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越来越多的企业将人才盘点、继任规划和高潜力人才领导力发展项目，纳入到了后备人才管理系统中来，以留住高潜力人才、降低外部招聘成本，并且缩短关键岗位的空缺时间。
但是，后备人才管理工作在落实中并不是一帆风顺的，面临着不少挑战。
挑战一：人才发展行动方案不明确
“我们开了很多次人才盘点会，但很少有落实的后备人才行动。”
原因何在？请回顾一下盘点会的会议记录：这里有为每个人制定的发展行动吗？如果没有，那么人才管理计划就没有落地的着力点。
有关具体发展行动的记录一定要包含这样几项：谁会对这些行动负责，行动具体是指什么，以及行动的截止时间等。但如果这样记录一次指导行动——“马明的指导者会帮助他提升战略思考能力”，那肯定不会有好效果。
如果这样表述将更有效：王鹏（马明的直线经理）会就2月15日开会讨论的有关培养马明的下一步行动计划，与马明做个沟通;该计划总负责人——人力资源部的孙乐会将会议记录和行动记录表发给王鹏和马明，并要求他们每个月做一次成果汇总，并于每月的第一个周四提交汇总记录表。
盘点会后，经理们要对这项任务承担起相关责任，确定出目标完成时间，记下负责人、具体行动和目标节点，以便任务落实。人才盘点会后还要给每位经理提供一份发展行动记录表。为进一步落实责任， 建议每季度或者每半年开一次人才发展评估会，使经理们确认之前制定的行动计划的进展结果。
挑战二：
业务领导不认可后备人才计划
“业务领导并不理解人才盘点会和继任规划的价值所在，他们也不认为后备人才管理计划可以帮其实现业绩目标。”
遇到这样的问题，首先可以回顾组织中的人才“痛点”在哪里，以及业务对人才的要求是什么。你可以思考这些问题：
1.在接下来几年里，公司会迎来高速成长或变革吗？如果是，应如何应对人才需求的变化？
2.会有一些职位比以往更难找到适合的人选吗？如果是，那么当外部人才市场不足以提供合适人选时，能否通过内部“人才池”产出合适的候选者？
3.你有没有预测到未来几年哪些职位会空缺出来？
以上几种情况中，所面临的业务发展对人才标准和与之对应的后备人才管理计划都不尽相同。明确目标，才能抓住人才管理工作的重点。
许多公司都认为，后备人才管理计划的首要目标应该是确认最有可能的继任者。如果组织即将面临多位领导退休的情况，这个说法可能是对的。但组织的目标，若在接下来的几年是想扩张业务，那么最重要的就是发展和培育出组织自己的人才池，让这些人有能力承担起企业在地区或全球范围的扩张要求。而为某个职位确定出继任者，就不再是首要的目标了。
后备人才管理有很多不同的方案、方法，但没有一个是放之四海而皆准的。所以，如果你的组织近期对业务目标的实现非常迫切，就应该花些时间回看、梳理一下组织的人才继任目标，以及确认是不是每个相关人员都清楚、了解选才的基本标准。
同时，跟负责外部人才招聘的领导谈谈，明确哪些职位招人很难或者成本很高。还可以与业务领导们谈谈他们关心的用人、留人、领导力等问题。然后以终为始，从那些真正符合组织目标的人才管理实践着手，才能提升后备计划的目标和措施的可实现性。
挑战三：
空缺岗位不从“人才池”中选人
“当职位出现空缺时，后备人选却常常没在考虑范围内。”
用人之时，人才后备库中的继任者是否成熟可用？这是重要问题。在后备计划刚开始执行的阶段，容易出现的问题是，以为把名字加入了继任者名单，就算是有继任计划了。为了切实让后备人才管理计划发挥效用，可以做如下尝试：
转变“即将成为继任者”这一概念。不应该将进入后备库的人定位为“将要成为继任者的人”，一方面谁也不能保证，进入后备库就一定会成为接班人;另一方面，直接上级也并不确认这些人是否具备了成为接班人的能力。因此，将这些人称之为“有资格的候选人”更为合适。这更客观和准确地定义了组织内、外共同具有相应资格的候选人。
摒弃“1-2年内成为继任者”这个想法。后备人员不要总想着自己几年后就会晋升到更高职位。相反，在还没有升职时，需要不断加强自身的能力。对于组织来说，需要做的工作是让继任者清楚目前他离胜任目标岗位还有哪些差距，以及需要如何弥补，从而让上级更加信任所选出来的候选人是有能力担当重任的。
（比如，译者服务过的某家化工企业在选择自己的中层干部时，要求所有人必须具有硕士学历，同时带领过50人以上的团队。那么接下来企业在培养选出的高潜力人才时，除关注专业能力的提升外，还会在学历和带队伍上给予更多机会，使这些高潜力人才在一段时间内取得学历，并完成带领大型团队的任务，从而为更高职位的获得做好准备。）
激发各级领导参与后备人才管理的动力。比如，经理可能接到了内部候选人公开竞聘计划的预算（因为他们必须降低外部招聘和培训的成本支出）。看到预算后，他就会明白，如果已经确认了继任候选人而当职位空缺时却没有任用他们中的任何一个人时，这笔钱有可能就白花了。
加强后备人才管理团队与外部招聘团队间的联系。有时候，组织中已挑选了适合的后备人选并开始培养，但外部招聘团队却还在为相同的岗位进行着社会招聘。
要建立一个人才委员会。要包括业务部门的领导和HR专业人士，这样可以一起讨论所有成功与失败的继任候选人选拔过程。当然不是说每一次人才计划都会成功，但不断地“复盘”这些成败经验，有助于发掘后备人才、开发任用趋势中存才的利弊，进而保证今后的工作能更加有的放矢。
挑战四：
后备人才管理只是HR部门的事
领导们更关注其他方面的业务，所以后备人才的事情不在他优先考虑范围内。有些领导认为后备人才管理“仅仅是人力资源部必须要做的事情。” 被提到最多的关于后备人才提升和继任规划执行的阻碍，就是领导没有投入时间关注这件事，因此HR会觉得自己的工作不受重视，积极性会受到打击。让高层管理者为后备人才管理计划负责，确保他们在整个过程中有可衡量的行动和举措，就能保证在人才盘点会结束后，人才发展行动能够落实。
HR们要跟领导深入沟通一个事实：后备人才管理计划对于业务发展是一个关键因素，这不仅仅是“HR的事情”，也是业务领导必须做的事情。举一个最简单的例子就能明白，每当企业就某项业务的经营情况进行分析、总结时，总会对接下来的发展产生一些实质性的帮助，或者是找到了新方向，或者是识别与降低了潜在风险。如果企业也投入精力来确定人才选拔过程中的潜在风险、问题，那么继任和留任人才计划中的问题不是也能被提前预防，让企业在后期用人过程中更加得心应手吗？
挑战五：
对后备人才培养的投入不足
“组织内部进行后备人才培养时，难以获得足够的预算和时间，相反，在外部人才招聘上，组织投入了更多的预算和时间。”
如果你也遇到了以上问题，那么思考一下这些问题：
1.你是否有一套人才体系用来管理和跟踪你的外部候选人？
2.组织内部的雇员数量是否多于每年新招聘进来的人员？
3.在你的组织中，对内部人才继任和培养上投入的人力、物力更多，还是对外部人才招聘上投入更多？
4.组织中，社会招聘费用的投入产出比，与内部人才培养的投入产出比，哪个更高？
思考这些问题之后，应该再思考：为什么一个组织会花费大量金钱、人力、物力和时间在那些并不熟悉组织的外部人员身上，而不是用在通过精挑细选、已有很好产出的内部人才身上呢？
HR们需要有创新的想法，能够将那些有能力的人引入到公司。同时，HR也需要不断更新知识、提升能力以及争取与志同道合的人一起工作。回顾这些因素后，再来决策是否要纠正组织内部的人才发展与培养策略，是否要根据需要调整优先做些什么，应该先给什么项目预算和支持。
用选拔标准减少“情感卷入”
对于后备人才管理计划，HR要做的主要工作是提供工具、架构给领导，让他们讨论高潜人才选用的风险、业务人才需求和人才发展计划，就像他们讨论业务上的其他模块一样。与那些模块不同的是，人才继任计划中还包含个人情感因素。
我们不可能在处理人的事情上不掺杂个人感受，HR做的工作是在组织中，将个人的生活、工作与员工职业发展、兴趣相互匹配起来。
加强对后备人才管理的人文关怀方法之一，就是跟他们一起讨论职业兴趣、特长和发展需求，同时尽可能使个人的兴趣与公司业务要求达成统一。另外，提供继任候选人选拔的标准、选拔工具以及文件模板给管理者，让组织在选人、育人过程中，减少情感的卷入和过多主观判断，同时增强继任选拔的有效性。
但是，后备人才管理工作在落实中并不是一帆风顺的，面临着不少挑战。
挑战一：人才发展行动方案不明确
“我们开了很多次人才盘点会，但很少有落实的后备人才行动。”
原因何在？请回顾一下盘点会的会议记录：这里有为每个人制定的发展行动吗？如果没有，那么人才管理计划就没有落地的着力点。
有关具体发展行动的记录一定要包含这样几项：谁会对这些行动负责，行动具体是指什么，以及行动的截止时间等。但如果这样记录一次指导行动——“马明的指导者会帮助他提升战略思考能力”，那肯定不会有好效果。
如果这样表述将更有效：王鹏（马明的直线经理）会就2月15日开会讨论的有关培养马明的下一步行动计划，与马明做个沟通;该计划总负责人——人力资源部的孙乐会将会议记录和行动记录表发给王鹏和马明，并要求他们每个月做一次成果汇总，并于每月的第一个周四提交汇总记录表。
盘点会后，经理们要对这项任务承担起相关责任，确定出目标完成时间，记下负责人、具体行动和目标节点，以便任务落实。人才盘点会后还要给每位经理提供一份发展行动记录表。为进一步落实责任， 建议每季度或者每半年开一次人才发展评估会，使经理们确认之前制定的行动计划的进展结果。
挑战二：
业务领导不认可后备人才计划
“业务领导并不理解人才盘点会和继任规划的价值所在，他们也不认为后备人才管理计划可以帮其实现业绩目标。”
遇到这样的问题，首先可以回顾组织中的人才“痛点”在哪里，以及业务对人才的要求是什么。你可以思考这些问题：
1.在接下来几年里，公司会迎来高速成长或变革吗？如果是，应如何应对人才需求的变化？
2.会有一些职位比以往更难找到适合的人选吗？如果是，那么当外部人才市场不足以提供合适人选时，能否通过内部“人才池”产出合适的候选者？
3.你有没有预测到未来几年哪些职位会空缺出来？
以上几种情况中，所面临的业务发展对人才标准和与之对应的后备人才管理计划都不尽相同。明确目标，才能抓住人才管理工作的重点。
许多公司都认为，后备人才管理计划的首要目标应该是确认最有可能的继任者。如果组织即将面临多位领导退休的情况，这个说法可能是对的。但组织的目标，若在接下来的几年是想扩张业务，那么最重要的就是发展和培育出组织自己的人才池，让这些人有能力承担起企业在地区或全球范围的扩张要求。而为某个职位确定出继任者，就不再是首要的目标了。
后备人才管理有很多不同的方案、方法，但没有一个是放之四海而皆准的。所以，如果你的组织近期对业务目标的实现非常迫切，就应该花些时间回看、梳理一下组织的人才继任目标，以及确认是不是每个相关人员都清楚、了解选才的基本标准。
同时，跟负责外部人才招聘的领导谈谈，明确哪些职位招人很难或者成本很高。还可以与业务领导们谈谈他们关心的用人、留人、领导力等问题。然后以终为始，从那些真正符合组织目标的人才管理实践着手，才能提升后备计划的目标和措施的可实现性。
挑战三：
空缺岗位不从“人才池”中选人
“当职位出现空缺时，后备人选却常常没在考虑范围内。”
用人之时，人才后备库中的继任者是否成熟可用？这是重要问题。在后备计划刚开始执行的阶段，容易出现的问题是，以为把名字加入了继任者名单，就算是有继任计划了。为了切实让后备人才管理计划发挥效用，可以做如下尝试：
转变“即将成为继任者”这一概念。不应该将进入后备库的人定位为“将要成为继任者的人”，一方面谁也不能保证，进入后备库就一定会成为接班人;另一方面，直接上级也并不确认这些人是否具备了成为接班人的能力。因此，将这些人称之为“有资格的候选人”更为合适。这更客观和准确地定义了组织内、外共同具有相应资格的候选人。
摒弃“1-2年内成为继任者”这个想法。后备人员不要总想着自己几年后就会晋升到更高职位。相反，在还没有升职时，需要不断加强自身的能力。对于组织来说，需要做的工作是让继任者清楚目前他离胜任目标岗位还有哪些差距，以及需要如何弥补，从而让上级更加信任所选出来的候选人是有能力担当重任的。
（比如，译者服务过的某家化工企业在选择自己的中层干部时，要求所有人必须具有硕士学历，同时带领过50人以上的团队。那么接下来企业在培养选出的高潜力人才时，除关注专业能力的提升外，还会在学历和带队伍上给予更多机会，使这些高潜力人才在一段时间内取得学历，并完成带领大型团队的任务，从而为更高职位的获得做好准备。）
激发各级领导参与后备人才管理的动力。比如，经理可能接到了内部候选人公开竞聘计划的预算（因为他们必须降低外部招聘和培训的成本支出）。看到预算后，他就会明白，如果已经确认了继任候选人而当职位空缺时却没有任用他们中的任何一个人时，这笔钱有可能就白花了。
加强后备人才管理团队与外部招聘团队间的联系。有时候，组织中已挑选了适合的后备人选并开始培养，但外部招聘团队却还在为相同的岗位进行着社会招聘。
要建立一个人才委员会。要包括业务部门的领导和HR专业人士，这样可以一起讨论所有成功与失败的继任候选人选拔过程。当然不是说每一次人才计划都会成功，但不断地“复盘”这些成败经验，有助于发掘后备人才、开发任用趋势中存才的利弊，进而保证今后的工作能更加有的放矢。
挑战四：
后备人才管理只是HR部门的事
领导们更关注其他方面的业务，所以后备人才的事情不在他优先考虑范围内。有些领导认为后备人才管理“仅仅是人力资源部必须要做的事情。” 被提到最多的关于后备人才提升和继任规划执行的阻碍，就是领导没有投入时间关注这件事，因此HR会觉得自己的工作不受重视，积极性会受到打击。让高层管理者为后备人才管理计划负责，确保他们在整个过程中有可衡量的行动和举措，就能保证在人才盘点会结束后，人才发展行动能够落实。
HR们要跟领导深入沟通一个事实：后备人才管理计划对于业务发展是一个关键因素，这不仅仅是“HR的事情”，也是业务领导必须做的事情。举一个最简单的例子就能明白，每当企业就某项业务的经营情况进行分析、总结时，总会对接下来的发展产生一些实质性的帮助，或者是找到了新方向，或者是识别与降低了潜在风险。如果企业也投入精力来确定人才选拔过程中的潜在风险、问题，那么继任和留任人才计划中的问题不是也能被提前预防，让企业在后期用人过程中更加得心应手吗？
挑战五：
对后备人才培养的投入不足
“组织内部进行后备人才培养时，难以获得足够的预算和时间，相反，在外部人才招聘上，组织投入了更多的预算和时间。”
如果你也遇到了以上问题，那么思考一下这些问题：
1.你是否有一套人才体系用来管理和跟踪你的外部候选人？
2.组织内部的雇员数量是否多于每年新招聘进来的人员？
3.在你的组织中，对内部人才继任和培养上投入的人力、物力更多，还是对外部人才招聘上投入更多？
4.组织中，社会招聘费用的投入产出比，与内部人才培养的投入产出比，哪个更高？
思考这些问题之后，应该再思考：为什么一个组织会花费大量金钱、人力、物力和时间在那些并不熟悉组织的外部人员身上，而不是用在通过精挑细选、已有很好产出的内部人才身上呢？
HR们需要有创新的想法，能够将那些有能力的人引入到公司。同时，HR也需要不断更新知识、提升能力以及争取与志同道合的人一起工作。回顾这些因素后，再来决策是否要纠正组织内部的人才发展与培养策略，是否要根据需要调整优先做些什么，应该先给什么项目预算和支持。
用选拔标准减少“情感卷入”
对于后备人才管理计划，HR要做的主要工作是提供工具、架构给领导，让他们讨论高潜人才选用的风险、业务人才需求和人才发展计划，就像他们讨论业务上的其他模块一样。与那些模块不同的是，人才继任计划中还包含个人情感因素。
我们不可能在处理人的事情上不掺杂个人感受，HR做的工作是在组织中，将个人的生活、工作与员工职业发展、兴趣相互匹配起来。
加强对后备人才管理的人文关怀方法之一，就是跟他们一起讨论职业兴趣、特长和发展需求，同时尽可能使个人的兴趣与公司业务要求达成统一。另外，提供继任候选人选拔的标准、选拔工具以及文件模板给管理者，让组织在选人、育人过程中，减少情感的卷入和过多主观判断，同时增强继任选拔的有效性。