战略变革对于3-业是一个机会把握问题。组织变革则是一个能力提升问题。只有当眼光与能力结合，我们才能够把握拐点
　　1998年夏天，辽宁省沈阳市的一家知名保健品企业寻求在香港联交所上市。当时，这家民营企业以生产一种男性保健品而在全国享有很高的知名度。公司总裁率领一批专司上市的工作人员，包括财务咨询机构，在香港工作了几个月。
　　但结果是，香港联交所正式向这家大陆的民营企业表达最后的意见：上市请求不予批准。并且，联交所有关部门还汇总了这家企业存在的各种问题，累计有千条之巨。联交所的专业人员把问题清单送给沈阳这家企业，同时告诫：上市是可以的，但必须解决好这些问题。
　　此事过去两个月之后，那位总裁在北京与我见面谈及此事时，他依旧怒气冲天：“有什么了不起，大不了我不上市了。”
　　我建议他：“你可以不上市，但不能不面对那些问题，尤其是不能不解决里面的关键问题，否则企业不是能否上市的问题，而是能够生存多久的问题。”此后不久，这家企业在中国抢注了中文“伟哥”的药品商标，这下激怒了生产伟哥的美国辉瑞公司。辉瑞公司在1998年正谋划让伟哥产品进入中国市场。沈阳这家企业的商标抢注，给辉瑞公司造成了进入障碍。再之后，辉瑞公司以极其强硬的态度，与中国政府主管部门反复交涉。最终，沈阳这家企业抢注的伟哥商标被注销，还承受了一笔数额巨大的罚款。
　　2000年之后，沈阳这家企业逐渐从市场中消失了。很多人都以为，香港上市不成与伟哥事件，是这家企业走向衰败的原因。我觉得这是一种谬误。真正的原因是这家企业的组织变革不力，使得企业的活力丧失了。
　　在1999年的时候，我到访沈阳专门会晤过这家企业的总裁。谈话中发现，香港上市失败的懊恼在他脸上已经全然不见，并且，对曾经谈到过的人才问题、财务问题等等，他也全然没有兴致。他很陶醉自己企业成功的历史和经验。他的名片上职务一行印的是“终身总裁”，在他的企业，几乎每个员工人手一册他的语录。
　　此后至今，我没有再听到这家企业的任何消息。我承认，那位总裁的商业天赋很高，抓住一个赚钱机会从而形成巨额财富积累。在我们国家，有很多这样的人，我把他们称之为“创业家”。在成千上万的那些被媒体冠以企业家的人群中，我的判断是90％属于创业家一类群体，最多只有10％担得起企业家这个称号。
　　创业家和企业家的划分标准是什么?我以为共同之处是都具有很好的商业天赋，而两者的根本不同在于，企业家具备一种创建和完善组织的领袖能力，他能够在恰当的时候，从团队、制度、组织、文化等等一些角度，对企业进行必要的改造。而创业家则欠缺这样的能力。他可能是一个单打独斗的侠客，尽管有一群人跟着他，但他难以让这一群跟随者有高效的发挥。创业家能够抓住最初的机会赚到钱。但当赚钱需要一种组织能力时，创业家就赚不到钱了。因为他只有个人能力，他不愿意也不知道怎样去改变他的企业。
　　就现阶段而言，中国的市场经济只有20余年历史，那些成千上万的被人尊敬的企业家，其实是中国市场经济的第一代创业家。所有创业家都面临两个问题：一、通过怎样的变革使企业增强活力，从而保持持续的发展。这是那些今天年龄不超过50岁的创业家的中心任务。当他们能够不断地在这个方面取得成效的时候，他们由创业家成长为企业家的自我超越也就完成得更好。二、通过怎样的继承能够使企业一如既往地永续经营。这是那些今天年龄已经超过50岁的创业家的中心任务。他们需要从制度、文化、接班人等方面来解决这个问题。所有这些问题同样也都关系到组织变革。
　　假如说战略变革对于企业是一个机会把握问题，那么，组织变革对于企业则是一个能力提升问题。与战略变革一样，一个企业的组织变革也存在拐点问题。企业家则具备战略变革和组织变革两种能力，他们通过战略变革把握机会，通过组织变革提升能力。企业家把握机会和推行变革的能力，在于他们的事业心和敏感度。什么是敏感?我的理解是，在机会到来之前发现机会。我们也可以叫预见。企业家因为有危机意识所以敏感，因为敏感所以能够预见，因为预见所以能够保持企业进步。