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常开，常熟开关制造有限责任公司简称。1974年建厂，到明年就40年了。
这是一个仅用常规方式简要数字就能介绍清楚的中型企业。厂子坐落在苏州旁的县级市常熟，员工1685人。主要产品是中低压电器元件和工控产品等。
但是，这个企业有个斯芬克斯式的不解之谜。他们去年主营业务产销16个多亿，税后纯利达5亿余元，加上2个多亿的税费，意味着这个企业有着令人惊异的利润率。
在机械行业平均利润率只有4-6%的环境中，差一点儿的农机行业利润率1-3%，好一些的汽车行业也只有6-8%，而这个只做低压电器的常开，却能把利润率干到30%以上。我把这个情况讲给同事们听，他们的第一反应都是“你把数字记错了吧”，没人肯信。
好一个低压电器！
若论行业，这是个竞争激烈要人命、非用“惨烈”而不能形容其业态的行业。改革浪潮初起时，柳市镇家家户户都在做低压开关，极端的形容是老太太架个炉子也能烧焊条，假冒伪劣的污名多年洗不掉，可见进入门槛之低，由低价恶拼带来的生存环境不断恶化。如今许多年过去了，经过不断的筛选淘汰并购整合，虽然形成了若干一线品牌大企业集团，但也是风雨兼程，不敢稍有停顿。
若论产品，这也是个让懂行的人望而生畏的东西。中低压开关，少了高压开关高大威猛的唬人气势，是个拿在一只手中就惦得出份量的电器元件。既简单又复杂，在大工程里它是不起眼的零配件，在高精尖领域中它是冒不出头的小产品，既传统又少利，吃不好，丢不得，形同鸡肋。
若论市场，这是个最难伺候也最难搞定的营销平台。输配电装备的买家无非就是几大电网，还有众多工程建设项目单位。有时你会绝望地面对这样的局面，一方面是高度垄断的买家，一方面是高度竞争的卖家；有时你会茫然地进入完全陌生的客户领域，而对方更是对你闻所未闻。只有一种情况是确定的，就是在整体工程项目和大订单中，低压开关总是处于拾遗补阙的弱势位置。
但是，常开这样一个千把人的地方企业，却把低压开关这个蒸不熟煮不烂令许许多多企业败下阵来的硬骨头，有滋有味地啃了下来。他们的秘诀是什么呢？
不久前我慕名去拜访了常开的名誉董事长唐春潮。他自1991年执掌常开，把企业从困境中带出来，做得风生水起，直到2010年于70岁时退休，始终是常开的领军者带头人。对于我的关于秘诀的问题，唐春潮笑而不答。绕个弯子再问，仍然未答。再三追问，被我逼急了，回了三个字：定价权。
定价权！这是中国许多企业从一开始被固化在全球产业链低端时，便梦寐以求的，也是目前我们最缺乏的。产品定价权，就是市场主导权，就是竞争话语权，就是品牌领导权。常开当年在困境中坚持研发创新，推出CM1系列产品。当时跨国公司同类产品价格卖到1743元/台，国内业界的心理价位在百元左右，由于深知这个产品的性能质量和水平，他们顶住压力把价格定在475元/台，并由唐春潮带领到各地推销，很快打开市场，成为企业主力产品。直至今天，这个CM1在市场上的售价还是475每台，而跨国公司同类产品早已应声而降，每台约700百元左右。
其实谁都知道定价权好，但一个企业能真正把握产品定价权，却很难。常开也没什么捷径，照样要做好企业开门三件事：技术、管理、营销。
关于技术。其一，人员。这个企业有员工1685人，而工程技术人员占企业员工总数的50%左右。其二，产品。在企业的产品展室，陈列着20年中承前启后的五代主导产品，非常清晰地展示着技术进步的脉络，升级换代的逻辑。其三，装备。在制造现场，关键工序有着世界一流设备，但旁边有着更多的自制专机，看得出来，老师是人家，但学生学得更好，进口机器还需人工操作，自制专机已经全自动了。结论是，常开的自主研发能力很强。
关于管理。首先，常开的学习先进管理理念和方法的欲望十分强烈，并深受其益。他们早于国内同行贷款借钱上先进的技术开发和管理软件，成为第一个“甩图板”的企业。其次，常开的体制改革实践是自觉而深刻的。在不断深化改革的过程中，常开的科学化人性化管理渐入佳境。
其实企业管理的实质是摆平利益相关各方。对国企来说，这些年来面临体制转型的巨大挑战，尤其不易。从砸三铁到股份制，每一步都经历了百转千回的磨砺，常开一步一个脚印，走出了非同寻常之路，其中跌宕起伏甘苦自知。
关于营销。企业做市场，无非笨功夫和巧实力。笨功夫有道是：千山万水，千家万户，千言万语。而巧实力就是做品牌，常开的品牌在业内有口皆碑。
也许一个好企业真的没有什么“葵花宝典”，不过老老实实做事，认认真真经营，顺利时比别人更用心一点儿，困难时比别人更坚定一些儿，也就这样了。只是拜访唐春潮时，无意间有两个不起眼儿的细节，刻进我的记忆中，之后又每每浮现出来，且愈见清晰。在此不妨先写出来，也许有着意思。
第一个。随同唐春潮参观企业时，看到他在路上或现场碰到企业员工时，或拍拍对方的肩膀，或亲切地打个招呼，一路走来，多个场所，盖莫外焉……我有些诧异，毕竟一个千余人的企业，这位进厂第一天就是一把手的老领导，却能与一线员工有如此鱼水之情、手足之谊，实属少见。我于是去问陪同的同志，老领导过去在任上时，也这种风格习惯？“当然。总是这样。”——厂里同志毫不犹豫答道。
第二个。茶余饭后，天南地北闲聊时，唐春潮给我讲了一个年轻时的一段际遇，他讲得认真，我也听得仔细。
那是四十年前的一次出差，从上海返回当时他工作的湖北襄樊。受同事之托，买了太多的上海货大包小包往回背，到汉口转车时几乎扛不动了。这时人流中走出一位小伙儿，伸手帮他背起了大行李包。他很感动，但一眨眼间，小伙儿随着人流拐弯走了。唐春潮想，罢了，丢就丢吧。谁知待他转过弯去，却远远看到那小伙儿正在路边等着他呢。俩人一路聊着，就到了去襄樊的车站。他听了小伙儿的建议，把行李存在车站，又在附近的街上转了转。到发车时间后，再去取行李，发现那个小伙儿也在那儿等他，原来小伙儿也去襄樊，惦着他行李太多，索性帮人帮到底了。小伙子是襄樊人，当过兵，之后他们再未见过。
但唐春潮却把与那个小伙儿的邂逅牢记于心，四十年后忆来仍真切如昨。一个人能这样对待萍水相逢的滴水之恩，可想其数十年来应以怎样的用心回馈社会于涌泉呢？
细节里面有魔鬼。解常开之谜的钥匙，定价权算一把，但未必能破解全部的密码。寻找一个好企业长盛不衰的密码，还是要在企业文化里发掘整理。
这是一个仅用常规方式简要数字就能介绍清楚的中型企业。厂子坐落在苏州旁的县级市常熟，员工1685人。主要产品是中低压电器元件和工控产品等。
但是，这个企业有个斯芬克斯式的不解之谜。他们去年主营业务产销16个多亿，税后纯利达5亿余元，加上2个多亿的税费，意味着这个企业有着令人惊异的利润率。
在机械行业平均利润率只有4-6%的环境中，差一点儿的农机行业利润率1-3%，好一些的汽车行业也只有6-8%，而这个只做低压电器的常开，却能把利润率干到30%以上。我把这个情况讲给同事们听，他们的第一反应都是“你把数字记错了吧”，没人肯信。
好一个低压电器！
若论行业，这是个竞争激烈要人命、非用“惨烈”而不能形容其业态的行业。改革浪潮初起时，柳市镇家家户户都在做低压开关，极端的形容是老太太架个炉子也能烧焊条，假冒伪劣的污名多年洗不掉，可见进入门槛之低，由低价恶拼带来的生存环境不断恶化。如今许多年过去了，经过不断的筛选淘汰并购整合，虽然形成了若干一线品牌大企业集团，但也是风雨兼程，不敢稍有停顿。
若论产品，这也是个让懂行的人望而生畏的东西。中低压开关，少了高压开关高大威猛的唬人气势，是个拿在一只手中就惦得出份量的电器元件。既简单又复杂，在大工程里它是不起眼的零配件，在高精尖领域中它是冒不出头的小产品，既传统又少利，吃不好，丢不得，形同鸡肋。
若论市场，这是个最难伺候也最难搞定的营销平台。输配电装备的买家无非就是几大电网，还有众多工程建设项目单位。有时你会绝望地面对这样的局面，一方面是高度垄断的买家，一方面是高度竞争的卖家；有时你会茫然地进入完全陌生的客户领域，而对方更是对你闻所未闻。只有一种情况是确定的，就是在整体工程项目和大订单中，低压开关总是处于拾遗补阙的弱势位置。
但是，常开这样一个千把人的地方企业，却把低压开关这个蒸不熟煮不烂令许许多多企业败下阵来的硬骨头，有滋有味地啃了下来。他们的秘诀是什么呢？
不久前我慕名去拜访了常开的名誉董事长唐春潮。他自1991年执掌常开，把企业从困境中带出来，做得风生水起，直到2010年于70岁时退休，始终是常开的领军者带头人。对于我的关于秘诀的问题，唐春潮笑而不答。绕个弯子再问，仍然未答。再三追问，被我逼急了，回了三个字：定价权。
定价权！这是中国许多企业从一开始被固化在全球产业链低端时，便梦寐以求的，也是目前我们最缺乏的。产品定价权，就是市场主导权，就是竞争话语权，就是品牌领导权。常开当年在困境中坚持研发创新，推出CM1系列产品。当时跨国公司同类产品价格卖到1743元/台，国内业界的心理价位在百元左右，由于深知这个产品的性能质量和水平，他们顶住压力把价格定在475元/台，并由唐春潮带领到各地推销，很快打开市场，成为企业主力产品。直至今天，这个CM1在市场上的售价还是475每台，而跨国公司同类产品早已应声而降，每台约700百元左右。
其实谁都知道定价权好，但一个企业能真正把握产品定价权，却很难。常开也没什么捷径，照样要做好企业开门三件事：技术、管理、营销。
关于技术。其一，人员。这个企业有员工1685人，而工程技术人员占企业员工总数的50%左右。其二，产品。在企业的产品展室，陈列着20年中承前启后的五代主导产品，非常清晰地展示着技术进步的脉络，升级换代的逻辑。其三，装备。在制造现场，关键工序有着世界一流设备，但旁边有着更多的自制专机，看得出来，老师是人家，但学生学得更好，进口机器还需人工操作，自制专机已经全自动了。结论是，常开的自主研发能力很强。
关于管理。首先，常开的学习先进管理理念和方法的欲望十分强烈，并深受其益。他们早于国内同行贷款借钱上先进的技术开发和管理软件，成为第一个“甩图板”的企业。其次，常开的体制改革实践是自觉而深刻的。在不断深化改革的过程中，常开的科学化人性化管理渐入佳境。
其实企业管理的实质是摆平利益相关各方。对国企来说，这些年来面临体制转型的巨大挑战，尤其不易。从砸三铁到股份制，每一步都经历了百转千回的磨砺，常开一步一个脚印，走出了非同寻常之路，其中跌宕起伏甘苦自知。
关于营销。企业做市场，无非笨功夫和巧实力。笨功夫有道是：千山万水，千家万户，千言万语。而巧实力就是做品牌，常开的品牌在业内有口皆碑。
也许一个好企业真的没有什么“葵花宝典”，不过老老实实做事，认认真真经营，顺利时比别人更用心一点儿，困难时比别人更坚定一些儿，也就这样了。只是拜访唐春潮时，无意间有两个不起眼儿的细节，刻进我的记忆中，之后又每每浮现出来，且愈见清晰。在此不妨先写出来，也许有着意思。
第一个。随同唐春潮参观企业时，看到他在路上或现场碰到企业员工时，或拍拍对方的肩膀，或亲切地打个招呼，一路走来，多个场所，盖莫外焉……我有些诧异，毕竟一个千余人的企业，这位进厂第一天就是一把手的老领导，却能与一线员工有如此鱼水之情、手足之谊，实属少见。我于是去问陪同的同志，老领导过去在任上时，也这种风格习惯？“当然。总是这样。”——厂里同志毫不犹豫答道。
第二个。茶余饭后，天南地北闲聊时，唐春潮给我讲了一个年轻时的一段际遇，他讲得认真，我也听得仔细。
那是四十年前的一次出差，从上海返回当时他工作的湖北襄樊。受同事之托，买了太多的上海货大包小包往回背，到汉口转车时几乎扛不动了。这时人流中走出一位小伙儿，伸手帮他背起了大行李包。他很感动，但一眨眼间，小伙儿随着人流拐弯走了。唐春潮想，罢了，丢就丢吧。谁知待他转过弯去，却远远看到那小伙儿正在路边等着他呢。俩人一路聊着，就到了去襄樊的车站。他听了小伙儿的建议，把行李存在车站，又在附近的街上转了转。到发车时间后，再去取行李，发现那个小伙儿也在那儿等他，原来小伙儿也去襄樊，惦着他行李太多，索性帮人帮到底了。小伙子是襄樊人，当过兵，之后他们再未见过。
但唐春潮却把与那个小伙儿的邂逅牢记于心，四十年后忆来仍真切如昨。一个人能这样对待萍水相逢的滴水之恩，可想其数十年来应以怎样的用心回馈社会于涌泉呢？
细节里面有魔鬼。解常开之谜的钥匙，定价权算一把，但未必能破解全部的密码。寻找一个好企业长盛不衰的密码，还是要在企业文化里发掘整理。