死盯渠道，冲突愈演愈烈；回归厂商，制度和执行方为解决之道。
　　在各厂家都把渠道开发和渠道掌控作为市场开发的重要工作的今天，单一的销售渠道已经不适应激烈的市场竞争环境。每个厂家都在想方设法把自己的销售渠道进一步拓宽，并力争在渠道掌控和管理方面走在对手的前面，从渠道优势上阻隔竞争对手。但同时，渠道的多元化给市场业务人员掌控和管理渠道带来了较大的工作难度。
　　在厂家不断追求销售目标和市场占有率的时代，单一的销售渠道模式已经让业务人员感到很难达到既定的目标。因此，千方百计开发自己新的销售渠道成了业务人员产生新的业绩增长点的关键。在同一区域开发新的经销商；或者给现有经销商不断地增加销售计划量；或者开发传统经销商所不能辐射的现代新渠道；或者由业务人员（分公司或办事处）直接开发零售直营渠道……
　　新的渠道或营销模式产生后，不可避免地就和原有销售渠道或传统营销模式产生了冲突，这既有直接经济利益方面的短期冲突，更有因市场容量或潜在份额的缩小所造成的长期利益冲突。如何处理和解决好这些冲突，在不影响传统渠道和原有经销商的经营积极性的前提下，还能达到销售业绩和市场占有率的提高，是每个开展或者计划开发新渠道而正在寻找解决方案的业务人员和公司必须要考虑的问题。
　　
　　同一区域经销商之间的冲突如何解决？
　　
　　在解决这个问题之前，让我们先对造成这种冲突的原因进行分析。
　　业务人员（办事处或分公司）要在同一区域开发新的经销商，有以下几种原因：
　　一是这个区域原有的经销商对完成区域市场的销售目标没有足够的支撑能力，为了完成销售任务更加有保障，想利用发展新的经销商进行弥补。因此，发展新的经销商并不是为了取代原有的经销商；
　　二是原有的经销商对公司销售计划或市场建设目标有一定的抵触，在多方面不给予业务人员（办事处或分公司）足够的配合和支持。发展新的经销商是为了在合适的时候取代原有经销商，从而稳定区域市场的销量；
　　以上两种原因都是所有的经销商经销的是同一产品，还有第三种发展新经销商的原因是公司开发的新产品必须要快速的占领区域市场，而原有的经销商对新产品的开发没有经验，或没有足够的资源，或没有分销渠道等，发展新的经销商目的是为达到公司规定的新产品开发目标。
　　如果是第一种原因，在同一区域发展了新的经销商，我认为可以通过以下方式对同一区域经销商之间的冲突进行解决：
　　对区域市场内所有经销商的优劣势进行充分的分析和对比。分析的内容包括：分销渠道的管理能力、对分销商的管控能力、和分销商的关系、产生销售力的重点分销市场的区别、配合业务人员（办事处或分公司）开展促销活动或占领货架的能力等等。分析得出结论后，很自然地根据各个经销商在各方面的优劣势，同时根据区域市场内各分销渠道（主要是零售网络）的特征进行市场范围的细分，充分发挥各个经销商的优势，界定各个经销商分别的分销市场范围。这样就避免了几个经销商因为同一产品而同时去争夺同一分销市场或零售商，从而造成相互杀价，扰乱市场秩序的局面出现。采用这种方式解决经销商之间的冲突的时候，必须要重点兼顾承担销售目标量大的经销商的利益，不能因此而影响了区域市场的主要销售目标的达成。这种方式所界定出来的市场范围，是根据各经销商的优劣势进行划分的，可能出现同一类型的零售渠道或分销模式几个经销商同时在操作，因此，在市场价格方面必须进行严格的统一执行。不能因为价格的差距，让不同经销商下面的同一类型零售渠道不断打扰甚至为难经销商。否则，业务人员（办事处或分公司）的将成为救火队员，或者因为发展新的经销商成为管控不好市场秩序和完不成销售目标的替罪羊。
　　如果是第二种原因导致同一区域经销商之间产生冲突，我认为从以下几个方面进行解决：
　　1、明确告知原有经销商，他在哪些方面存在问题，不能支撑销售目标和市场建设的完成。而且这些问题在公司业务人员的帮扶下，短期内是不能得到根本解决的。让原有的经销商感到，自己确实和厂家的要求存在差距，从而认可业务人员（办事处或分公司）发展新经销商。业务人员就可以把区域市场的主要分销市场和零售渠道划分给其他的经销商来负责。这样，在产品销售的时候，几个经销商都非常去清楚自己应该在哪些分销渠道销售自己的产品。避免经销商之间“打肚皮官司”和“暗地较劲”，给市场杀价等造成潜在的威胁。当然，这种处理方式对业务人员（办事处或分公司）的沟通能力要求较高，而且毕竟是从感情和理性上来说服经销商，没有强制的手段和措施。在实际的操作中，不能把此种方式作为主要方式来运用。
　　2、把公司新的市场开发目标需要支撑的几个方面，利用详细的文案进行明确，同时业务人员说明发展新经销商的原因，阐述原有经销商完成销售目标的难度。说服公司（或厂家）用公司正式函告的形式，传达给原有经销商，强制性地发展经销商并划分几个经销商的市场范围和所负责的零售渠道类型。把经销商和业务人员（办事处或分公司）、经销商之间的矛盾和冲突提升到总部上级领导进行解决，从而降低原有经销商不配合业务人员工作的风险性。使各个经销商都感觉到厂家的权威性，从而为了确保自己今后的经销利益而努力改进自己不足的方面。从一定程度上可以促进经销商的进步和与业务人员的配合状况。
　　3、把现有的产品群体进行细分。承担了区域市场主要销售目标的产品交给经销能力强的经销商经销，避免因为主要产品的销量没有保障完成而导致总体目标的完成没有把握。这种方式可让各个经销商安心做好自己负责的产品，对市场秩序的管控减小难度。但是要求业务人员（办事处或分公司）必须要对负责非重点产品的经销商描述清楚——他所负责的产品是公司今后的主推产品，或现在的非重点产品因为每个经销商的优势不一样，而分开运作的话，将对这类产品销售量的提升有较大的机会。让负责非重点产品的经销商感到厂家同样是非常重视和看好他的，他在公司客户中的地位是很重要的。
　　以上两种同一区域经销商冲突的解决方案都是在厂家现有产品群的基础上进行的。因此，需要业务人员（办事处或分公司）对所有产品的市场机会和潜力、各自的消费群体、开发占领较大市场份额的可能性等有非常清楚的认识和把握。
　　如果是第三种原因，造成同一区域的经销商之间产生冲突，需要采用以下方式进行解决和处理：
　　这种情况导致经销商之间的冲突，关键是经销商想争夺厂家对自己的重视程度和帮扶。因此处理的时候，主要考虑经销商的感受和维持其对产品的重视程度。
　　处理的时候首先对新产品适宜的销售渠道进行界定，分析现有的经销商不能经销新产品的各种原因。说服经销原有产品的经销商为何不能经销新产品，是因为他的现有渠道不适宜而开发新渠道又是他不能做到的，还是因为他对新产品本身就不感兴趣，想经销新产品只是为了把同一品牌集中由他控制，从而想增加自己在厂家客户中的地位等等。
　　业务人员（办事处或分公司）在新产品上市后，不能削弱对原有产品的重视程度。可以由专门的业务人员对原有产品的市场开发和对经销商的帮扶进行负责，让各个经销商都感到厂家对自己的重视程度和对各个产品的重视程度，不会因为新产品的上市就影响到原有产品的销售和市场的开发。
　　
　　不同区域市场经销商之间的冲突如何解决？
　　
　　不同区域市场的经销商产生冲突的原因主要是因为他现有的市场范围不能达到他的销售目标或赚取利润的目标，把产品窜到其他的市场区域销售或在本区域内降价销售，影响到其他区域的经销商，为自己增加销售业绩。
　　业务人员（办事处或分公司）首先必须要求每个经销商严格执行厂家的市场管控制度，对出现了乱价或窜货的经销商进行严肃的处理直至更换。
　　最重要的是，业务人员（办事处或分公司）给经销商下达的销售目标一定要合理。不能盲目的追求量的扩大。在对经销商下达了销售目标后，一定要有详细的、可操作的市场促销宣传方案跟进，并取得经销商的配合和支持。为经销商把销售目标经销细致地分解，分解到各个类型的零售商（主要零售商的必须明确目标）和分销商，并在销售过程中严格按照经销商认可的宣传促销方案开展活动，促进销售目标的达成。对某一时期内计划的销售量不能按照进度完成的，一定及时加大促销力度或给予货物调配。要注意的是，加大促销力度不能是降价处理等方式，否则同样会影响到其他区域的经销商市场。
　　在客户的货物流向和库存管理方面，业务人员一定要跟进。业务人员（办事处或分公司）随时可以掌握经销商的产品流向和库存状况，对流向不清楚或出现流向不合理（流向其他区域市场或流向明显不能完成进货量的零售商和分销商）的，及时予以调查和处理。这要求业务人员对客户的安全库存量、区域市场的正常销售进度、区域市场内各个零售商、分销商的销售能力等有明确的把握。
　　另外，在下达相邻市场区域的年度销售目标的时候，把各地的经销商召集在一起进行任务任配，多给经销商提供交流、沟通、认识的机会。从而让各个经销商都明白其他市场的销售目标，在市场开发方式和价格执行、利润目标等方面达成一致。这样不同区域经销商之间因为面子过不去，或明白其他经销商的利润目标和自己是一致的，不能窜货或乱价给自己的利益造成伤害。对处理不同区域经销商之间的冲突有一定的作用。
　　
　　传统渠道和现代渠道的冲突如何解决？
　　
　　伴随着市场化程度的不断提高，产品市场不断地细化和消费对象的不断细分，新的现代销售渠道不断地涌现。众多的厂家采用不同的手段开发和掌控新的渠道，导致传统渠道和现代渠道之间的冲突越来越严重。处理和解决好这两者之间的冲突是每个厂家不能回避的问题。笔者愿意谈谈自己对解决这个冲突的看法：
　　1、对现代渠道进行划分。许多市场不断涌现的国内外的零售巨头对传统的销售渠道形成了较大地冲击；随着产品的细分，厂家对降低渠道成本、在零售市场和消费者面前形成价格和服务上的优势等方面的渴望越来越迫切，出现了部分专门负责开发现代渠道或特殊渠道的经销商（也有厂家直接和零售商合作或直接开发特殊渠道如酒店、机场、医院、团购等）。作为厂家业务人员应该对新涌现的各种渠道进行分析，研究传统渠道和现代渠道间存在哪些方面的冲突。
　　2、明确了存在冲突是哪些方面后，处理和解决这些冲突相对就容易多了。比如，传统渠道和现代渠道因为渠道成本上的差距，容易出现执行价格上的差距，导致双方都对厂家的管控不满意。这需要开发了现代渠道的厂家对产品的价格体系进行明确，利用严格的市场管控制度对各个渠道的价格执行进行规范，避免冲突；另外，现代渠道所销售的产品原则上不能进入传统渠道进行销售，突出现代渠道销售的产品的特殊性；第三，如果两个渠道销售的产品特征、功能等没有差别，可以考虑用包装形式、规格等方式进行区隔。
　　当然，以上所提到的解决方式没有过多地考虑到现代的大型零售商。如果是面对大型零售商、连锁超市和传统渠道产生冲突，我认为从以下方面解决：一是严格控制大型零售商和连锁超市的单笔进货量和销售进度，降低他们因为产品的积压而主动降价的可能性；二是在签订和大型零售商、连锁超市的合作合同的时候，注明进入该商场的产品价格执行政策，避免届时在价格上讨价还价，并避免以自己的主推产品降价来拉动和吸引商场的人气，给产品的价格体系和传统渠道造成伤害；三是在货物调配制度和退货制度上采用和传统渠道不一样的方式，让现代的零售渠道感到自己在和厂家合作上体现出了自己的优势等。
　　
　　办事处或分公司和经销商之间的冲突如何解决？
　　
　　这种冲突还包括了直营渠道和经销商间的冲突，解决好办事处或分公司和经销商之间的冲突是有效调动经销商经营积极性，取得经销商工作上的积极配合，最大限度地利用经销商的资源等的关键。
　　1、直营渠道和经销商间的冲突解决。
　　厂家建立直营渠道有几个目的，一是为经销商所负责的渠道建设建立样板市场，带动经销商规范市场并提升他的渠道管理能力；二是品牌建设的需要。消费者可以通过厂家建设的直营渠道了解到该厂家的品牌影响力和实力等等；三是某些渠道确实是经销商不能做到或不愿做到的，而这些渠道对完成销售目标有着比较重要的作用；四是厂家在渠道方面的规划，要求到一定时期直接操作该市场的所有渠道（零售商、分销商、酒店等）。
　　每个操作直营渠道的厂家必须对自己操作的目的进行明确，不能盲目地开展直营工作。在明确目的后，充分和经销商进行沟通和解释，在各自的渠道中的市场操作开发方式、价格的执行、利润目标等方面取得经销商的认可和配合。
　　直营渠道的管理和经销商的管理必须是同一个分公司或办事处的管理下，不同的业务人员进行操作，避免业务人员在直营渠道和经销商间花费的精力和力度出现厚此薄彼的情况出现。分公司和办事处必须把如何进行直营渠道的管理、市场开发、销售目标和经销商的渠道管理、市场开发、销售目标等详细方案与经销商见面，让他感到他的重要程度和完成他的销售目标是有支持条件和把握的。同时直营渠道中可能有前面第三个问题中谈到的大型零售商和连锁超市，对于这类直营取得，要按照以上提到的方式进行解决。
　　2、办事处或分公司和经销商之间的其他冲突解决。
　　其他冲突包括销售目标上不能达成一致；渠道管理和市场开发方面的部分费用的分摊不能达成一致；投入经销商市场的广告费用额度和宣传力度、方式等不能达成一致；分销市场的开发、零售商的管理等方面不能达成一致等等。
　　（1）销售目标上不能达成一致的解决方式：有效对历史上实际完成的销售目标进行分析的时候，有新的销售目标增长点，厂家计划采用何种方式来抓住这些机会点；经销商不能接受下达销售目标的原因是什么，有针对性地提出经销商问题的解决方案；厂家和业务人员将采用何种方式对完成销售目标形成一定的保障；经销商自身需要改进的是哪些方面，厂家将采用何种方式来帮扶他等等。以上每个问题都要形成详细的可执行的方案来说服经销商。如果通过以上的分析，认为销售目标确实很高，我认为有必要对销售目标进行适当的调整，让业务人员和经销商都能轻装上任，开展目标，取得经销商配合的可能性反而很大。
　　（2）渠道管理和市场开发方面的部分费用的分摊不能达成一致的解决方式：在经销商完成某种比例的销售目标后，对他所承担的费用部分进行报销，激励经销商积极的投入；分析厂家在渠道管理、市场开发方面的费用比例和关键性，这些费用对经销商利润产生有哪些关键的促进作用，让经销商感到他所承担的费用不会影响到他整体利润目标的达成；他所承担的部分费用可以让他对渠道的管理、在渠道中的权威性等有提升和促进作用，对经销商提升自己在该市场的地位和市场占有率、管理能力有积极的作用，使经销商感到这是为他自己投资而不是为厂家投资。
　　（3）投入市场的广告费用额度、宣传力度、方式不能达成一致的解决方式：分公司或办事处必须对该市场的现状，包括竞争对手等进行分析；在公司界定的广告费用投入比例内，对宣传方式进行有效地评估，包括可操作性、可行性、对手可能采用的应对措施等。做这些工作都要和经销商共同做，充分听取经销商的意见和建议，切记不能搞厂家一言堂，避免产生不民主的现象。对市场宣传方式的操作必须要取得经销商的认可和配合，发挥他们的优势资源。如果确实额度不够，也不能轻易的要求上级增加费用；二是想办法从渠道降低其他操作成本。
　　（4）分销市场的开发、零售商的管理不能达成一致的解决方式:首先必须明确厂家业务人员（办事处或分公司）和客户在这些方面的主要职责。双方都明确自己应该在这方面做哪些工作后，才能真正充分发挥双方的优势开展工作。厂家在分销市场的开发、零售商的管理方面所规划的目标是什么。厂家参与零售商和分销市场的管理目的不是为了撇开经销商直接开发市场，而是利用厂家在管理能力、服务理念、信息处理能力等方面的优势，更好地管理市场，促进经销商销售目标的达成。切记不能让经销商感到厂家对分销市场和零售商的管理方式会削弱他的地位和影响力。
　　总之，无论是哪种渠道模式，导致渠道间的冲突，都必须要求厂家对自身的市场管控制度建设进行完善，并严格执行。在业务人员（办事处或分公司）的工作职责中进行明确，提高业务人员（办事处或分公司）处理渠道冲突的能力，才能真正解决好这些问题，为销售目标的达成提供一定的保证。