如果听说一家饮料公司没有自己的工厂，很多人的第一反应是想起那个著名的先例—可口可乐。它将自己的糖浆卖给灌装厂，由各家工厂装瓶分发，再经过不同渠道销售出去。
　　在可口可乐的历史中，它对灌装厂的收购与售出反反复复。收购是为了增加对渠道的控制力，谋求高速增长；售出则是为了降低成本与风险，追求更高利润。
　　但日本DyDo做饮料生意做了四十多年，走了一条与众不同的道路。它属于日本商业社会中典型的“fabless”模式—这个概念最早来源于半导体药片行业，意思是，只设计芯片，不负责生产，比如此前被软银收购的ARM公司。DyDo有自己的工厂，但是主要承担营养剂饮料OEM生意，属于它3个事业部中独立的一块，至于自家所有饮料生意，都外包给其他工厂。
　　这种做法和它选择的销售方式密切相关—它极度在意成本控制。DyDo最早做的是药品销售，后来也生产药品和营养剂饮料，其自制的罐装咖啡因为能够缓解驾驶疲劳而受到欢迎。1970年代初期，日本开发出可以同时销售冷藏与加热制品的自动贩卖机，DyDo以此为核心渠道，以咖啡为主力商品，迅速占领市场。
　　如今咖啡类饮品的销售额占DyDo饮料产品销售额一半以上，而就日本饮料业界来看，这个数值平均只有约20%。对DyDo来说，这大幅降低了新品的研发风险，同时，将制造与物流外包，可以回避大型设备的投资风险，将精力集中在商品企划与自动贩卖机的运营上。
　　它的确在这一方面投入更多。DyDo的销售会深入到各地，说服不同业主设置自动贩卖机。这些机器一旦设置成功，就会以稳定价格供货，收益也相对固定。
　　一个日本朋友告诉我，在如今四五十岁的日本公司人当中，DyDo罐装咖啡知名度极高，因为它通过自动售卖机，进入了大量办公室与工厂渠道，是公司人常见的休闲饮品。一般而言，由于特殊市场环境，日本饮料公司也会将自动贩卖机当作重要销售渠道之一，但是这一渠道的营收一般仅占总营收的3成。没有一家公司像DyDo这样，将自己几乎拴在一个渠道上。
　　日本全国目前约有255万台饮料自动贩卖机，其中DyDo拥有约28万台。直到2004年前后，这家公司还觉得应该坚持创业以来的核心商业模式不动摇。但那个时候，很多日本饮料公司都开始重组渠道，展开新一轮竞争了。如今DyDo饮料在日本的市占率约为3%，远低于可口可乐、三得利、朝日、麒麟，还有伊藤园。
　　有很多因素让DyDo的模式变得尴尬，它对咖啡产品的依存度过高也是问题。很多个人店铺被扩张的便利店替代，原先的自动贩卖机契约自然也就消失了，这些机器被便利店抢走了很多好地段。最近几年，日本的几大便利店都在大幅推进店铺的研磨咖啡生意，定价100多日元，这与DyDo咖啡形成了直接竞争关系。
　　失去据点的自动贩卖机开始在办公楼内激烈竞争，为了能进入目标办公楼，运营方也要支付更高的成本，像DyDo这类自己做机器运营的公司更是受到冲击。
　　2014年，日本的消费税从5%增至8%。在便利店或者超市这类一般零售渠道，店主会根据全店业绩对饮料的售价做综合调整。可是自动贩卖机收硬币有限制，增加金额的部分又只能以10日元为单位上升，这就导致DyDo的咖啡每瓶一下子涨了10日元（约合0.6元人民币），进一步失去了价格竞争力。
　　就全日本范围来看，日本自动贩卖机工业会的数据显示，截至2015年年末，一台饮料自动贩卖机平均年营收只有84万日元（约合4.53万元人民币），仅为1999年巅峰期时的74%。
　　最近几年，这家坚守独特商业模式的公司虽然通过收购一家果冻公司，制造出新的收入增长点，使得收支艰难持平，但饮料销售与OEM生意的利润仍然在逐年下滑。DyDo的2016财年业绩也有可能迎来9年以来首次增收。这家不爱做设备投资的公司，在2016年将自动贩卖机与智能手机结合推出了App，并与各商家合作积分促销—其中包括受年轻人欢迎的LINE。
　　问题是，这个办法反而让消费变得更复杂。它真的能用积分促销把离开的消费者叫回来吗？