世界杯期间，知乎、马蜂窝、BOSS直聘的“洗脑”广告激起一些民愤，背后的广告策划人也受到了批评。
　　不过，今天我们不谈营销路数，而是谈付费，即购买的实现。
　　知乎、马蜂窝、BOSS直聘都有一个特点：在让用户付费的环节上，多多少少遇到一些问题。尤其是知乎，在免费的知识分享业态上，增加一个付费的知识分享服务，盈利模式并不让人信服。
　　付费的学问很深，栽跟头的人不少，跨过去的都是大师。
　　实践证明，最糟糕的情况绝不是用户明确拒绝你，而是付费后要求退款。前一种情况，可能是因为不是目标用户，或者暂时没有需求，都还可以挽救；后一种情况，则属于用户对产品或服务的完全否定，抢救都已经来不及了。
　　知乎想要盈利，关键在于提供的知识“值不值”；如果“不值”，哪怕发生第一次付费，后面也难以持续。
　　“洗脑”广告的大师史玉柱，对购买的发生深有研究。脑白金如果当作一般保健品进行销售，势必会因为“不值”而迅速销声匿迹；但是，把脑白金当做一款礼品，付費的人不是享用的人，那么它就是“超值”的，几百元钱就能得到“倍儿有面子”。
　　现如今，用户的胃口变刁了，补贴、试用、优惠走完一圈，到了付费的临门一脚，都还可能出现心理波动。
　　用户可能会想，付费后功能变多了吗，限制变少了吗，体验效果变更好了吗，赠送的服务有价值吗？甚至还会有令人啼笑皆非的想法：我其实也想付费，但就是不想花钱。
　　对待持有最后一种想法的用户，迅雷特别有心得——在这类用户的下载条目下方，放置一句话：“这里有免费提速的机会，点击查看”。用户只要点进去，就是迅雷合作方的广告页面，相当于合作方替用户购买了迅雷的会员。仅凭这一招，迅雷每个月都能斩获10万名一毛不拔的用户。
　　付费、购买的实现，某种程度上讲就是产品思维与运营思维的合力结果，同时也是商业模式设计方面的考验。
　　明智的创业者一定发现了，最好的情况并非用户一开始就选择了付费，而是愿意与你一道讨论、拆解与改进产品和服务，最终达成付费的结果。上述过程，实际上就是小米、美团、滴滴等企业最初培育种子用户、超级用户的过程，用户的忠诚发生了可持续的变现。
　　企业与用户共同成长，以实现用户价值而获得付费的结果，这才是商业的本质。