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作者简介：黄一新（1965-），男，汉族，江苏镇江人。主要研究方向：企业管理。
摘要：在我们国家经济发展的进程中，钢铁企业起到的推动作用是非常大的，若想保证国家工业化发展能够更为稳健，应该要对钢铁企业予以重点关注。从国内钢铁行业发展的现状来看，整个行业保持着相对稳定的发展态势，然而全球经济出现的波动是较大的，这就使得国内钢铁行业所要面对的竞争压力持续增加。若想保证钢铁企业能够真正实现高质发展，核心竞争力得到增强，必须要对成本管理予以重视，在将供给侧改革进行大力推进的基础上展开产业结构优化，使得管理水平能够有大幅提高，尤其是要成本管理予以加强，使得资源配置更加合理，保证成本投入控制在合理范围内，并带来更大的经济效益。本文即对国内钢铁企业如何展开成本管理进行深入探析，寻找到出现的问题，进而提出切实可行的优化之策。
关键词：钢铁企业;成本管理;优化;探析
在当前时期，我们国家的供给侧改革工作正深入展开，这对钢铁产能过剩起到了一定的改善作用。从当下的市场环境来说，复杂性有明显的提升，若想在市场中保持竞争优势，钢铁企业必须要切实展开结构改革工作。对于钢铁企业而言，要对成本管理的重要性有清晰的认知，尤其是要将成本控制作为关注的重点，采取可行措施保证财务管理更加完善，如此方可使得既定的发展目标顺利达成。
一、钢铁企业成本管理的必要性
钢铁企业面对的市场竞争是非常激烈的，若想在市场中保持优势，除了要保证技术、人才等方面的需求得到需求，同时要将成本管理予以有效落实。具体来说，成本管理所要达成的主要目标就是保证成本投入能切实降低，当产品的质量、价格相同时，成本的有效控制可以带来更大的效益，这样企业在市场中就能够一直占据主动，竞争优势也会有明显提升。此外，成本管理应该要落实到企业管理的整个过程中，除了要做好事中管理，事前、事后的成本管理也要予以重视，将生产过程中出现的问题寻找出来，并及时予以处理，确保运营管理闭环，且保质保量的情况下成本可控。为了使得成本管理能够真正得到完善，要通过有效途径促使广大员工能够形成牢固的成本管理意识，使得管理的精细化程度能够大幅提升[1]。
二、钢铁企业成本管理中存在的问题
（一）缺乏正確的成本管理理念与成本意识
相较于传统成本管理，现代成本管理有明显的不同，管理所要达成的目标是对成本进行有效控制。随着现代成本管理的理念得到落实，成本控制遵循的思路出现了明显的转变，也就是要采取合理措施来对成本予以有效控制，使得成本利用的有效性能够大幅提高，将成本控制在合理的范围内，进而保证带来的经济效益更为理想。
（二）物流环节成本管理问题突出
从国内钢铁企业的生产现状予以分析可知，物流方面的成本支出是较高的，在整个产品成本中的占比在20%至30%间。和境外发达国家进行比较可知，我们国家的大宗商品运输能力还有待提升。钢铁企业无论是生产还是销售环节，材料的运输网络及运力必须要满足需要，因而要将采购、生产、运输、库存等多方面的成本管理切实做到位，全方位一体化完善运营管理效率与流程。导致物流成本增加的原因是较多的，其中影响最大的是下面两点：首先是钢铁企业采购过程中，对原材料的质量把控力度稍有欠缺，大宗采购时质量难以标准化和持续性，这就使得生产废品率大幅增加，生产成本自然就会加大;其次是现行的物流机制存在疏漏，物流成本难以降低。车辆运输易受路线设计、载重程度等多种因素的制约，运输效率较为低下，产品成本难以得到有效控制。
（三）钢铁企业成本管理方法相对落后
国内不少的钢铁企业仍旧采用传统方法展开成本管理，这就使得管理显得过于粗放，部分钢企缺乏实地调研的一手数据，综合数据也没有展开全面分析，以往数据的经验式预测往往使得成本管理难以有序进行，管理效果也达不到预期。有些钢铁企业选用的依然是静态成本管理，企业运作过程中产生的成本数据未能得到全面解析，即使成本管理计划、实际生产过程出现了差异，也难以及时发现，这就使得资源浪费较为严重，企业所要面对的风险也更为严峻。传统成本管理的弊端是明显的，生产成本的控制显得过于粗放，这就导致成本价值难以真正发挥出来[2]。
（四）对成本管理主体认识有偏差，财务人员成本管理素质有待提高
国内的一些钢铁企业已经建成较长时间，成本管理依然采用传统方式，成本管理与高质量生产并未紧密结合，这就使得企业内部并未形成牢固的成本意识，在内部运营管理中并未形成行之有效的制度与方案。传统成本管理也存在明显的局限性，极易受费用降低程度、控制程度等因素干扰。就一般钢企来说，费用降低程度有限，而且当成本费用的降幅度过大时，产品质量就难以得到保证，企业信誉也会受到影响。从事成本管理的人员缺乏全局思维，仅仅针对现有数据展开分析，与企业的战略规划、顶层设计等结合不深，参考价值较低，成本管理体系不够健全。
（五）成本核算数据准确性不足，信息化程度不高
对于钢铁企业来说，若想确保成本核算更为精准，必须要获得精准的数据，然而由于钢铁企业生产的特殊性，成本数据的获取难度较大。有些钢铁企业展开核算工作时选择的是分步核算方法，也就是对不同步骤投入的成本进行核算，想要获得相关数据自然更为困难。在钢铁企业的总成本中，物流成本所要比例是非常大的，但大多数企业尚不能够对物流成本进行准确核算。另外来说，钢铁企业生产带来了一定的污染，然而环保成本并未纳入到成本体系当中。导致成本核算出现问题的原因是较多的，最为关键的是成本核算体系不够完善，采用的核算方法也不科学，成本核算的结果自然就达不到预期[3]。
（六）成本管理范围过于狭窄
对于钢铁企业而言，生产制造成本作为成本管理的主要范围，局限了成本管理价值的发挥，企业应当正确认知物流成本、设计成本等无形成本的使用，通过合理控制供应链成本，以良好的实践方式提升价值成本控制效果，为其提供有效的管理途径。 （七）缺乏明确的成本管理主体
钢铁企业仍以传统观念开展成本管理工作，使其将成本管理划分于财务部门职责，而其他部门在开展各项工作时，未能充分考虑成本控制，未以成本因素进行决策，使得成本管理无法全面贯彻于决策的全过程中，进而无法体现出其实际作用。
三、钢铁企业优化成本管理的有效策略
（一）树立战略成本管理理念
国内的钢铁企业应该要认识到传统成本管理存在的问题，明白其和企业发展速度并不相符，导致企业自身的市场竞争力降低。若想改变这种情况，战略成本管理理念必须要梳理起来，针对价值链、成本动因等展开全面的分析，将企业拥有的成本优势充分发挥出来，尤其是要将无效环节予以消除，这样才能保证成本投入控制在合理的范围内，但是带来的经济效益能够实现最大化。
（二）加强钢铁企业物流成本管理
钢铁企业若想使得物流成本管理赋有实效，应该要确保相关环节能够紧密衔接起来，并针对每个环节展开有效管控，构建起一体化管理体系。将此种管理模式予以应用可以使得物流成本分析更为全面，在此基础上对物流资源进行科学安排，进而使得物流成本有明显降低。钢铁企业要和供应商、生产商、客户保持良好关系，依据获得的信息来对产品结构进行适当调整，确保物流成本得到有效管控。除此以外，还可对ERP管理系统予以充分利用，如此可以保证物流成本管理真正统一起来[4]。
（三）规范钢铁企业的成本核算
钢铁企业在展开成本管理时，成本核算起到的作用是非常大的，若想保证企业的经营目标能够切实达成，也要将成本核算切实做到位。钢铁企业必须要依据自身的实际情况构建起完善的成本核算制度，要將会计核算的基础作用充分发挥出来，在此基础上完成好核算制度的制定，进而使得核算工作能够获得更为坚实的依据。另外要将具体的核算流程予以明确，当核算对象得到确定之后，整个核算工作才能有序展开。展开核算的过程中应该将生产工序当作基础，每道工序均要纳入到核算范围中，依据实际需要来将成本中心予以确定，继而做好成本费用的归集。成本费用必须要予以分配、结转，进而针对产品成本展开准确计算，只有切实完成好成本核算工作，方可使得成本预测、分析、计划顺利完成，进而保证成本控制更具实效性。为了使得成本核算的整体水平有大幅提高，应该要将信息系统的作用充分发挥出来，比方说，通过ERP能够使得采购、生产、物流等环节的管理真正做到集成化，进而保证核算结果更加的准确。
（四）做好成本费用管理过程中的监管和考核
钢铁企业生产经营中所要投入的成本是庞大的，若想保证成本管理具有实效，必须要依据现行的规章制度完成好监管工作。第一，要将项目重点予以明确，在展开成本管理的过程中，想要对每个细节予以有效管控是不太可能的，最为有效的方法就是针对重点环节展开有效管控。第二，预算费用管理必须要切实做到位，构建起完善的预算审批制度，对管理目标予以细化，保证各个部门、车间对自身承担的职责有清晰的认识。第三，在成本控制过程中，对每项管理费用进行详细的分析对比，将预算的实行结果和预期进行比较，找出与预期不符的原因并制定出解决方案，完善成本费用管理的流程和执行力度，在分析反馈中促进管理的改善[5]。
（五）控制采购环节供应链成本
对于钢铁企业而言，采购环节掌握着成本控制的核心，其能够为企业日常经营创造极高的经济价值。因此，企业效率转型应当以降低采购成本为前提，提升对客户需求的响应速度，以控制采购供应链为重点内容。钢铁企业实现成本管理目标的第一步即是减少原燃料的采购，避免供应过程出现增值环节，而解决这一问题的主要方式，则是选择市场中具有一定竞争优势的供应商。在物资采购项目中，钢铁企业应以战略供应商合作伙伴为主，以互利双赢为全局意识，及时签署采购协议，通过细化分析现阶段价格、物流及物品、库存等内容，确定长期的战略伙伴，稳定现有采购渠道。钢铁企业应建立属于行业采购信息平台，通过在行业电子平台中上传生产需求、采购计划与物料供应等内容，联系外网以无缝连接的方式，与行业产销系统及供应商进行联系，实现信息共享的同时保证自身资源。而采购信息平台的应用，不仅能够对原材料价格进行及时分析，还能够快速抓住市场机遇，维护自身采购成本，提升经济效益。除此之外，为提升采购环节供应链成本的控制效率，还应当重视大宗原燃料的存货成本控制工作，其目的在于以定额、定量方式，实现大宗原燃料的合理储备，建立健全预警机制，使其能够以科学等级保证生产所需的库存量。另外，建立中心调度室，落实以资源计划为前提组织大宗原燃料进厂，以对其仓储、转存等进行统一管理，以保证定额库存，进而保证原燃料供应的稳定性与经济性。
（六）推进成本削减总体规划
钢铁企业生产和运营中各个环节即是成本管理工作所涵盖的所有方面，因此，各级部门应当正确认知成本管理的重要性与意义，只有树立正确的成本管理意识与观念，才能提升成本管理的效益。成本管理概念应当贯彻于钢铁企业生产运营的全过程中，通过管理与管控产品的制造过程，对现有产品成本进行优化，加大生产组织力度以保证规模、效率得到有效提高。钢铁企业为充分发挥自身优势应遵循市场利益原则，对现有发展模式进行灵活调整。同时，在发展钢铁主要产业时，应对其他可盈利产业进行选择性优化，将其作为企业战略发展的新目标。铁前的矿石和煤炭等主要原燃料作为钢铁企业大部分的制造成本，需要利用有效方式整合管理现有的成本费用，综合性考虑中心系统成本支出削减铁前过程成本，明确铁前过程的实际定位，加大各项工序的保障力度，以有效条件完善现有工艺，提升质量指标，通过深度挖掘的方式，推进年度成本削减计划。只有钢铁企业充分研究现有成本内容，以月度、季度追踪分析等方式，分解成本削减目标，完善绩效评价规则并通过有效的成本管理推动各项举措落实，才能够提升自身在行业内部的核心竞争力。除此之外，钢铁企业还应当建立完善的产品盈利能力分析系统，通过对产品盈利能力的深入分析，以动态化跟踪监控迎合市场需求安排生产计划，使得生产线与产品资源能够满足实际市场需求，不断优化产品结构响应市场，以扭转传统产品结构与市场需求不符的情况[6]。
四、结语
在企业面对新形势、新挑战，钢铁企业应在积极开拓市场、提升产品质量、增强竞争力的同时，树立系统的成本管理理念，以发展的眼光关注成本管理，用战略的眼光分析降低成本的有效途径，不断创新成本管理模式，制定适合企业特点的成本管理机制，发挥成本管理在企业经济运行中的龙头作用，树立战略成本观念，以实现企业价值最大化为目的，带动企业生产运营系统的联动，通过产学研销联动机制的开展、技术创新的不断深入、内部资源的充分回收利用、借助信息化平台等有效措施，揭示企业生产经营中优劣势，提高生产运营质量和管理效率，发挥管理创新支撑作用，快速提升企业的运行效率和成本竞争优势，增强企业抗击风险的应变能力和企业战略竞争能力。
参考文献：
[1]李识广.钢铁企业成本管理优化策略研究[J].企业改革与管理，2020（14）：132-133.
[2]朱杭秀.钢铁企业成本管理存在的问题及解决对策研究[J].商讯，2020（14）：121-122.
[3]卢祖俊.钢铁企业成本管理优化策略研究[J].企业改革与管理，2019（24）：111+113.
[4]罗长永.试析钢铁企业成本管理存在的问题及措施[J].中国乡镇企业会计，2019（09）：159-160.
[5]李志芳，赵峰.钢铁企业成本管理优化探讨[J].冶金经济与管理，2017（05）：48-51.
[6]王国生.我国钢铁企业成本管理研究[J].科技视界，2012（13）：232-233+264.
摘要：在我们国家经济发展的进程中，钢铁企业起到的推动作用是非常大的，若想保证国家工业化发展能够更为稳健，应该要对钢铁企业予以重点关注。从国内钢铁行业发展的现状来看，整个行业保持着相对稳定的发展态势，然而全球经济出现的波动是较大的，这就使得国内钢铁行业所要面对的竞争压力持续增加。若想保证钢铁企业能够真正实现高质发展，核心竞争力得到增强，必须要对成本管理予以重视，在将供给侧改革进行大力推进的基础上展开产业结构优化，使得管理水平能够有大幅提高，尤其是要成本管理予以加强，使得资源配置更加合理，保证成本投入控制在合理范围内，并带来更大的经济效益。本文即对国内钢铁企业如何展开成本管理进行深入探析，寻找到出现的问题，进而提出切实可行的优化之策。
关键词：钢铁企业;成本管理;优化;探析
在当前时期，我们国家的供给侧改革工作正深入展开，这对钢铁产能过剩起到了一定的改善作用。从当下的市场环境来说，复杂性有明显的提升，若想在市场中保持竞争优势，钢铁企业必须要切实展开结构改革工作。对于钢铁企业而言，要对成本管理的重要性有清晰的认知，尤其是要将成本控制作为关注的重点，采取可行措施保证财务管理更加完善，如此方可使得既定的发展目标顺利达成。
一、钢铁企业成本管理的必要性
钢铁企业面对的市场竞争是非常激烈的，若想在市场中保持优势，除了要保证技术、人才等方面的需求得到需求，同时要将成本管理予以有效落实。具体来说，成本管理所要达成的主要目标就是保证成本投入能切实降低，当产品的质量、价格相同时，成本的有效控制可以带来更大的效益，这样企业在市场中就能够一直占据主动，竞争优势也会有明显提升。此外，成本管理应该要落实到企业管理的整个过程中，除了要做好事中管理，事前、事后的成本管理也要予以重视，将生产过程中出现的问题寻找出来，并及时予以处理，确保运营管理闭环，且保质保量的情况下成本可控。为了使得成本管理能够真正得到完善，要通过有效途径促使广大员工能够形成牢固的成本管理意识，使得管理的精细化程度能够大幅提升[1]。
二、钢铁企业成本管理中存在的问题
（一）缺乏正確的成本管理理念与成本意识
相较于传统成本管理，现代成本管理有明显的不同，管理所要达成的目标是对成本进行有效控制。随着现代成本管理的理念得到落实，成本控制遵循的思路出现了明显的转变，也就是要采取合理措施来对成本予以有效控制，使得成本利用的有效性能够大幅提高，将成本控制在合理的范围内，进而保证带来的经济效益更为理想。
（二）物流环节成本管理问题突出
从国内钢铁企业的生产现状予以分析可知，物流方面的成本支出是较高的，在整个产品成本中的占比在20%至30%间。和境外发达国家进行比较可知，我们国家的大宗商品运输能力还有待提升。钢铁企业无论是生产还是销售环节，材料的运输网络及运力必须要满足需要，因而要将采购、生产、运输、库存等多方面的成本管理切实做到位，全方位一体化完善运营管理效率与流程。导致物流成本增加的原因是较多的，其中影响最大的是下面两点：首先是钢铁企业采购过程中，对原材料的质量把控力度稍有欠缺，大宗采购时质量难以标准化和持续性，这就使得生产废品率大幅增加，生产成本自然就会加大;其次是现行的物流机制存在疏漏，物流成本难以降低。车辆运输易受路线设计、载重程度等多种因素的制约，运输效率较为低下，产品成本难以得到有效控制。
（三）钢铁企业成本管理方法相对落后
国内不少的钢铁企业仍旧采用传统方法展开成本管理，这就使得管理显得过于粗放，部分钢企缺乏实地调研的一手数据，综合数据也没有展开全面分析，以往数据的经验式预测往往使得成本管理难以有序进行，管理效果也达不到预期。有些钢铁企业选用的依然是静态成本管理，企业运作过程中产生的成本数据未能得到全面解析，即使成本管理计划、实际生产过程出现了差异，也难以及时发现，这就使得资源浪费较为严重，企业所要面对的风险也更为严峻。传统成本管理的弊端是明显的，生产成本的控制显得过于粗放，这就导致成本价值难以真正发挥出来[2]。
（四）对成本管理主体认识有偏差，财务人员成本管理素质有待提高
国内的一些钢铁企业已经建成较长时间，成本管理依然采用传统方式，成本管理与高质量生产并未紧密结合，这就使得企业内部并未形成牢固的成本意识，在内部运营管理中并未形成行之有效的制度与方案。传统成本管理也存在明显的局限性，极易受费用降低程度、控制程度等因素干扰。就一般钢企来说，费用降低程度有限，而且当成本费用的降幅度过大时，产品质量就难以得到保证，企业信誉也会受到影响。从事成本管理的人员缺乏全局思维，仅仅针对现有数据展开分析，与企业的战略规划、顶层设计等结合不深，参考价值较低，成本管理体系不够健全。
（五）成本核算数据准确性不足，信息化程度不高
对于钢铁企业来说，若想确保成本核算更为精准，必须要获得精准的数据，然而由于钢铁企业生产的特殊性，成本数据的获取难度较大。有些钢铁企业展开核算工作时选择的是分步核算方法，也就是对不同步骤投入的成本进行核算，想要获得相关数据自然更为困难。在钢铁企业的总成本中，物流成本所要比例是非常大的，但大多数企业尚不能够对物流成本进行准确核算。另外来说，钢铁企业生产带来了一定的污染，然而环保成本并未纳入到成本体系当中。导致成本核算出现问题的原因是较多的，最为关键的是成本核算体系不够完善，采用的核算方法也不科学，成本核算的结果自然就达不到预期[3]。
（六）成本管理范围过于狭窄
对于钢铁企业而言，生产制造成本作为成本管理的主要范围，局限了成本管理价值的发挥，企业应当正确认知物流成本、设计成本等无形成本的使用，通过合理控制供应链成本，以良好的实践方式提升价值成本控制效果，为其提供有效的管理途径。 （七）缺乏明确的成本管理主体
钢铁企业仍以传统观念开展成本管理工作，使其将成本管理划分于财务部门职责，而其他部门在开展各项工作时，未能充分考虑成本控制，未以成本因素进行决策，使得成本管理无法全面贯彻于决策的全过程中，进而无法体现出其实际作用。
三、钢铁企业优化成本管理的有效策略
（一）树立战略成本管理理念
国内的钢铁企业应该要认识到传统成本管理存在的问题，明白其和企业发展速度并不相符，导致企业自身的市场竞争力降低。若想改变这种情况，战略成本管理理念必须要梳理起来，针对价值链、成本动因等展开全面的分析，将企业拥有的成本优势充分发挥出来，尤其是要将无效环节予以消除，这样才能保证成本投入控制在合理的范围内，但是带来的经济效益能够实现最大化。
（二）加强钢铁企业物流成本管理
钢铁企业若想使得物流成本管理赋有实效，应该要确保相关环节能够紧密衔接起来，并针对每个环节展开有效管控，构建起一体化管理体系。将此种管理模式予以应用可以使得物流成本分析更为全面，在此基础上对物流资源进行科学安排，进而使得物流成本有明显降低。钢铁企业要和供应商、生产商、客户保持良好关系，依据获得的信息来对产品结构进行适当调整，确保物流成本得到有效管控。除此以外，还可对ERP管理系统予以充分利用，如此可以保证物流成本管理真正统一起来[4]。
（三）规范钢铁企业的成本核算
钢铁企业在展开成本管理时，成本核算起到的作用是非常大的，若想保证企业的经营目标能够切实达成，也要将成本核算切实做到位。钢铁企业必须要依据自身的实际情况构建起完善的成本核算制度，要將会计核算的基础作用充分发挥出来，在此基础上完成好核算制度的制定，进而使得核算工作能够获得更为坚实的依据。另外要将具体的核算流程予以明确，当核算对象得到确定之后，整个核算工作才能有序展开。展开核算的过程中应该将生产工序当作基础，每道工序均要纳入到核算范围中，依据实际需要来将成本中心予以确定，继而做好成本费用的归集。成本费用必须要予以分配、结转，进而针对产品成本展开准确计算，只有切实完成好成本核算工作，方可使得成本预测、分析、计划顺利完成，进而保证成本控制更具实效性。为了使得成本核算的整体水平有大幅提高，应该要将信息系统的作用充分发挥出来，比方说，通过ERP能够使得采购、生产、物流等环节的管理真正做到集成化，进而保证核算结果更加的准确。
（四）做好成本费用管理过程中的监管和考核
钢铁企业生产经营中所要投入的成本是庞大的，若想保证成本管理具有实效，必须要依据现行的规章制度完成好监管工作。第一，要将项目重点予以明确，在展开成本管理的过程中，想要对每个细节予以有效管控是不太可能的，最为有效的方法就是针对重点环节展开有效管控。第二，预算费用管理必须要切实做到位，构建起完善的预算审批制度，对管理目标予以细化，保证各个部门、车间对自身承担的职责有清晰的认识。第三，在成本控制过程中，对每项管理费用进行详细的分析对比，将预算的实行结果和预期进行比较，找出与预期不符的原因并制定出解决方案，完善成本费用管理的流程和执行力度，在分析反馈中促进管理的改善[5]。
（五）控制采购环节供应链成本
对于钢铁企业而言，采购环节掌握着成本控制的核心，其能够为企业日常经营创造极高的经济价值。因此，企业效率转型应当以降低采购成本为前提，提升对客户需求的响应速度，以控制采购供应链为重点内容。钢铁企业实现成本管理目标的第一步即是减少原燃料的采购，避免供应过程出现增值环节，而解决这一问题的主要方式，则是选择市场中具有一定竞争优势的供应商。在物资采购项目中，钢铁企业应以战略供应商合作伙伴为主，以互利双赢为全局意识，及时签署采购协议，通过细化分析现阶段价格、物流及物品、库存等内容，确定长期的战略伙伴，稳定现有采购渠道。钢铁企业应建立属于行业采购信息平台，通过在行业电子平台中上传生产需求、采购计划与物料供应等内容，联系外网以无缝连接的方式，与行业产销系统及供应商进行联系，实现信息共享的同时保证自身资源。而采购信息平台的应用，不仅能够对原材料价格进行及时分析，还能够快速抓住市场机遇，维护自身采购成本，提升经济效益。除此之外，为提升采购环节供应链成本的控制效率，还应当重视大宗原燃料的存货成本控制工作，其目的在于以定额、定量方式，实现大宗原燃料的合理储备，建立健全预警机制，使其能够以科学等级保证生产所需的库存量。另外，建立中心调度室，落实以资源计划为前提组织大宗原燃料进厂，以对其仓储、转存等进行统一管理，以保证定额库存，进而保证原燃料供应的稳定性与经济性。
（六）推进成本削减总体规划
钢铁企业生产和运营中各个环节即是成本管理工作所涵盖的所有方面，因此，各级部门应当正确认知成本管理的重要性与意义，只有树立正确的成本管理意识与观念，才能提升成本管理的效益。成本管理概念应当贯彻于钢铁企业生产运营的全过程中，通过管理与管控产品的制造过程，对现有产品成本进行优化，加大生产组织力度以保证规模、效率得到有效提高。钢铁企业为充分发挥自身优势应遵循市场利益原则，对现有发展模式进行灵活调整。同时，在发展钢铁主要产业时，应对其他可盈利产业进行选择性优化，将其作为企业战略发展的新目标。铁前的矿石和煤炭等主要原燃料作为钢铁企业大部分的制造成本，需要利用有效方式整合管理现有的成本费用，综合性考虑中心系统成本支出削减铁前过程成本，明确铁前过程的实际定位，加大各项工序的保障力度，以有效条件完善现有工艺，提升质量指标，通过深度挖掘的方式，推进年度成本削减计划。只有钢铁企业充分研究现有成本内容，以月度、季度追踪分析等方式，分解成本削减目标，完善绩效评价规则并通过有效的成本管理推动各项举措落实，才能够提升自身在行业内部的核心竞争力。除此之外，钢铁企业还应当建立完善的产品盈利能力分析系统，通过对产品盈利能力的深入分析，以动态化跟踪监控迎合市场需求安排生产计划，使得生产线与产品资源能够满足实际市场需求，不断优化产品结构响应市场，以扭转传统产品结构与市场需求不符的情况[6]。
四、结语
在企业面对新形势、新挑战，钢铁企业应在积极开拓市场、提升产品质量、增强竞争力的同时，树立系统的成本管理理念，以发展的眼光关注成本管理，用战略的眼光分析降低成本的有效途径，不断创新成本管理模式，制定适合企业特点的成本管理机制，发挥成本管理在企业经济运行中的龙头作用，树立战略成本观念，以实现企业价值最大化为目的，带动企业生产运营系统的联动，通过产学研销联动机制的开展、技术创新的不断深入、内部资源的充分回收利用、借助信息化平台等有效措施，揭示企业生产经营中优劣势，提高生产运营质量和管理效率，发挥管理创新支撑作用，快速提升企业的运行效率和成本竞争优势，增强企业抗击风险的应变能力和企业战略竞争能力。
参考文献：
[1]李识广.钢铁企业成本管理优化策略研究[J].企业改革与管理，2020（14）：132-133.
[2]朱杭秀.钢铁企业成本管理存在的问题及解决对策研究[J].商讯，2020（14）：121-122.
[3]卢祖俊.钢铁企业成本管理优化策略研究[J].企业改革与管理，2019（24）：111+113.
[4]罗长永.试析钢铁企业成本管理存在的问题及措施[J].中国乡镇企业会计，2019（09）：159-160.
[5]李志芳，赵峰.钢铁企业成本管理优化探讨[J].冶金经济与管理，2017（05）：48-51.
[6]王国生.我国钢铁企业成本管理研究[J].科技视界，2012（13）：232-233+264.