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日本企业确立竞争优势方法与美国企业的不同之处，主要在于日本企业更注重效率的提高，更注重简单实用。
演绎与归纳
企业战略的核心，是将本公司独特的管理资源与顾客需求相结合，面对企业的竞争对手确立竞争优势。由于竞争对手的行为和顾客需求的不确定性，加上技术本身的不完善性，确立竞争优势的过程，也是一个继续技能积累的过程。在确立竞争优势时，美国企业多数采取演绎手法。通过试销验证用演绎手法建立起来的概念的稳妥性，并以此为基础，制订全面(生产、销售)的可行性计划，并付诸实施。这一典型做法，可见于宝洁公司(P&G)研制生产纸尿布帮宝适并使之商品化过程。
(1)“纸尿片”商品化过程
P&G公司的一个工程师在50年代的某一天想到：能否生产一种使用起来比布尿布更方便的纸尿布呢?当时，市场上虽已在销售一次性的纸尿布，但质量极其低劣，吸水性差，也不结实。
他把自己的想法告诉同事们，并说服公司通过试验来检验这一想法。但是，对于公司来说，如果把它列为正式项目，则需要几百万美元的投资，因此，先在公司的男女职工中，就产品的开发工作是否满足如下三条原则进行了确认：①消费者是否真正愿意改变其长期来一直使用的尿布?②P&G公司在科学技术上是否有能力开发可以替代原有一次性使用纸尿布的新产品?③产品一旦在市场上销售，能否从潜在市场上获得充分的利润?结果，这三条都通过了。因此，公司为掌握其他一般消费者对新型纸质尿布的需求情况，通过家庭访问、电话采访、寄发情况调查表、小组讨论等形式，进行了消费者市场调查。
P&G公司对三条原则的调查得到了明确的答复后，下一步即准备开发新产品。化学家和技术人员接到指示，要求开发出的新产品，能使人们从现用尿布的苦恼中解放出来。试制品完成后，研制小组准备进行另一种市场情况调查，即小规模试销。他们将手制的尿布垫子和尼龙短裤，免费分送给得克萨斯州的达拉斯居民，并听取他们使用后的感想。
通过调查，了解到许多母亲使用了试制品之后，对其舒适性、吸水性感到满意。但同时，专家们发现有个重要的问题被疏忽了，这就是达拉斯炎热的气候。如在北部地区，有80—90％的婴儿会使用弹力尼龙短裤，然而在达拉斯若穿用这种短裤，多数母亲认为这等于让婴儿进了蒸汽浴室，闷热难受。
研究人员再次回到制图室，6个月以后，生产了第二种试制品。其特点是不使婴儿觉得有闷热感。他们在尿布的贴身面加上一层薄塑料纸，防止水分渗出，在婴儿的臀部与吸水材料之间加了一层带孔纸。这一试制品共生产了3.7万块，再次分送给达拉斯的母亲们。她们认为，如果是这种尿布，她们有兴趣购买。
技术人员们在一门心思地探索技术问题的时候，营销部门则开始了促销计划的制定，研究名称、包装、广告、销售、成本、定价等问题。经过上述准备后，1961年新产品的正式试销工作，终于在伊利诺伊州的佩奥利亚市开始了。当时每块10美分，这个价格是以一年销售4亿块的生产成本为基础计算出来的。就是说，假如能以P&G公司测算的产量进行生产，就能以上述价格在全国销售。但在佩奥利亚市的试销却使人大失所望，不用说是4亿块，就连它的一半都卖不掉。再次进行市场调查后，发现试销失败的原因是价格过高所致。消费者在接受调查时回答说：虽用了帮宝适，实际上，同时仍在使用其他尿布。怎样才能降低帮宝适的成本呢?公司虽在原材料、生产、流通方面找到了几个降低成本的办法，但仅靠这些措施对降价还不能起决定性的影响。经过研究发现既能保持质量又可大幅度降低成本的惟一方法，就是每年销售量要达到10亿块，这样，每块的价格就可降到6美分。
P&G公司的管理者从价格、供应和需求三方面作出判断：降价后帮宝舒的销路可达到降价前的二倍。因此，他们改变了只增加生产数量的观点，认为增加销售量才是先决条件。这样，新价格的产品在加利福尼亚州萨克拉门托出售，消费者反应迅速。
以某一设想为基础形成一个产品概念后，就得首先通过市场调查来检验其是否符合顾客需求。这就是根据调查反应而改进产品概念，在此基础上预测市场规模和投资收益率，统一投资计划、销售计划和生产计划，最终确立竞争优势。
(2)打入啤酒市场
与上述相反，日本企业确立竞争优势的程序是归纳性的。竞争战略的制订程序和战略实施程序，是相互渗透着的。三得利公司打入啤酒市场就是一个典型事例。
三得利公司在二战前也曾生产过啤酒，但以失败告终。佐治敬三总裁再次进入啤酒市场的想法早就有之。早在1956年，他就把年轻技术员派往慕尼黑，1961年又把4名技术员送到德国。
现有的几家啤酒厂(麒麟、朝日、札幌啤酒公司)无论在生产上还是在销售上，都拥有很大的实力。新打人市场的宝酒造公司也在进行着艰苦的竞争。要打入这样一个市场，必须标新立异，与其他厂家有所区别。他们开始把差异化放在味道上，以北欧式的清淡风味招徕年轻的消费者。但是，结果却并不理想，1963年的市场占有率仅为1.0％，1964年还是停留在1.2％。最初销售的橄榄啤酒销路不好，接下来就开始投产“瓶生”啤酒(瓶装生啤酒)。
为使啤酒能较为长期地保存，必须杀死各种微生物。用热处理法杀死微生物的啤酒是熟啤酒，但这会影响鲜啤酒的味道。当时对该产品概念做了一次微观调整，“瓶生”将啤酒和瓶分开进行瞬间消毒，从而成为保留鲜啤酒味道的一种新产品。
纯生啤酒的投产，使产品概念得到了又一次调整。“纯生”采用了微粒过滤法过滤微生物的方式。负责技术的本多久吉常务董事在美国发现了一家用微粒过滤法生产啤酒的公司，三得利公司的这一设想就是从这里得到启发的。三得利公司借鉴这一技术，在1966年开始销售纯生啤酒。同年，市场占有率一跃上升到3％。
近来，随着鲜啤酒市场竞争白热化，三得利再次做出微观调整，将“纯生”改成“三得利鲜啤酒”。当然，在微调性的各个阶段也都进行了市场调查，但不是根据市场调查的结果来制订完善的行为计划，而是采取了“先试着干，有错再改”的办法。
三得利公司的竞争行为与宝洁公司形成一个鲜明的对照。这里所反映的权变和竞争条件的渐进式调整的方法，也是日本服饰、家电等企业所采用的一种确立竞争优势的方法。这种方法，集中了各层面上的竞争点，使微小差异成为差别化的重要手段。
精英层主导与全体员工参与
日本企业确立竞争优势的另一个办法，是由最高领导提出战略目标，充分发挥组织内部从上到下所有人的智慧，从而确立竞争地位的做法。日本企业为对付欧美的竞争 强手，常采用这种方法。
小松制作所的全面质量管理活动就是一个典型的例子。1960年，日本政府确定了贸易自由化的基本方针，1961年又公布了资本自由化的方针。建筑机械产业马上成为资本自由化的众矢之的，而且，世界最大的推土机厂家一一美国卡特彼勒公司发表将和新三菱重工业公司合并的消息。当时小松制作所的企业力量、产品的可靠性都远不如美国履带拖拉机公司。因此，小松制作所的股票价格由300日元一下子暴跌到62日元，社会上甚至出现了一种“小松也会在三年内倒闭”的传闻。
为此，小松制作所对外主张“坚决反对卡特彼勒公司在日本登陆”，同时，在公司内部引进全面质量管理方法，开始了一个叫做“A对策”的大规模宣传活动。1961年8月，设立“A对策本部”，9月设立“中央质量委员会”。当时，小松制作所的推土机与卡特彼勒公司的产品相比，在使用寿命、故障率等方面都存在着较大的差距，因此，A对策把焦点集中在尽早解决这些质量差距上。
A对策的质量目标是：①把推土机在第一次大修前的实际使用时间，由3000小时提高到5000小时；②将机器运转率(实际运转时间的比率)提高到90％；③修理费为价格的1.3倍；④将推土机的使用寿命，由6000小时提高到1万小时；⑤实现机械操作和维修的简易化。小松制作所根据上述目标，开始对卡特彼勒公司进行分解调查，充分发挥企业内部从上到下所有人的智慧，投入了新机种的开发、试制工作，并于1962年9月将“超级”牌新型推土机投放市场。
1971年，为了提高国际竞争力，开始了B活动。即以面向市场进行生产和开发为重点，进一步加强全面质量管理活动。市场信息被反馈到该公司的各生产工作现场，促进了新产品的开发和改良。
A对策、B活动都以工作现场的全面质量管理活动为基础，并逐步推广到全公司范围。小松制作所的做法是，为了制订并实现全公司的重点目标，通过建立信息反馈机构，活跃全公司职工的技能积累活动，并集中他们的智慧，确立起竞争优势。小松公司的这种做法，也同样适用于采取全面质量管理的其他企业。
相反，美国企业在制订经营战略方面更具精英意向。由企划战略部门、事业部长、生产经理们所制定的战略，更具有重要意义。
西尔斯一罗巴克公司就因采用以精英为主导的销售方法论而闻名。1890年，朱利叶斯·罗森沃德给西尔斯的事业势力范围下了个定义：“为了美国农民的销售商”。但到了20世纪20年代，罗伯特·伍德修正了这个定义说：“向广大美国中间阶层这个巨大市场供应商品。”以后，伍德又制订了两个战略：一是把大批量生产和流通统一起来的购买战略；二是有效占领正在急剧发展中的美国中间阶层市场的零售战略，并配置了有关技术诀窍。西尔斯的经营战略和组织，完全是按照“教科书”方式进行配置的典型。
特别是商品总体业务统筹，构成了西尔斯管理的根本。作为精英的销售人，根据各种商品的市场性，从市场调查到商品开发、生产管理、包装、物流、广告宣传、促销、展销、培训、销售、售后服务等整个流程中，来寻求最具价值的商品。而对于销售人的综合业务计划，则是由各种职能部门来分工支持。
美国型的精英主导的演绎性方法，很容易与通过知识基础的大飞跃来领先于其他公司的经营战略结合起来。而日本型的归纳方法，则容易与在原有基础情况下逐渐积蓄力量的经营战略结合。
产品意向与生产意向
从什么地方去谋求竞争优势，这个问题与个别产业的特性和各种竞争状态的性质密切相关，因此，要列举日美双方的一般特征是非常困难的。但是，那些在日美之间存在着相互竞争关系的，在日本企业中拥有较强竞争力的钢铁、电视机、录像机、汽车、半导体(数据资料存储装置)等部门，日本企业具有一个共同点，那就是他们往往从生产设备、生产技术、生产工艺方面谋求竞争优势。日本企业在生产技术方面展开了各种各样的技术革新，并使其与竞争优势相结合。这种做法的具体代表，就是有着“看板管理”之称的丰田生产方式。
(1)严格管理生产的方法
丰田汽车公司的“看板管理”的原型，是1954年大野耐一在机械厂所采用的“超级市场方式”。超级市场方式后来被推广到总装配车间、车体车间，成为丰田及整个丰田集团生产管理的基本思想。所谓的超级市场方式，是美国飞机发动机厂在第二次世界大战中发明的产量管理方式。这种方式如同一般消费者去超级市场选购自己所需的物品一样，后道工序不积压任何库存，而是去前道工序领取必要的物品。超级市场方式的特征是：
①以往采用的方式是前道工序的工人将加工完毕的零部件都搬到后道工序，而现在改变了这种做法，由后道工序的工人去前道工序领取零部件。而且，还在全厂范围内规定每次所领取零部件为5台机器的所需量。
②全部取消各车间的运货汽车，改用铲车和拖车，按一定的时间表搬运，每次搬运5台机器所需的零部件。因此，各条生产线的备件不超过5台机器的所需量。而且，在铲车、拖车上准备的放零部件的容器，其大小只适于容纳5台机器所需的零部件。
③规定绝不允许把零部件直接堆放在地板上。由于某些事故原因而零部件短缺或多出来，就立即停止传送带运转，查明问题。
④每天生产指标为100台，如果实际完成110台，不会被认为是提高了生产率，而是生产了多余的产品，造成库存过多。因此，要教育全体职工转变观念：绝不多生产一台。
⑤所有产品都按计划生产，假如大家都在生产100台机器所需的零部件时，而有的零部件由于某些事故而只能生产90台，那么，其他零部件的生产也应马上改变安排，只生产90台。
⑥在同一车间，由于每次从前道工序领取的零部件只限于5台，任何零部件的手头库存经常是在5台机器的所需量以下，因此，生产线都改为专用线，一条线不生产两种零部件。但是，在底盘装配线，一条传送带上则可能安装各种车辆。
⑦万一机器发生故障，会因缺乏备件而影响生产。为此，加强预防、维修措施，以杜绝故障的发生。
由于采取了超级市场方式，不仅减少了中间库存、降低了成本和提高了原材料周转率，还使合作工厂的生产线与丰田生产线实现同步化，技术革新也在合作工厂中产生了影响。
这种丰田生产方式带来的效率，使丰田公司确立了强大的竞争优势。在谋求竞争优势上体现出来的差异，也体现在对应重大变化时的方法上。在此，我们在这里先简单比较一下通用汽车公司和丰田汽车公司是如何对应第一次石油危机的。
(2)用新产品克服企业危机
通用汽车公司在1973年10月中东战争爆发的第一次石油危机中， 受到了巨大的冲击。他们在那次石油危机爆发前就预测到石油价格会上涨，公司的科学咨询委员会、公共政策委员会、长期管理计划委员会，都指出了设法对应能源价格上涨和进口的小型汽车问题的必要性，遂于1972年7月设立了一个研究能源问题的特别班子。它于1973年初向董事会提出了一份报告书，预测汽油不足可能对通用汽车公司的事业发展有严重影响。但在公司管理领导层中，却没有引起足够的重视。
1973年10月第一次石油危机的爆发，使研究能源问题的特别班子所做的预测变成现实。而面对石油供不应求的状况，就必须要采取紧急对应措施。他们关闭了15家装配厂，解雇了84000名工人。1974年初，通用汽车公司的市场占有率，从石油危机前的44.4％下降到了37.5％。同年12月，国家出台了一项限制法案，规定至1984年每加仑汽油平均要行车20英里。
为使1974年1月董事会的投资议案获得批准，通用汽车公司加快了决策的速度，紧急决定将在联邦德国设计、由巴西生产的西贝特车投放美国市场。同时制订并公布计划，在将来三年内，使所有事业部的汽车小型化。
但是，在公司内部，“大车即好车”的思想依然根深蒂固。事实上，在1974年，卡迪拉克牌高级轿车的生产成本只比小型车希埃皮·卡普里斯牌高300美元，但零售价相差达2700美元。小型车的附加价值比大型车低。对他们来讲，消费者是否真正需要小型车也是一个疑问。
1974年，美国国内销售量为720万辆，比上年减少了24％，但到1974年3月中东各国解除禁运规定后，高级轿车、大型车的销售量马上增加。到了夏季，通用汽车公司、福特汽车公司加紧赶造的小型车库存增加，因而再次采取了停工措施。
1974年，马菲和埃斯泰斯分别就任董事长和副董事长，与此同时，埃斯泰斯立即面向海外市场，专心致志于“世界轿车”的开发工作。1978年，第一批世界轿车——X车(希埃皮·塞特雄牌)投放市场；1981年，与联邦德国奥贝尔公司合作设计的J车投放市场。J车是在国际分工体制下，通用汽车公司为使生产成本降低到最低限度的全球性战略的产物。接着又开始了1000CC级S车的开发工作。
通用汽车公司采取产品计划体系化和临时解雇的办法，以对付石油危机，相反，丰田汽车工业公司则着眼于提高生产效率。
演绎与归纳
企业战略的核心，是将本公司独特的管理资源与顾客需求相结合，面对企业的竞争对手确立竞争优势。由于竞争对手的行为和顾客需求的不确定性，加上技术本身的不完善性，确立竞争优势的过程，也是一个继续技能积累的过程。在确立竞争优势时，美国企业多数采取演绎手法。通过试销验证用演绎手法建立起来的概念的稳妥性，并以此为基础，制订全面(生产、销售)的可行性计划，并付诸实施。这一典型做法，可见于宝洁公司(P&G)研制生产纸尿布帮宝适并使之商品化过程。
(1)“纸尿片”商品化过程
P&G公司的一个工程师在50年代的某一天想到：能否生产一种使用起来比布尿布更方便的纸尿布呢?当时，市场上虽已在销售一次性的纸尿布，但质量极其低劣，吸水性差，也不结实。
他把自己的想法告诉同事们，并说服公司通过试验来检验这一想法。但是，对于公司来说，如果把它列为正式项目，则需要几百万美元的投资，因此，先在公司的男女职工中，就产品的开发工作是否满足如下三条原则进行了确认：①消费者是否真正愿意改变其长期来一直使用的尿布?②P&G公司在科学技术上是否有能力开发可以替代原有一次性使用纸尿布的新产品?③产品一旦在市场上销售，能否从潜在市场上获得充分的利润?结果，这三条都通过了。因此，公司为掌握其他一般消费者对新型纸质尿布的需求情况，通过家庭访问、电话采访、寄发情况调查表、小组讨论等形式，进行了消费者市场调查。
P&G公司对三条原则的调查得到了明确的答复后，下一步即准备开发新产品。化学家和技术人员接到指示，要求开发出的新产品，能使人们从现用尿布的苦恼中解放出来。试制品完成后，研制小组准备进行另一种市场情况调查，即小规模试销。他们将手制的尿布垫子和尼龙短裤，免费分送给得克萨斯州的达拉斯居民，并听取他们使用后的感想。
通过调查，了解到许多母亲使用了试制品之后，对其舒适性、吸水性感到满意。但同时，专家们发现有个重要的问题被疏忽了，这就是达拉斯炎热的气候。如在北部地区，有80—90％的婴儿会使用弹力尼龙短裤，然而在达拉斯若穿用这种短裤，多数母亲认为这等于让婴儿进了蒸汽浴室，闷热难受。
研究人员再次回到制图室，6个月以后，生产了第二种试制品。其特点是不使婴儿觉得有闷热感。他们在尿布的贴身面加上一层薄塑料纸，防止水分渗出，在婴儿的臀部与吸水材料之间加了一层带孔纸。这一试制品共生产了3.7万块，再次分送给达拉斯的母亲们。她们认为，如果是这种尿布，她们有兴趣购买。
技术人员们在一门心思地探索技术问题的时候，营销部门则开始了促销计划的制定，研究名称、包装、广告、销售、成本、定价等问题。经过上述准备后，1961年新产品的正式试销工作，终于在伊利诺伊州的佩奥利亚市开始了。当时每块10美分，这个价格是以一年销售4亿块的生产成本为基础计算出来的。就是说，假如能以P&G公司测算的产量进行生产，就能以上述价格在全国销售。但在佩奥利亚市的试销却使人大失所望，不用说是4亿块，就连它的一半都卖不掉。再次进行市场调查后，发现试销失败的原因是价格过高所致。消费者在接受调查时回答说：虽用了帮宝适，实际上，同时仍在使用其他尿布。怎样才能降低帮宝适的成本呢?公司虽在原材料、生产、流通方面找到了几个降低成本的办法，但仅靠这些措施对降价还不能起决定性的影响。经过研究发现既能保持质量又可大幅度降低成本的惟一方法，就是每年销售量要达到10亿块，这样，每块的价格就可降到6美分。
P&G公司的管理者从价格、供应和需求三方面作出判断：降价后帮宝舒的销路可达到降价前的二倍。因此，他们改变了只增加生产数量的观点，认为增加销售量才是先决条件。这样，新价格的产品在加利福尼亚州萨克拉门托出售，消费者反应迅速。
以某一设想为基础形成一个产品概念后，就得首先通过市场调查来检验其是否符合顾客需求。这就是根据调查反应而改进产品概念，在此基础上预测市场规模和投资收益率，统一投资计划、销售计划和生产计划，最终确立竞争优势。
(2)打入啤酒市场
与上述相反，日本企业确立竞争优势的程序是归纳性的。竞争战略的制订程序和战略实施程序，是相互渗透着的。三得利公司打入啤酒市场就是一个典型事例。
三得利公司在二战前也曾生产过啤酒，但以失败告终。佐治敬三总裁再次进入啤酒市场的想法早就有之。早在1956年，他就把年轻技术员派往慕尼黑，1961年又把4名技术员送到德国。
现有的几家啤酒厂(麒麟、朝日、札幌啤酒公司)无论在生产上还是在销售上，都拥有很大的实力。新打人市场的宝酒造公司也在进行着艰苦的竞争。要打入这样一个市场，必须标新立异，与其他厂家有所区别。他们开始把差异化放在味道上，以北欧式的清淡风味招徕年轻的消费者。但是，结果却并不理想，1963年的市场占有率仅为1.0％，1964年还是停留在1.2％。最初销售的橄榄啤酒销路不好，接下来就开始投产“瓶生”啤酒(瓶装生啤酒)。
为使啤酒能较为长期地保存，必须杀死各种微生物。用热处理法杀死微生物的啤酒是熟啤酒，但这会影响鲜啤酒的味道。当时对该产品概念做了一次微观调整，“瓶生”将啤酒和瓶分开进行瞬间消毒，从而成为保留鲜啤酒味道的一种新产品。
纯生啤酒的投产，使产品概念得到了又一次调整。“纯生”采用了微粒过滤法过滤微生物的方式。负责技术的本多久吉常务董事在美国发现了一家用微粒过滤法生产啤酒的公司，三得利公司的这一设想就是从这里得到启发的。三得利公司借鉴这一技术，在1966年开始销售纯生啤酒。同年，市场占有率一跃上升到3％。
近来，随着鲜啤酒市场竞争白热化，三得利再次做出微观调整，将“纯生”改成“三得利鲜啤酒”。当然，在微调性的各个阶段也都进行了市场调查，但不是根据市场调查的结果来制订完善的行为计划，而是采取了“先试着干，有错再改”的办法。
三得利公司的竞争行为与宝洁公司形成一个鲜明的对照。这里所反映的权变和竞争条件的渐进式调整的方法，也是日本服饰、家电等企业所采用的一种确立竞争优势的方法。这种方法，集中了各层面上的竞争点，使微小差异成为差别化的重要手段。
精英层主导与全体员工参与
日本企业确立竞争优势的另一个办法，是由最高领导提出战略目标，充分发挥组织内部从上到下所有人的智慧，从而确立竞争地位的做法。日本企业为对付欧美的竞争 强手，常采用这种方法。
小松制作所的全面质量管理活动就是一个典型的例子。1960年，日本政府确定了贸易自由化的基本方针，1961年又公布了资本自由化的方针。建筑机械产业马上成为资本自由化的众矢之的，而且，世界最大的推土机厂家一一美国卡特彼勒公司发表将和新三菱重工业公司合并的消息。当时小松制作所的企业力量、产品的可靠性都远不如美国履带拖拉机公司。因此，小松制作所的股票价格由300日元一下子暴跌到62日元，社会上甚至出现了一种“小松也会在三年内倒闭”的传闻。
为此，小松制作所对外主张“坚决反对卡特彼勒公司在日本登陆”，同时，在公司内部引进全面质量管理方法，开始了一个叫做“A对策”的大规模宣传活动。1961年8月，设立“A对策本部”，9月设立“中央质量委员会”。当时，小松制作所的推土机与卡特彼勒公司的产品相比，在使用寿命、故障率等方面都存在着较大的差距，因此，A对策把焦点集中在尽早解决这些质量差距上。
A对策的质量目标是：①把推土机在第一次大修前的实际使用时间，由3000小时提高到5000小时；②将机器运转率(实际运转时间的比率)提高到90％；③修理费为价格的1.3倍；④将推土机的使用寿命，由6000小时提高到1万小时；⑤实现机械操作和维修的简易化。小松制作所根据上述目标，开始对卡特彼勒公司进行分解调查，充分发挥企业内部从上到下所有人的智慧，投入了新机种的开发、试制工作，并于1962年9月将“超级”牌新型推土机投放市场。
1971年，为了提高国际竞争力，开始了B活动。即以面向市场进行生产和开发为重点，进一步加强全面质量管理活动。市场信息被反馈到该公司的各生产工作现场，促进了新产品的开发和改良。
A对策、B活动都以工作现场的全面质量管理活动为基础，并逐步推广到全公司范围。小松制作所的做法是，为了制订并实现全公司的重点目标，通过建立信息反馈机构，活跃全公司职工的技能积累活动，并集中他们的智慧，确立起竞争优势。小松公司的这种做法，也同样适用于采取全面质量管理的其他企业。
相反，美国企业在制订经营战略方面更具精英意向。由企划战略部门、事业部长、生产经理们所制定的战略，更具有重要意义。
西尔斯一罗巴克公司就因采用以精英为主导的销售方法论而闻名。1890年，朱利叶斯·罗森沃德给西尔斯的事业势力范围下了个定义：“为了美国农民的销售商”。但到了20世纪20年代，罗伯特·伍德修正了这个定义说：“向广大美国中间阶层这个巨大市场供应商品。”以后，伍德又制订了两个战略：一是把大批量生产和流通统一起来的购买战略；二是有效占领正在急剧发展中的美国中间阶层市场的零售战略，并配置了有关技术诀窍。西尔斯的经营战略和组织，完全是按照“教科书”方式进行配置的典型。
特别是商品总体业务统筹，构成了西尔斯管理的根本。作为精英的销售人，根据各种商品的市场性，从市场调查到商品开发、生产管理、包装、物流、广告宣传、促销、展销、培训、销售、售后服务等整个流程中，来寻求最具价值的商品。而对于销售人的综合业务计划，则是由各种职能部门来分工支持。
美国型的精英主导的演绎性方法，很容易与通过知识基础的大飞跃来领先于其他公司的经营战略结合起来。而日本型的归纳方法，则容易与在原有基础情况下逐渐积蓄力量的经营战略结合。
产品意向与生产意向
从什么地方去谋求竞争优势，这个问题与个别产业的特性和各种竞争状态的性质密切相关，因此，要列举日美双方的一般特征是非常困难的。但是，那些在日美之间存在着相互竞争关系的，在日本企业中拥有较强竞争力的钢铁、电视机、录像机、汽车、半导体(数据资料存储装置)等部门，日本企业具有一个共同点，那就是他们往往从生产设备、生产技术、生产工艺方面谋求竞争优势。日本企业在生产技术方面展开了各种各样的技术革新，并使其与竞争优势相结合。这种做法的具体代表，就是有着“看板管理”之称的丰田生产方式。
(1)严格管理生产的方法
丰田汽车公司的“看板管理”的原型，是1954年大野耐一在机械厂所采用的“超级市场方式”。超级市场方式后来被推广到总装配车间、车体车间，成为丰田及整个丰田集团生产管理的基本思想。所谓的超级市场方式，是美国飞机发动机厂在第二次世界大战中发明的产量管理方式。这种方式如同一般消费者去超级市场选购自己所需的物品一样，后道工序不积压任何库存，而是去前道工序领取必要的物品。超级市场方式的特征是：
①以往采用的方式是前道工序的工人将加工完毕的零部件都搬到后道工序，而现在改变了这种做法，由后道工序的工人去前道工序领取零部件。而且，还在全厂范围内规定每次所领取零部件为5台机器的所需量。
②全部取消各车间的运货汽车，改用铲车和拖车，按一定的时间表搬运，每次搬运5台机器所需的零部件。因此，各条生产线的备件不超过5台机器的所需量。而且，在铲车、拖车上准备的放零部件的容器，其大小只适于容纳5台机器所需的零部件。
③规定绝不允许把零部件直接堆放在地板上。由于某些事故原因而零部件短缺或多出来，就立即停止传送带运转，查明问题。
④每天生产指标为100台，如果实际完成110台，不会被认为是提高了生产率，而是生产了多余的产品，造成库存过多。因此，要教育全体职工转变观念：绝不多生产一台。
⑤所有产品都按计划生产，假如大家都在生产100台机器所需的零部件时，而有的零部件由于某些事故而只能生产90台，那么，其他零部件的生产也应马上改变安排，只生产90台。
⑥在同一车间，由于每次从前道工序领取的零部件只限于5台，任何零部件的手头库存经常是在5台机器的所需量以下，因此，生产线都改为专用线，一条线不生产两种零部件。但是，在底盘装配线，一条传送带上则可能安装各种车辆。
⑦万一机器发生故障，会因缺乏备件而影响生产。为此，加强预防、维修措施，以杜绝故障的发生。
由于采取了超级市场方式，不仅减少了中间库存、降低了成本和提高了原材料周转率，还使合作工厂的生产线与丰田生产线实现同步化，技术革新也在合作工厂中产生了影响。
这种丰田生产方式带来的效率，使丰田公司确立了强大的竞争优势。在谋求竞争优势上体现出来的差异，也体现在对应重大变化时的方法上。在此，我们在这里先简单比较一下通用汽车公司和丰田汽车公司是如何对应第一次石油危机的。
(2)用新产品克服企业危机
通用汽车公司在1973年10月中东战争爆发的第一次石油危机中， 受到了巨大的冲击。他们在那次石油危机爆发前就预测到石油价格会上涨，公司的科学咨询委员会、公共政策委员会、长期管理计划委员会，都指出了设法对应能源价格上涨和进口的小型汽车问题的必要性，遂于1972年7月设立了一个研究能源问题的特别班子。它于1973年初向董事会提出了一份报告书，预测汽油不足可能对通用汽车公司的事业发展有严重影响。但在公司管理领导层中，却没有引起足够的重视。
1973年10月第一次石油危机的爆发，使研究能源问题的特别班子所做的预测变成现实。而面对石油供不应求的状况，就必须要采取紧急对应措施。他们关闭了15家装配厂，解雇了84000名工人。1974年初，通用汽车公司的市场占有率，从石油危机前的44.4％下降到了37.5％。同年12月，国家出台了一项限制法案，规定至1984年每加仑汽油平均要行车20英里。
为使1974年1月董事会的投资议案获得批准，通用汽车公司加快了决策的速度，紧急决定将在联邦德国设计、由巴西生产的西贝特车投放美国市场。同时制订并公布计划，在将来三年内，使所有事业部的汽车小型化。
但是，在公司内部，“大车即好车”的思想依然根深蒂固。事实上，在1974年，卡迪拉克牌高级轿车的生产成本只比小型车希埃皮·卡普里斯牌高300美元，但零售价相差达2700美元。小型车的附加价值比大型车低。对他们来讲，消费者是否真正需要小型车也是一个疑问。
1974年，美国国内销售量为720万辆，比上年减少了24％，但到1974年3月中东各国解除禁运规定后，高级轿车、大型车的销售量马上增加。到了夏季，通用汽车公司、福特汽车公司加紧赶造的小型车库存增加，因而再次采取了停工措施。
1974年，马菲和埃斯泰斯分别就任董事长和副董事长，与此同时，埃斯泰斯立即面向海外市场，专心致志于“世界轿车”的开发工作。1978年，第一批世界轿车——X车(希埃皮·塞特雄牌)投放市场；1981年，与联邦德国奥贝尔公司合作设计的J车投放市场。J车是在国际分工体制下，通用汽车公司为使生产成本降低到最低限度的全球性战略的产物。接着又开始了1000CC级S车的开发工作。
通用汽车公司采取产品计划体系化和临时解雇的办法，以对付石油危机，相反，丰田汽车工业公司则着眼于提高生产效率。