠定了高速成长的基础，根据计世资讯2004年上半年数据显示，惠普在中国市场实现了超过20%的增长。
惠普在中国市场主要的威胁来自于戴尔，在成本投入方面要高于戴尔的前提下，怎样确立竞争优势将是惠普面临的最大挑战。
神舟电脑的低价模式
神舟电脑利用三年的时间，在中国家用台式电脑市场进入了前五位，同时在笔记本电脑市场也实现了快速增长，归根结底的原因在于低价，而能够保持低价的原因在于企业成本的有效控制。神舟电脑能够有效控制成本的原因，首先神舟电脑是一家民营企业，董事长吴海军对公司的采购控制非常严格，所有关键部件采购基本都由自己负责，这样防止了企业的采购漏洞；其次神舟电脑从生产主板、显卡等部件产品，延伸到生产台式电脑，这种前向一体化降低了神舟的台式电脑部件成本，提高了产品应对市场的灵活性。神舟电脑正是通过成本控制保证了产品的价格优势。
神舟电脑低价策略的实质就是成本领先战略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间。在当前中国企业普遍缺乏核心技术、创新能力不够，产品同质化程度较高、价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
摆在神舟电脑面前还有很多问题要解决，电脑销售量提高的同时怎样保证服务品质，品牌美誉度还有待提升，以及由于神舟电脑渠道是建立在部件和家用电脑基础上，因而进入商用市场将面临巨大挑战。
PC产业发展态势分析
从以上4个企业的营销策略，我们看到他们的优势主要体现在销售模式、成本控制和服务等方面，但这种优势是动态变化的，今天的优势可能变成明天的劣势，要时刻关注PC产业发展趋势、进而采取相应的策略才能立于不败之地，纵观PC产业，将呈现如下发展态势：
PC厂商竞争趋于强调客户需求导向，更加倾向于老客户销售
随着PC产业进入成熟期，整个PC市场的潜在容量继续增大的同时，微利时代的特征也更加明显。PC产品在性能上的差异将会越来越小，市场竞争也会越来越激烈。用发展的眼光来看，竞争的关键将愈来愈取决于对用户需求的理解、对产品应用价值的提升。同时客户也不断走向成熟，客户逐渐转向再次和多次购买者，第一次购买者减少，客户的注意力从决定是否购买转向在不同品牌之间选择。目前在中心城市已经有40%以上的家庭拥有电脑，而目前在中心城市和四、五、六级城市乃至城乡消费水平之间的明显差距，决定了消费的主要需求仍然集中在中心城市，同时行业市场需求也将主要体现在产品的更新换代方面。这些特点决定厂商应该更加关注再次购买用户需求变化，利用服务等手段提高用户满意度，形成忠诚的客户群。
客户在这个阶段更加成熟，忠诚客户群是保持持续获利能力的关键因素，维护忠诚客户群是需要成本的，所以在这个阶段，要分析哪些客户是企业的核心客户、主要利润的来源，以制定针对性的策略，抓住核心客户，形成保持企业稳定发展的忠诚客户群。
用户需求的“四化”趋势显现
纵观用户需求的发展趋势，商用用户需求越来越“行业细分化”和“办公用品化”，从税务PC、教育PC到网吧PC的推出，无不体现出对用户个性化需求的满足。同时用户采购电脑，更加关注它的性能价格比和稳定性，象购买办公用品一样采购。
家用台式电脑逐步走向“网络终端化”和“数码家电化”，随着互联网应用的普及，宽带的高速发展，电脑作为用户上网的主要工具，地位不可替代。“上网”实现工作、学习和娱乐的需求已经成为购买电脑的主要目的，电脑已经成为主要的网络终端。同时，台式电脑越来越象家电，看电视、播放DVD、录像等传统的家电功能都能够在电脑上实现，电脑正在逐步成为家庭数码的中心。
成本和服务将成为PC厂商致胜的关键，不再过于强调创造性的新产品
在产业快速增长阶段，众多的产品系列和频繁的型号变化都是可能的并经常是必要的，但在成熟期，由于成本竞争和为市场份额进行的竞争要求太高，这种情况不再可取。产品组合需要更加合理化，企业必须精简自己的产品系列，将目标更加集中于自身的目标客户群。与产品组合合理化相联系的产品定价方法也要随之变化，在快速增长时期采用的平均成本定价和以一个产品系列进行成本定价的方式已经不适合，因为平均产品定价导致的不明显的交叉补贴掩盖了某些市场不能支持其实际成本的产品，竞争对手会针对人为定价过高的产品以同配置低价格进行竞争；所以在成熟期要求加强对单个产品成本进行衡量的能力并定出相应的价格。
在产业增长阶段，成功依赖于研究和开发新产品，但随着PC产业进入成熟期，也意味着新产品和应用更不容易获得，正确的方法是调整好布局，把研发的主要精力放在正处于成长期的其他业务领域，主要以标准化代替求新，通过形成各系列产品的规模化和降低产品成本来增强企业在PC领域的竞争力。
PC市场渠道向多元化、纵深化、融合方向发展
地方品牌、非主流厂商家用台式PC产品积极向传统家电渠道靠拢且成效卓然，主流厂商则更加偏好于倚重其多年积累的自建渠道资源。主要原因是家电商场对于这些没有建立起独立销售渠道的二线PC商具有极大的吸引力，借力家电渠道，会使他们省下一大笔开支。而主流厂商则害怕失去对渠道的控制，因为他们都已经花费巨资建立了自己的渠道，如果以“包销”的方式与家电市场合作，那么，势必削弱PC商对传统渠道的控制能力。但家电商场已经成为不可忽视的销售渠道。
IT产品大卖场将在一定阶段继续作为PC产品主流终端销售渠道，直销和分销将长期并存，这两种模式各有利弊，衡量其好坏的唯一标准是:能否满足用户需求，能否为企业带来效益。采用传统分销模式的PC厂商日渐重视直销，纯粹直销的厂商却向传统的分销代理靠拢，未来的渠道模式应当是在分销与直销之间找到最佳的结合点。扬长避短地利用不同的渠道模式，才能真正构筑起厂商的立体化渠道。
PC厂商要更关注产业外拓展热点，但要避免产业错觉
随着PC产业进入成熟期，电脑市场不会为厂商带来更大的成长空间。大多数电脑厂商都在寻找有吸引力的市场。电脑厂商应该以更开放的心态迎接市场的变化，寻找市场的机会。
电信增值业务市场高速发展，机会不容错过。宽带接入、网络游戏等电信增值业务发展迅速，未来几年将继续保持高速增长，而目前增值业务运营商在渠道、品牌等方面与电脑厂商有较大的差距，通过产业链合作可以实现优势互补。
数字电视市场应该给予更多的关注。虽然数字电视标准还没有确定，处于产品跟踪阶段，但电脑厂商会给数字电视赋予更多的智能化应用，数码和家电产品融合将成为发展的热点。
但进入热点领域，PC厂商要避免产业错觉，认为在PC领域取得的成功经验可以复制到其它领域，这种自我认识随着客户需求的变化和竞争对手对新的产业环境做出的反映，随着不断进入新的领域，有时会变得越来越不正确。同样，企业原有的对产业、竞争对手、客户和供应商所作的假设也不再有效，然而转变这些建立在过去实践经验中的假设有时非常困难，PC厂商应该树立起的是更强的危机意识和更开放的心态。
用户满意度——成熟市场，企业的生存根本
计世资讯（CCW Research）在连续进行了两年满意度研究后，“2004中国IT用户满意度调研”进一步贯彻市场细分理念，样本涵盖20,000家行业用户、30,000名消费用户，遍布全国范围31省市，全面覆盖1-5级IT市场。其中行业用户覆盖金融、电信、政府、制造、教育、交通、能源7大行业，银行、税务、钢铁、民航、电力等40个细分领域。样本选择均遵循“标杆用户＋随机抽样”的原则，充分保障调研结果的广泛性、代表性及权威性、可靠性。
本次调查显示：2004年中国IT用户满意度指数为79.37，比2003年提高7.75个百分点。计世资讯（CCW Research）认为，2004年中国IT用户满意度的提高，与中国IT产业的不断成熟、厂商提供的产品已经能够满足用户的需求、各IT产品向满意度较高的品牌集中等因素有关；但同时我们也应该看到，二次购买时代用户的理性、成熟，对产品的期望已回归到产品本身，也是2004年IT用户满意度提高的原因之一（见图表1)。
2004年，PC类产品的满意度提高幅度是所有大类产品中最高的。特别是消费台式电脑的满意度指数提高了11.53个百分点。究其原因：厂商产品品质的提高、用户期望的回归及服务满意度的快速提高是主要原因。2004年消费台式电脑用户的服务满意度水平远高于产品满意度，分别为7.72和8.76（10分制），特别是服务满意度的提高了1.85分。
2004年笔记本电脑用户满意度综合指数为78.77，与2003年相比增长了3.74。调查显示：影响笔记本电脑用户满意度的各种因素显得更加突出和集中，与2003年相比，用户选择笔记本电脑品牌的关注因素超过10%的因素只有5个，分别是：产品质量的可靠性、产品性能、品牌知名度、售后服务及外观设计；大型用户对笔记本电脑的满意度略高于中小型用户；用户对笔记本电脑产品满意的因素主要集中在产品的性能、稳定性，而不满意原因集中在产品价格、外观设计等方面（见图表2）。
本次调查显示：高端企业级产品是五大类产品中满意度指数最高的，满意度总指数为82.91。其几个代表性产品如PC服务器、UNIX服务器、交换机、路由器的满意度指数均在80以上。
与以往几年满意度调研结果一致，2004年Unix服务器用户对产品的评价仍远高于服务感知。2004年，Unix服务器产品满意度分值为8.34分，服务满意度分值7.92分。其中：金融及电信行业的UNIX服务器用户满意度得分分别为8.31分及8.14分（见图表3）。
虽然企业级产品满意度较高，但本次调查发现该类产品的服务满意度普遍低于其产品满意度，厂商对于服务的承诺大于兑现，是用户报怨的主要集中点。计世资讯（CCW Research）认为，厂商须在铺建销售渠道的同时，保证服务体系的跟进，并通过服务管理的提升，构建多级服务渠道增加服务点，提高服务响应速度，将服务承诺兑现为用户的满意度。