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深挖中国市场,探路国际市场
国美在遭遇了内外部的双重危机后,正面临变革与重塑;“千年老二”苏宁因晋升为中国家电零售连锁的新龙头而更受世人关注。
在今年3月25日由中国连锁协会发布的“2009年中国连锁百强”榜中,苏宁电器集团以1170亿元总资产,941家店铺的经营规模蝉联榜首,保持了中国最大的商业零售企业的地位。
自1990年创立以来,苏宁电器经过20年发展,截至2009年,连锁网络覆盖中国大陆30个省区、直辖市,300多个城市,建立了80多个物流配送中心,3000家售后服务网点,经营面积500万平米,员工12万多人,年销售规模数百亿元,名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位。
苏宁的高速成长,在于其坚持了连锁发展模式,并在外延式发展的同时,牢牢抓住内生性增长,不断加大信息化建设和物流体系建设,强化服务能力,完善人才培养,从而走上了可持续的连锁发展之路。去年,苏宁电器集团收购了日本家电连锁企业LAOX株式会社27.36%的股权,收购了香港Citicall Retail Management Limited所有业务及相关资产,从而迈出了其国际化发展的第一步。
对于苏宁的高速扩张,外界一直多有疑虑。对此,苏宁电器董事长张近东在接受《经理人》杂志专访时表示,苏宁的扩张是稳健的,是符合市场的接纳度和企业自身能力的,而在未来三到五年内,苏宁国际化发展的主战场还是在国内。
扩张速度合理
《经理人》:外界担忧苏宁的扩张速度太快了,而过快的扩张对企业发展来说未必是一件好事,我们也曾看到一些企业因为过快的扩张而衰亡的。请问您如何看待苏宁的扩张速度?
张近东:扩张的快慢取决于两个因素。一个是市场空间的接纳度,这个市场能接纳多少。第二个取决于企业自身的能力。从我们1999年以来的扩张来看,扩张速度是越来越慢的,1999年到2003年间,是我们扩张速度最快的时候。那段时期,扩张增量大于存量。现在的扩张,绝对值看似很大,但其实是在原有的基础上递增的。我们现在所拥有的资本、资源、品牌、网络,与过去不可同日而语了。苏宁现在推行的是集中共享中央后台模式,所以当你的中央后台建立起来之后,店面越多,对原有店面的成本分摊、效率提升越有好处。原有的店面,即使产出不增加,它的成本也会摊薄。2005年以后,苏宁的扩张速度实际在慢下来,但是总量的增加没有减少,我们叫高速稳健的增长。每年新增店面不会少于200家,毕竟已经有这么大的体量和规模做基础了。
另外,市场的接纳度就更不用说了。因为我们是在全国2600多个县、300多个地级城市、30多个省会城市的范围内来规划发展的。如果我们每年增加200个店,10年也不过是2000个店,按照这个速度去跑,跑10年,也无非是在每个县里开一个连锁店。这个也不算什么。
《经理人》:苏宁的分店日益向地级市和县级城市渗透,而三、四线城市与一、二线城市的市场环境、消费者需求及渠道管控都是不同的,苏宁如何面对这些差异?
张近东:我们的规划是这样的,以大区建制,以省会城市、副省级城市作为大区总部所在地,根据地区网络密度分布的程度来决定区域内大区的数量。比如,浙江、江苏各有三个大区,广东有两个大区,西北地区的话,几个省才设置一个大区。一个大区的平台,直接管辖大区内的所有店面。不管这个店面在一级城市、二级城市还是三级城市,都共享这个大区内的资源平台。这是我们总的构架模式。
整个市场来讲,不同级别的市场,确实存在差异。这个差异,主要不是我们管理上的差异,主要是消费者对产品的偏好会有差异。比如在一、二级市场,消费者对个人电子类产品的消费需求会比较大。到了三、四级市场,消费者对家庭电子产品的需求量会比较大。在高端城市,消费者对外资品牌和合资品牌的青睐度较高;而在低端市场,消费者对国产品牌的喜好度会更高。另外,在产品的单价和档次上,不同市场也会有差异。我们在开发不同市场的时候,会根据市场的需求,对产品做出调整。
中国是国际化主战场
《经理人》:在国内扩张的同时,我们也看到苏宁的国际化进程已经展开。2009年,苏宁收购了日本的LAOX和香港的CRM。为什么首先选择香港和日本呢?
张近东:早在2008年的投资者见面会上,投资者就问我们是否要走国际化道路。从实力和能力的角度来讲,当时的苏宁并不输于国际上的同行,包括我们的资本、管理系统的整合能力、供应商资源,都不比国际同行差。2008年底,金融危机已经很厉害了,那时很多国外的机构和公司找到我们,希望我们收购他们,有很多项目,真的很便宜,但是我们还没有准备好。从2010年起,苏宁将启动国际化发展。
国际化的起点,首先放在了香港。为什么呢?金融危机是很好的机会,但是我们在把握机会的能力上,有很大的障碍,现在资本不愁,管理能力不愁,产品资源不愁,国际化的管理人才是我们最大的瓶颈。我们将香港作为国际化发展的第一站,是有几个目的的:第一,到香港熟悉国际市场的规则,包括法律、财务、文化等等因素;第二,到香港招募和培养国际化人才,同时可以把苏宁的模式复制到香港,但是到了其他国家,我们就不可能这样做了。香港是苏宁国际化发展的桥头堡。
为什么选择到日本发展呢?从2008年开始,我们陆续收到很多收购的邀请。我们委托了投行、律师事务所、会计师事务所这些专业的机构帮我们去筛选。很多案例,性价比很高,但是我们的能力还没有准备好。所以我们先选择一些小的盘接下来。接盘也不是为了扩张,而是为了迈出一只脚,去了解和学习。
《经理人》:国际化发展会成为苏宁未来几年的新重点吗?
张近东:从机会的角度来讲,海外发展是一个机会,但是,国际化的主战场是在国内。毕竟,中国本身的成长性很好。其他市场,容量大,但是已经比较成熟,成长性相对弱。但中国市场,容量大,成长性也好。在中国市场里,我们的品牌已经建立起来了,管理平台也建立起来了。在这个区域里不加快发展,就得不偿失了。2006年以前,国际同行还没有进入中国市场,但是他们都知道中国是最好的市场。我们有主场优势、本土优势,在这个情况下,我们不加快发展,看起来是抓住了国际市场,实际上是失去了更有价值的机会。在未来三五年,我们会迈出国际化发展的一只脚,但重心还是在国内。到国外市场,主要是为了学习国外的法律、零售的模式,同时培养国际化人才。业务和利润层面的东西,不是我们的主要目的。
与供应商共赢
《经理人》:苏宁的快速扩张,离不开供应商的支持。如何与供应商和谐共处,一直是家电零售连锁企业面临的难题。请问苏宁在对供应商的管理方面,有哪些独到的地方?
张近东:与供应商的合作,有3个层面。首先是采购业务层面,也就是下订单,这实际上是非常复杂的东西。和供应商签订年度合同,这相对简单,但是合同的执行,就要通过大量的日常的订单、与订单配套的促销来完成,这就比较复杂了。尤其当有一定规模的时候,如果不能建立一个系统平台的话,就会给双方的工作带来很大的难度。
苏宁有2万个合同供应商,从合同的主体来说,有总部的,也有各个大区的;从工厂来讲,有各地分公司的工厂。这么多的合同主体,分解成订单,往来的数量是非常大的。从运作的环节来讲,我们有订单申请、订单受理,接下来是发货、收货,同时要销售开票,到后期还有结算对账。这些都要形成一一对应。现在我们实现B2B供应链对接后,使得双方在对账、发货、收货、订单方面,形成了很高的一一对应性,节省了很多时间。
第二个层面是财务结算、对账支付的问题。由于有了前道工序,结算是由我们发起的。我们会提前给供应商一个对账单,让他们来核对。他们一旦确认,我们要求他们按此开发票,我们来支付。他们确认的东西,我们给他授权一个电子印章,盖了章后,他们的财务开发票,我们会自动拨付。这种方式,避免了人员操作的过度介入,避免了腐败,也让供应商了解到,他们不需要对我们的基层业务人员做过多的工作,就能正常结算。
第三个层面是对消费者的分析。我们的系统掌握了大量的消费者信息。我们按单品记录,对每个单品的销售数量、价格、周转速度等等都了如指掌。苏宁自己的采购依靠这些数据,另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大的。我们现在和一些供应商谈产品的订购包销,就是以此为依托。比如我们与三星的合作,从产品的研发阶段开始,苏宁就介入了。
国美在遭遇了内外部的双重危机后,正面临变革与重塑;“千年老二”苏宁因晋升为中国家电零售连锁的新龙头而更受世人关注。
在今年3月25日由中国连锁协会发布的“2009年中国连锁百强”榜中,苏宁电器集团以1170亿元总资产,941家店铺的经营规模蝉联榜首,保持了中国最大的商业零售企业的地位。
自1990年创立以来,苏宁电器经过20年发展,截至2009年,连锁网络覆盖中国大陆30个省区、直辖市,300多个城市,建立了80多个物流配送中心,3000家售后服务网点,经营面积500万平米,员工12万多人,年销售规模数百亿元,名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位。
苏宁的高速成长,在于其坚持了连锁发展模式,并在外延式发展的同时,牢牢抓住内生性增长,不断加大信息化建设和物流体系建设,强化服务能力,完善人才培养,从而走上了可持续的连锁发展之路。去年,苏宁电器集团收购了日本家电连锁企业LAOX株式会社27.36%的股权,收购了香港Citicall Retail Management Limited所有业务及相关资产,从而迈出了其国际化发展的第一步。
对于苏宁的高速扩张,外界一直多有疑虑。对此,苏宁电器董事长张近东在接受《经理人》杂志专访时表示,苏宁的扩张是稳健的,是符合市场的接纳度和企业自身能力的,而在未来三到五年内,苏宁国际化发展的主战场还是在国内。
扩张速度合理
《经理人》:外界担忧苏宁的扩张速度太快了,而过快的扩张对企业发展来说未必是一件好事,我们也曾看到一些企业因为过快的扩张而衰亡的。请问您如何看待苏宁的扩张速度?
张近东:扩张的快慢取决于两个因素。一个是市场空间的接纳度,这个市场能接纳多少。第二个取决于企业自身的能力。从我们1999年以来的扩张来看,扩张速度是越来越慢的,1999年到2003年间,是我们扩张速度最快的时候。那段时期,扩张增量大于存量。现在的扩张,绝对值看似很大,但其实是在原有的基础上递增的。我们现在所拥有的资本、资源、品牌、网络,与过去不可同日而语了。苏宁现在推行的是集中共享中央后台模式,所以当你的中央后台建立起来之后,店面越多,对原有店面的成本分摊、效率提升越有好处。原有的店面,即使产出不增加,它的成本也会摊薄。2005年以后,苏宁的扩张速度实际在慢下来,但是总量的增加没有减少,我们叫高速稳健的增长。每年新增店面不会少于200家,毕竟已经有这么大的体量和规模做基础了。
另外,市场的接纳度就更不用说了。因为我们是在全国2600多个县、300多个地级城市、30多个省会城市的范围内来规划发展的。如果我们每年增加200个店,10年也不过是2000个店,按照这个速度去跑,跑10年,也无非是在每个县里开一个连锁店。这个也不算什么。
《经理人》:苏宁的分店日益向地级市和县级城市渗透,而三、四线城市与一、二线城市的市场环境、消费者需求及渠道管控都是不同的,苏宁如何面对这些差异?
张近东:我们的规划是这样的,以大区建制,以省会城市、副省级城市作为大区总部所在地,根据地区网络密度分布的程度来决定区域内大区的数量。比如,浙江、江苏各有三个大区,广东有两个大区,西北地区的话,几个省才设置一个大区。一个大区的平台,直接管辖大区内的所有店面。不管这个店面在一级城市、二级城市还是三级城市,都共享这个大区内的资源平台。这是我们总的构架模式。
整个市场来讲,不同级别的市场,确实存在差异。这个差异,主要不是我们管理上的差异,主要是消费者对产品的偏好会有差异。比如在一、二级市场,消费者对个人电子类产品的消费需求会比较大。到了三、四级市场,消费者对家庭电子产品的需求量会比较大。在高端城市,消费者对外资品牌和合资品牌的青睐度较高;而在低端市场,消费者对国产品牌的喜好度会更高。另外,在产品的单价和档次上,不同市场也会有差异。我们在开发不同市场的时候,会根据市场的需求,对产品做出调整。
中国是国际化主战场
《经理人》:在国内扩张的同时,我们也看到苏宁的国际化进程已经展开。2009年,苏宁收购了日本的LAOX和香港的CRM。为什么首先选择香港和日本呢?
张近东:早在2008年的投资者见面会上,投资者就问我们是否要走国际化道路。从实力和能力的角度来讲,当时的苏宁并不输于国际上的同行,包括我们的资本、管理系统的整合能力、供应商资源,都不比国际同行差。2008年底,金融危机已经很厉害了,那时很多国外的机构和公司找到我们,希望我们收购他们,有很多项目,真的很便宜,但是我们还没有准备好。从2010年起,苏宁将启动国际化发展。
国际化的起点,首先放在了香港。为什么呢?金融危机是很好的机会,但是我们在把握机会的能力上,有很大的障碍,现在资本不愁,管理能力不愁,产品资源不愁,国际化的管理人才是我们最大的瓶颈。我们将香港作为国际化发展的第一站,是有几个目的的:第一,到香港熟悉国际市场的规则,包括法律、财务、文化等等因素;第二,到香港招募和培养国际化人才,同时可以把苏宁的模式复制到香港,但是到了其他国家,我们就不可能这样做了。香港是苏宁国际化发展的桥头堡。
为什么选择到日本发展呢?从2008年开始,我们陆续收到很多收购的邀请。我们委托了投行、律师事务所、会计师事务所这些专业的机构帮我们去筛选。很多案例,性价比很高,但是我们的能力还没有准备好。所以我们先选择一些小的盘接下来。接盘也不是为了扩张,而是为了迈出一只脚,去了解和学习。
《经理人》:国际化发展会成为苏宁未来几年的新重点吗?
张近东:从机会的角度来讲,海外发展是一个机会,但是,国际化的主战场是在国内。毕竟,中国本身的成长性很好。其他市场,容量大,但是已经比较成熟,成长性相对弱。但中国市场,容量大,成长性也好。在中国市场里,我们的品牌已经建立起来了,管理平台也建立起来了。在这个区域里不加快发展,就得不偿失了。2006年以前,国际同行还没有进入中国市场,但是他们都知道中国是最好的市场。我们有主场优势、本土优势,在这个情况下,我们不加快发展,看起来是抓住了国际市场,实际上是失去了更有价值的机会。在未来三五年,我们会迈出国际化发展的一只脚,但重心还是在国内。到国外市场,主要是为了学习国外的法律、零售的模式,同时培养国际化人才。业务和利润层面的东西,不是我们的主要目的。
与供应商共赢
《经理人》:苏宁的快速扩张,离不开供应商的支持。如何与供应商和谐共处,一直是家电零售连锁企业面临的难题。请问苏宁在对供应商的管理方面,有哪些独到的地方?
张近东:与供应商的合作,有3个层面。首先是采购业务层面,也就是下订单,这实际上是非常复杂的东西。和供应商签订年度合同,这相对简单,但是合同的执行,就要通过大量的日常的订单、与订单配套的促销来完成,这就比较复杂了。尤其当有一定规模的时候,如果不能建立一个系统平台的话,就会给双方的工作带来很大的难度。
苏宁有2万个合同供应商,从合同的主体来说,有总部的,也有各个大区的;从工厂来讲,有各地分公司的工厂。这么多的合同主体,分解成订单,往来的数量是非常大的。从运作的环节来讲,我们有订单申请、订单受理,接下来是发货、收货,同时要销售开票,到后期还有结算对账。这些都要形成一一对应。现在我们实现B2B供应链对接后,使得双方在对账、发货、收货、订单方面,形成了很高的一一对应性,节省了很多时间。
第二个层面是财务结算、对账支付的问题。由于有了前道工序,结算是由我们发起的。我们会提前给供应商一个对账单,让他们来核对。他们一旦确认,我们要求他们按此开发票,我们来支付。他们确认的东西,我们给他授权一个电子印章,盖了章后,他们的财务开发票,我们会自动拨付。这种方式,避免了人员操作的过度介入,避免了腐败,也让供应商了解到,他们不需要对我们的基层业务人员做过多的工作,就能正常结算。
第三个层面是对消费者的分析。我们的系统掌握了大量的消费者信息。我们按单品记录,对每个单品的销售数量、价格、周转速度等等都了如指掌。苏宁自己的采购依靠这些数据,另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大的。我们现在和一些供应商谈产品的订购包销,就是以此为依托。比如我们与三星的合作,从产品的研发阶段开始,苏宁就介入了。