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策划/本刊编辑部
2008年9月3日，当中国第一果汁品牌“汇源”将被美国可口可乐吞并的消息披露后，汇源果汁集团有限公司董事长兼总裁朱新礼无疑带领他的团队完成了一次划时代的开创。那就是，民族品牌和世界品牌成功地完成了资本对接的“惊险一跳”。
汇源这块价值洼地，正在被资本发现并重新估值。
一次企业和企业间的并购到底“惹”了谁？当所有人的目光都聚集到这个问题上，目的只可能有一个，就是为了寻找最后的答案。
如果把汇源和朱新礼看成是一部演绎“跨国婚姻”的影片主角,从内容上看，这场收购也不算什么经典商业大片，只是两户商家，一个愿买，一个愿卖。无论这次并购事件结果如何，从营销上来讲对,双方企业都不是坏事。
当朱新礼把“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖，为什么呢，这是市场行为，你算得账要去做，算不得账你不要去做”的话语摆在了世人的面前，我们无从知道他说这番话时的真实心情。
但是，作为一位民营企业家，来自内外的各种压力让朱新礼不堪忍受。
在接受一些报刊记者采访时，朱新礼说，汇源创业17年，他没有休过一个休息日。创业之初、上市之前，面临的最大困难是资金；上市之后，资金问题解决了，接着面临的是股市风险和各种各样的矛盾。
“人累，心也累，感到身心俱疲。而只有找到可口可乐这样的大树，才不会被撼动，不会被刮倒。”
在舆论的喧嚣声中，各种各样的声音如扩音器一样，将汇源、朱新礼的过去时和现在时都进行了放大。但是有一点是肯定的，无论收购成功，还是收购不成功,并购事件所造成的宣传效应，是对汇源品牌一个强有力的补充和拓展。
没花一分钱，朱新礼就让全国媒体为他做了一次又一次免费的广告。在锦上添花的事件营销里，朱新礼已经成为了本年度里最吸引眼球的“赢家”。
而此时此刻，我们有心为成长中的汇源和朱新礼保留一份珍贵的记忆，并希望它们开场和收工都同样完美。
2008年，汇源企业史上又一个冰河期来临了。
这一年的9月，56岁的朱新礼被坊间一些人扣上“卖国贼”、“叛徒”的帽子。朱新礼经历过多次政治运动，但从没想过这些字眼会用在自己身上。而在那一刻，他正躲在某个小山沟里“闭关”，其手机则“丢”了在办公室里。
9月1日～3日，中国的财经媒体发了疯似的寻找朱新礼。几天后，面对铺天盖地的责难，他的内心充满了迷惑和委屈：“为什么那么多人比我更在意这次出售？”
这一切，起源于一宗饮料业的跨国收购——可口可乐和汇源的并购交易，能否通过商务部批准和反垄断审查而最终成交，到目前还是一个疑问。
但是，没有人能够挡住朱新礼终将成为最后的赢家。
一片果树和一个山东人的冲动
直到1992年决定要做果汁时，朱新礼还从未喝过一口真正的果汁。
如果不是30岁那年考上大学，朱新礼将和他村里的同伴一样，在家乡沂蒙山的葡萄地里忙活自己的后半生。
“鲤鱼跃龙门”故事在朱新礼的身上续演，他最终未回乡种葡萄，后来成为县外经委副主任。
面对媒体追问，朱新礼把创业动机归结为当年山东《大众日报》刊登的一幅图片，一位沂蒙山的果农面对一车卖不掉的苹果，狠狠地咬了一口，无奈又忧虑地说：“卖不出去，我就吃掉它。”
朱新礼表示，正是这张照片刺痛了他。1992年6月，朱新礼因此辞去县外经委副主任职务，希望通过生产果汁，解决乡亲“卖果难”问题。
但是，朱新礼面临一个问题，直到决定要做果汁时，他还从未喝过一口真正的果汁。
朱新礼私下里承认，他从小就喜欢果树，每当他看到了长白山区那漫山的苹果梨，看到了山西右玉那殷红的沙棘果，看到了河北保定那一望无际的草莓，看到了重庆那几十万亩柑橘林，他就会产生一种难以名状的冲动和激情。
“我当时接手的是一个负债千万元、停产3年、已经倒闭的县办罐头厂。工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，因为人家看不起你，不信任你。我们就用补偿贸易的方法，用外国人的设备去挣外国人的钱。”朱新礼曾经向外界宣称。
1993年，第一批浓缩苹果汁生产出来了，朱新礼只身一人带着样品，背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙;没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。
优质的产品连同朱新礼的真诚，终于打动了国外公司。
“朱主任”500万美元的订单拿回来时，许多人仍不敢相信这是事实。此时，很多人也会忽略掉一个事实，朱新礼那一代人的一些特点似乎对汇源的成功更有益处：比如勤劳、节俭和以身作则。
没有人去谈朱新礼遇到的无数个失败，几乎所有媒体都在津津乐道他像个孤胆英雄一样去德国拿回500万美元订单的故事，好像成功都是由这些伟大的意外构成的。
意外的收获并没有阻挡朱新礼的冒险。
1994年，朱新礼带领不到30人的队伍来到北京顺义安营扎寨。当时，30多个人，朱新礼和大家一样，夜间是车间工人，白天是营销人员。几辆老掉牙的破旧面包车，跑遍了北京的大街小巷。
“汇源果汁”最终叩开了北京市场的大门。
从此，汇源的名字叫响了京城，叫响了世界。1998年以来，各地政府、企业甚至国外企业来找汇源投资、合作的络绎不绝。
对此，集团内部曾有两种截然不同的意见：一种是审慎行事，稳扎稳打;一种是快速出击，加快发展。
随后，朱新礼在任何场合都强调，自己是一名共产党员，有责任、有义务尽自己所能去解除果农们的忧愁。
直到今天，朱新礼仍然很少谈论个人的财富，这不是他主要的目标。那些年，朱新礼带领着汇源集团，先后在经济欠发达的河北保定、山西右玉、吉林延边、湖北黄冈、陕西咸阳等地投资建厂。
尽管有风险，尽管有的厂确实见效比较慢，但真正能为“三农”做点贡献，朱新礼认为“冒风险也值”!
后来，他在三峡移民的迁徙地开设工厂，外人看来，这些投资完全不符合利益最大化的原则。类似的事情很多，那种责任感似乎是深入骨髓的，任何人看不出朱新礼有作秀的意味。
但是，后来的事实证明，那时，没有人真正知道朱新礼的内心在想什么。
从资本暗战到被质疑的“跨国婚姻”
2008年初秋，曾经在各种场合被不断提起的“百年汇源”已经被朱新礼抛在了脑后，他要做一个决断了。
朱新礼骨子里是个既谨慎又富有心计的人，熟识他的人都知道这一点。
16年前，他还不知道资本为何物，但后来他与德隆、统一、达能等的股份交易，几乎都可以写入当前中国的企业案例，他小心翼翼地掌控汇源躲避各种风险，这种精明与他的勤奋相得益彰。
2001年，汇源集团已经领跑了果汁产业近５年，因为对单纯依靠产业积累实现增长深觉吃力，汇源与其时风头正劲的德隆组建合资公司并出让51%的控股权。
两年后，在德隆大厦坍塌之前，察觉到危险的朱新礼使出浑身解数，不惜以“对赌”的、可能会失去汇源的方式，最终从德隆脱身重掌汇源控制权。
2002年底，在德隆的又一张借款单上，汇源集团董事长朱新礼再一次签上了自己的名字，记不清这是第几次了，但至此德隆已经从汇源集团累计借走了3.8亿元人民币。此时，朱新礼感觉自己应该做点什么了。
此时距离汇源和德隆合资不到两年。
朱新礼看到德隆一反常态开始频繁向汇源伸手借钱，一开始是5000万元，后来借到１个亿，再后来变到2个亿，与此同时德隆承诺的还款周期也越来越短，从最早的３个月，缩短到一个月，最后变成了一周。
谨慎的朱新礼据此做出判断，德隆对大额资金的需求已经变得越来越迫切了。
刚开始朱新礼借钱的心情还比较轻松，德隆借款的利息高达15%～18%，资金回报比汇源经营产品的利润高出许多。但是当借款额已经高达3.8亿元，归还的前景看起来又那么不确定时，朱新礼意识到危险来了。
他用两天时间便筹集了7亿元收购资金，重新将汇源收入怀中。汇源也因此成为最早、也是惟一“全身而退”脱离德隆系的企业。
和德隆在资本市场掰手腕的故事，后来被人不断演绎，“资本运作高手”的帽子一夜之间就扣到了朱新礼的头上。
“我用7亿回购了德隆51％股权，但两年后，统一和达能进来，花了20亿才拿到我22％多的股份！”朱新礼为此很得意，于是，在公开场合，人们常常能看到这个身着浅蓝色上衣的沂蒙山汉子的笑容。
朱新礼否认自己是资本高手，对此显出一副轻描淡写的样子。朱新礼给出的答案是，对这个行业的了解，才是他从德隆全身而退的秘密武器。
但是，很多人都知道朱新礼曾就读于中欧国际工商学院，一提到此，他便滔滔不绝，他说我不是仅仅上中欧，之后长江(商学院)也上了，后来还在上美国斯坦福大学的一个班。
在中欧时他是班长，像TCL李东生和恒源祥的刘瑞旗，都分在一个班，毕业了他们20多个人就约定以后每年聚会３次，谁要不去，一次就罚10万块钱，这些钱就捐赠了慈善事业。
有时，朱新礼也会认为自己是个幸运儿，他巧妙地处理了同时期企业家都很头疼的产权问题，MBO计划少人反对也少人关注，据说他和两个同伴通过一个只有5000万元资本的公司全面掌控49亿的汇源集团。
2007年2月23日，朱新礼最终以汇源在香港上市的方式完全摆脱了这个棘手问题。
伊利前董事长的郑俊怀曾对朱新礼艳羡不已，当他以另一种方式进行这一尝试时却身陷囹圄。
出人意料的是，上市后的朱新礼仍然遇到了麻烦。
目前，汇源股价已经比2008年年初跌去了一半。尽管朱新礼也大刀阔斧进行国际化变革，比如赞助美洲杯帆船赛等等，但由于可口可乐、百事可乐等品牌的挑战，汇源的国际道路走得并不顺畅。
在2007财年，汇源失掉了包括四川和贵州在内的3个销售区。在2007年下半年，另一家本地饮料企业农夫山泉甚至夺去了汇源在果肉果汁市场第一的宝座。
朱新礼以单品牌和品种销售的汇源正面临来自康师傅、统一、可口可乐等竞争对手带来的强大渠道压力和成本压力。中国消费饮料类企业的毛利近年持续受压，亦已成为资金密集型企业。
至此，朱新礼已经不能独善其身。
朱新礼信奉李嘉诚早就说过的一句话——“投资某个企业的时候，提前就要考虑以后怎么卖出”，所以他更愿意把汇源比作待嫁的姑娘，尽管这种比方丝毫不能平息来自民间的愤怒。
但是，对朱新礼来说，现在是个合适的机会，让商业的归商业，是这个唯物论者最切实际的答复。
“炸弹”被引爆后的三个赢家
尽管“养儿卖猪”的观点遭到中国网民的迎头痛斥，但朱新礼自认为是一个纯粹的唯物论者，商业就是商业，无论并购结果如何，他都相信自己不会是一个输家。
2008年9月3日，汇源果汁(01886.HK)发表公告表示，可口可乐及其旗下全资附属公司Altantic Industries联合宣布，将以总代价179.2亿港元，收购汇源全部已发行股本，收购汇源全部未行使可换股债券；注销汇源全部未行使购股权，提出自愿有条件现金收购建议。
如果此次并购成功，“汇源”的核心人物朱新礼则放弃了一手创办的企业，套现74亿港元（约合65亿元人民币）。
若上述交易完成，汇源果汁将撤销上市地位。中国第一大纯果汁饮料企业汇源果汁也将就此被可口可乐揽入怀中。
该交易将成为可口可乐迄今为止在中国金额最大的一笔收购交易，也将成为国内最大一笔外资收购内资企业控股权的交易。
不过，此次收购交易还需通过商务部和反垄断部门的批准。
在此次交易中，可口可乐无疑成为最大的赢家。然而作为汇源的创始人、素有“中国民族企业家”代表之称的朱新礼及汇源的第二大股东达能集团也是获利颇丰。
据悉，朱新礼通过全资控股的汇源控股公司，将坐收超过74亿港元的股份出让款。而靠不断收购起家的达能集团，也将收得41亿港元。
根据AC尼尔森报告，2007年，中国果汁饮料市场大幅增长，果蔬汁（包括百分百果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料）是增长最快的软饮料。以价值计，果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料。
汇源将被收购的消息一经发出，其股价便大幅上扬，受到汇源并购消息的刺激，安德利、海升果汁、蒙牛乳业等其他果汁及饮品股也出现急升。
2008年初，汇源还曾雄心勃勃，此次却突然转身，对此业界多有不解。汇源集团总裁助理、传播与公共事务总监曲冰却表示：“此次交易是双方强强联合、双赢的结果。”
但是，朱新礼显然没有做好应对公众的准备。
此前，在他所有公开的履历中，基本就是一个“劳动模范”和“优秀党员”的典型。现在，同情他的人感觉朱新礼瞬间从天下掉到了地上。
“这3天，我是‘很木’的感觉，说不上失败还是成功。说成功吧，有这么多网友不高兴骂我；说失败吧，咱把企业带了这么多年，没有坑害过任何人，不管是就业、果农、国家税收，都有益。”9月6日，亮相的朱新礼这样辩解。
他始终想不通：“这世界上没有谁能比我能更了解汇源，但为什么那么多人比我更在意这次出售？”
面对无法逃避的制度性波动，在每个经济低谷期，他都心惊胆战。
“1994年我经历了第一次经济低谷，企业界出现全国性的三角债，资金非常紧张。从此以后我就小心谨慎一些，该扩张的时候要扩张，不该扩张时绝对要赶快收缩投资。”
在30年的中国变革历程中，每隔4到5年就会呈现类似的“过冬景象”，这让每个企业都心惊胆战。汇源不长的企业史中遭遇了1994年、1998年和2004年３次危机。按此规律，2008年的“冬天”似乎是如期而至。
朱新礼承认，只是“因为可口可乐的出价高”（汇源总资产49亿元人民币，不到收购价的1/3），他不想把“民族品牌”当成需要时穿上，不要时脱下的演出服，他的农民式的解释——“企业应该当儿养当猪卖”显然无法平息反对者的声讨，从普通网民到一些有头脸的人物都责怪他不应置“民族大义”于不顾。
这时，没有人愿意设身处地想想，自己是否也能拒绝这么优厚的报价？
面对即将到来的反垄断调查，朱新礼坦承：“政府批了说明是按照法律来做，汇源也好，可口可乐也好，这是一个多赢的局面；不批，国家有国家的考虑，我们企业一定要服从国家的需要，说明国家很重视汇源。估计更多的中国人会猛劲地喝汇源，让可口可乐买不起了，50亿咱也不卖了，100亿都不卖，弄不好咱还把他收了呢。所以顺其自然，不批我也感谢政府，批我也乐观其成。”
尽管这样的观点遭到中国网民的迎头痛斥，但朱新礼自认为是一个纯粹的唯物论者，商业就是商业，无论并购结果如何，他都相信自己不会是一个输家。
2008年9月3日，当中国第一果汁品牌“汇源”将被美国可口可乐吞并的消息披露后，汇源果汁集团有限公司董事长兼总裁朱新礼无疑带领他的团队完成了一次划时代的开创。那就是，民族品牌和世界品牌成功地完成了资本对接的“惊险一跳”。
汇源这块价值洼地，正在被资本发现并重新估值。
一次企业和企业间的并购到底“惹”了谁？当所有人的目光都聚集到这个问题上，目的只可能有一个，就是为了寻找最后的答案。
如果把汇源和朱新礼看成是一部演绎“跨国婚姻”的影片主角,从内容上看，这场收购也不算什么经典商业大片，只是两户商家，一个愿买，一个愿卖。无论这次并购事件结果如何，从营销上来讲对,双方企业都不是坏事。
当朱新礼把“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖，为什么呢，这是市场行为，你算得账要去做，算不得账你不要去做”的话语摆在了世人的面前，我们无从知道他说这番话时的真实心情。
但是，作为一位民营企业家，来自内外的各种压力让朱新礼不堪忍受。
在接受一些报刊记者采访时，朱新礼说，汇源创业17年，他没有休过一个休息日。创业之初、上市之前，面临的最大困难是资金；上市之后，资金问题解决了，接着面临的是股市风险和各种各样的矛盾。
“人累，心也累，感到身心俱疲。而只有找到可口可乐这样的大树，才不会被撼动，不会被刮倒。”
在舆论的喧嚣声中，各种各样的声音如扩音器一样，将汇源、朱新礼的过去时和现在时都进行了放大。但是有一点是肯定的，无论收购成功，还是收购不成功,并购事件所造成的宣传效应，是对汇源品牌一个强有力的补充和拓展。
没花一分钱，朱新礼就让全国媒体为他做了一次又一次免费的广告。在锦上添花的事件营销里，朱新礼已经成为了本年度里最吸引眼球的“赢家”。
而此时此刻，我们有心为成长中的汇源和朱新礼保留一份珍贵的记忆，并希望它们开场和收工都同样完美。
2008年，汇源企业史上又一个冰河期来临了。
这一年的9月，56岁的朱新礼被坊间一些人扣上“卖国贼”、“叛徒”的帽子。朱新礼经历过多次政治运动，但从没想过这些字眼会用在自己身上。而在那一刻，他正躲在某个小山沟里“闭关”，其手机则“丢”了在办公室里。
9月1日～3日，中国的财经媒体发了疯似的寻找朱新礼。几天后，面对铺天盖地的责难，他的内心充满了迷惑和委屈：“为什么那么多人比我更在意这次出售？”
这一切，起源于一宗饮料业的跨国收购——可口可乐和汇源的并购交易，能否通过商务部批准和反垄断审查而最终成交，到目前还是一个疑问。
但是，没有人能够挡住朱新礼终将成为最后的赢家。
一片果树和一个山东人的冲动
直到1992年决定要做果汁时，朱新礼还从未喝过一口真正的果汁。
如果不是30岁那年考上大学，朱新礼将和他村里的同伴一样，在家乡沂蒙山的葡萄地里忙活自己的后半生。
“鲤鱼跃龙门”故事在朱新礼的身上续演，他最终未回乡种葡萄，后来成为县外经委副主任。
面对媒体追问，朱新礼把创业动机归结为当年山东《大众日报》刊登的一幅图片，一位沂蒙山的果农面对一车卖不掉的苹果，狠狠地咬了一口，无奈又忧虑地说：“卖不出去，我就吃掉它。”
朱新礼表示，正是这张照片刺痛了他。1992年6月，朱新礼因此辞去县外经委副主任职务，希望通过生产果汁，解决乡亲“卖果难”问题。
但是，朱新礼面临一个问题，直到决定要做果汁时，他还从未喝过一口真正的果汁。
朱新礼私下里承认，他从小就喜欢果树，每当他看到了长白山区那漫山的苹果梨，看到了山西右玉那殷红的沙棘果，看到了河北保定那一望无际的草莓，看到了重庆那几十万亩柑橘林，他就会产生一种难以名状的冲动和激情。
“我当时接手的是一个负债千万元、停产3年、已经倒闭的县办罐头厂。工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，因为人家看不起你，不信任你。我们就用补偿贸易的方法，用外国人的设备去挣外国人的钱。”朱新礼曾经向外界宣称。
1993年，第一批浓缩苹果汁生产出来了，朱新礼只身一人带着样品，背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙;没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。
优质的产品连同朱新礼的真诚，终于打动了国外公司。
“朱主任”500万美元的订单拿回来时，许多人仍不敢相信这是事实。此时，很多人也会忽略掉一个事实，朱新礼那一代人的一些特点似乎对汇源的成功更有益处：比如勤劳、节俭和以身作则。
没有人去谈朱新礼遇到的无数个失败，几乎所有媒体都在津津乐道他像个孤胆英雄一样去德国拿回500万美元订单的故事，好像成功都是由这些伟大的意外构成的。
意外的收获并没有阻挡朱新礼的冒险。
1994年，朱新礼带领不到30人的队伍来到北京顺义安营扎寨。当时，30多个人，朱新礼和大家一样，夜间是车间工人，白天是营销人员。几辆老掉牙的破旧面包车，跑遍了北京的大街小巷。
“汇源果汁”最终叩开了北京市场的大门。
从此，汇源的名字叫响了京城，叫响了世界。1998年以来，各地政府、企业甚至国外企业来找汇源投资、合作的络绎不绝。
对此，集团内部曾有两种截然不同的意见：一种是审慎行事，稳扎稳打;一种是快速出击，加快发展。
随后，朱新礼在任何场合都强调，自己是一名共产党员，有责任、有义务尽自己所能去解除果农们的忧愁。
直到今天，朱新礼仍然很少谈论个人的财富，这不是他主要的目标。那些年，朱新礼带领着汇源集团，先后在经济欠发达的河北保定、山西右玉、吉林延边、湖北黄冈、陕西咸阳等地投资建厂。
尽管有风险，尽管有的厂确实见效比较慢，但真正能为“三农”做点贡献，朱新礼认为“冒风险也值”!
后来，他在三峡移民的迁徙地开设工厂，外人看来，这些投资完全不符合利益最大化的原则。类似的事情很多，那种责任感似乎是深入骨髓的，任何人看不出朱新礼有作秀的意味。
但是，后来的事实证明，那时，没有人真正知道朱新礼的内心在想什么。
从资本暗战到被质疑的“跨国婚姻”
2008年初秋，曾经在各种场合被不断提起的“百年汇源”已经被朱新礼抛在了脑后，他要做一个决断了。
朱新礼骨子里是个既谨慎又富有心计的人，熟识他的人都知道这一点。
16年前，他还不知道资本为何物，但后来他与德隆、统一、达能等的股份交易，几乎都可以写入当前中国的企业案例，他小心翼翼地掌控汇源躲避各种风险，这种精明与他的勤奋相得益彰。
2001年，汇源集团已经领跑了果汁产业近５年，因为对单纯依靠产业积累实现增长深觉吃力，汇源与其时风头正劲的德隆组建合资公司并出让51%的控股权。
两年后，在德隆大厦坍塌之前，察觉到危险的朱新礼使出浑身解数，不惜以“对赌”的、可能会失去汇源的方式，最终从德隆脱身重掌汇源控制权。
2002年底，在德隆的又一张借款单上，汇源集团董事长朱新礼再一次签上了自己的名字，记不清这是第几次了，但至此德隆已经从汇源集团累计借走了3.8亿元人民币。此时，朱新礼感觉自己应该做点什么了。
此时距离汇源和德隆合资不到两年。
朱新礼看到德隆一反常态开始频繁向汇源伸手借钱，一开始是5000万元，后来借到１个亿，再后来变到2个亿，与此同时德隆承诺的还款周期也越来越短，从最早的３个月，缩短到一个月，最后变成了一周。
谨慎的朱新礼据此做出判断，德隆对大额资金的需求已经变得越来越迫切了。
刚开始朱新礼借钱的心情还比较轻松，德隆借款的利息高达15%～18%，资金回报比汇源经营产品的利润高出许多。但是当借款额已经高达3.8亿元，归还的前景看起来又那么不确定时，朱新礼意识到危险来了。
他用两天时间便筹集了7亿元收购资金，重新将汇源收入怀中。汇源也因此成为最早、也是惟一“全身而退”脱离德隆系的企业。
和德隆在资本市场掰手腕的故事，后来被人不断演绎，“资本运作高手”的帽子一夜之间就扣到了朱新礼的头上。
“我用7亿回购了德隆51％股权，但两年后，统一和达能进来，花了20亿才拿到我22％多的股份！”朱新礼为此很得意，于是，在公开场合，人们常常能看到这个身着浅蓝色上衣的沂蒙山汉子的笑容。
朱新礼否认自己是资本高手，对此显出一副轻描淡写的样子。朱新礼给出的答案是，对这个行业的了解，才是他从德隆全身而退的秘密武器。
但是，很多人都知道朱新礼曾就读于中欧国际工商学院，一提到此，他便滔滔不绝，他说我不是仅仅上中欧，之后长江(商学院)也上了，后来还在上美国斯坦福大学的一个班。
在中欧时他是班长，像TCL李东生和恒源祥的刘瑞旗，都分在一个班，毕业了他们20多个人就约定以后每年聚会３次，谁要不去，一次就罚10万块钱，这些钱就捐赠了慈善事业。
有时，朱新礼也会认为自己是个幸运儿，他巧妙地处理了同时期企业家都很头疼的产权问题，MBO计划少人反对也少人关注，据说他和两个同伴通过一个只有5000万元资本的公司全面掌控49亿的汇源集团。
2007年2月23日，朱新礼最终以汇源在香港上市的方式完全摆脱了这个棘手问题。
伊利前董事长的郑俊怀曾对朱新礼艳羡不已，当他以另一种方式进行这一尝试时却身陷囹圄。
出人意料的是，上市后的朱新礼仍然遇到了麻烦。
目前，汇源股价已经比2008年年初跌去了一半。尽管朱新礼也大刀阔斧进行国际化变革，比如赞助美洲杯帆船赛等等，但由于可口可乐、百事可乐等品牌的挑战，汇源的国际道路走得并不顺畅。
在2007财年，汇源失掉了包括四川和贵州在内的3个销售区。在2007年下半年，另一家本地饮料企业农夫山泉甚至夺去了汇源在果肉果汁市场第一的宝座。
朱新礼以单品牌和品种销售的汇源正面临来自康师傅、统一、可口可乐等竞争对手带来的强大渠道压力和成本压力。中国消费饮料类企业的毛利近年持续受压，亦已成为资金密集型企业。
至此，朱新礼已经不能独善其身。
朱新礼信奉李嘉诚早就说过的一句话——“投资某个企业的时候，提前就要考虑以后怎么卖出”，所以他更愿意把汇源比作待嫁的姑娘，尽管这种比方丝毫不能平息来自民间的愤怒。
但是，对朱新礼来说，现在是个合适的机会，让商业的归商业，是这个唯物论者最切实际的答复。
“炸弹”被引爆后的三个赢家
尽管“养儿卖猪”的观点遭到中国网民的迎头痛斥，但朱新礼自认为是一个纯粹的唯物论者，商业就是商业，无论并购结果如何，他都相信自己不会是一个输家。
2008年9月3日，汇源果汁(01886.HK)发表公告表示，可口可乐及其旗下全资附属公司Altantic Industries联合宣布，将以总代价179.2亿港元，收购汇源全部已发行股本，收购汇源全部未行使可换股债券；注销汇源全部未行使购股权，提出自愿有条件现金收购建议。
如果此次并购成功，“汇源”的核心人物朱新礼则放弃了一手创办的企业，套现74亿港元（约合65亿元人民币）。
若上述交易完成，汇源果汁将撤销上市地位。中国第一大纯果汁饮料企业汇源果汁也将就此被可口可乐揽入怀中。
该交易将成为可口可乐迄今为止在中国金额最大的一笔收购交易，也将成为国内最大一笔外资收购内资企业控股权的交易。
不过，此次收购交易还需通过商务部和反垄断部门的批准。
在此次交易中，可口可乐无疑成为最大的赢家。然而作为汇源的创始人、素有“中国民族企业家”代表之称的朱新礼及汇源的第二大股东达能集团也是获利颇丰。
据悉，朱新礼通过全资控股的汇源控股公司，将坐收超过74亿港元的股份出让款。而靠不断收购起家的达能集团，也将收得41亿港元。
根据AC尼尔森报告，2007年，中国果汁饮料市场大幅增长，果蔬汁（包括百分百果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料）是增长最快的软饮料。以价值计，果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料。
汇源将被收购的消息一经发出，其股价便大幅上扬，受到汇源并购消息的刺激，安德利、海升果汁、蒙牛乳业等其他果汁及饮品股也出现急升。
2008年初，汇源还曾雄心勃勃，此次却突然转身，对此业界多有不解。汇源集团总裁助理、传播与公共事务总监曲冰却表示：“此次交易是双方强强联合、双赢的结果。”
但是，朱新礼显然没有做好应对公众的准备。
此前，在他所有公开的履历中，基本就是一个“劳动模范”和“优秀党员”的典型。现在，同情他的人感觉朱新礼瞬间从天下掉到了地上。
“这3天，我是‘很木’的感觉，说不上失败还是成功。说成功吧，有这么多网友不高兴骂我；说失败吧，咱把企业带了这么多年，没有坑害过任何人，不管是就业、果农、国家税收，都有益。”9月6日，亮相的朱新礼这样辩解。
他始终想不通：“这世界上没有谁能比我能更了解汇源，但为什么那么多人比我更在意这次出售？”
面对无法逃避的制度性波动，在每个经济低谷期，他都心惊胆战。
“1994年我经历了第一次经济低谷，企业界出现全国性的三角债，资金非常紧张。从此以后我就小心谨慎一些，该扩张的时候要扩张，不该扩张时绝对要赶快收缩投资。”
在30年的中国变革历程中，每隔4到5年就会呈现类似的“过冬景象”，这让每个企业都心惊胆战。汇源不长的企业史中遭遇了1994年、1998年和2004年３次危机。按此规律，2008年的“冬天”似乎是如期而至。
朱新礼承认，只是“因为可口可乐的出价高”（汇源总资产49亿元人民币，不到收购价的1/3），他不想把“民族品牌”当成需要时穿上，不要时脱下的演出服，他的农民式的解释——“企业应该当儿养当猪卖”显然无法平息反对者的声讨，从普通网民到一些有头脸的人物都责怪他不应置“民族大义”于不顾。
这时，没有人愿意设身处地想想，自己是否也能拒绝这么优厚的报价？
面对即将到来的反垄断调查，朱新礼坦承：“政府批了说明是按照法律来做，汇源也好，可口可乐也好，这是一个多赢的局面；不批，国家有国家的考虑，我们企业一定要服从国家的需要，说明国家很重视汇源。估计更多的中国人会猛劲地喝汇源，让可口可乐买不起了，50亿咱也不卖了，100亿都不卖，弄不好咱还把他收了呢。所以顺其自然，不批我也感谢政府，批我也乐观其成。”
尽管这样的观点遭到中国网民的迎头痛斥，但朱新礼自认为是一个纯粹的唯物论者，商业就是商业，无论并购结果如何，他都相信自己不会是一个输家。