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摘 要：针对高校行政绩效考核的现状，结合现代人力资源管理的原理，分析传统考核与绩效评估的不同，对高校行政人员绩效评估进行思考，提出“利用KPI和360度反馈法构建高校行政人员绩效评估体系”等举措，以期对高校行政人员绩效考核进行改进。
关键词：高校 行政人员 绩效考核 绩效评估
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2018）10（a）-0158-02
1 高校行政人员绩效考核的现状
高等学校承担着培养人才、知识创新和服务社会的重任。科学合理的高校行政人员绩效考核不仅有利于全面准确反映高校行政人员的水平、能力与表现，还可以作为一种目标激励的方式促进高校行政工作的开展。
根据国内各高校网上所公布的统计数据来看，高校专任教师与行政管理人员的比例约在1∶6左右，该数据统计还不包含不在行政事业编制中的实验室技术、教辅人员等。由于受师资引进等各种政策的影响，引进教师时安置的配偶、征地建校安置人员、教学科研转岗人员等成为目前高校行政人员的一大部分成员，一定程度上影响到整体队伍的学历、素质。
从上述数据和人员构成来看，高校行政人员绩效考核的总体形势不容乐观，部分高校对行政人员绩效考核体系过于随意，或设置标准过于简单，或凭领导印象来评估。不合理现象具体如下：一是考核标准过于模糊，不能确切衡量；二是考核成员较单一，考核者多数是被考核人员的直属领导，考核者个人的偏好等非客观因素很大程度上影响绩效考核的结果；三是考核缺乏完善的反馈机制，被考核者往往缺少申辩说明的机会；四是考核奖惩不明。部门人员轮流评“优”，可减少行政管理人员的不平，也造成绩效考核激励性的设置初衷。
2 高校行政人员传统考核与绩效评估的区别
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇（John m.Ivancevich）认为，绩效评估不仅可以为工作人员的职务升降、薪酬分配决策提供依据，而且可以通过绩效评估对人力资源进行合理分配，以达到效益的最大化，对工作计划、人力资源规划提供信息。现代人力资源管理倡导以绩效评估取代传统考核，结合现代人力资源管理对绩效考核进行改进，符合高校人事改革发展趋势，具有重要意义。
（1）考核目的的不同。与传统考核在目的上有很大的不同。与传统考核相比，绩效评估的目的增加了5个维度的内容， 其目的性有更多延伸，其作用力更大，对被评估者的影响力也更大。
（2）考核指标体系的不同。传统考核大多围绕教学、科研两方面进行指标的设定，如教学任务、科研项目等指标加以量化，将量化值与教师个人职称晋升、经济利益、岗位聘任挂钩。由于工作性质的不同，对高校行政人员的考核指标体系不能与专任教师大同小异。绩效评估注重定量与定性相结合的评估方法，应当对高校行政人员的一定定量考核的基础上，加大政治思想、业务水平、工作态度定性考核维度的内容。
（3）被考核者地位的不同。传统考核主要是上级对下级的单向管理，考核者与被考核者是非对等的“从属”关系。绩效评估则以人为本的理念， 即“被评估者”角度出发，强调“被评估者”的主体地位，要求评估目的要有利于“被评估者”的发展，
（4）考核方式的不同。传统考核评判依据大多是以评估者的意见为主，其考核结论多数来源于管理者对被评估者的印象和感觉，考核结果主观性较大，缺乏全面性和准确性。而绩效评估则注重从与被考核者工作相关的多方主体，对注重全方位绩效评估，从中获得信息。
（5）信息反馈作用不同。传统考核把奖惩作为考核的目的，不重视对考核信息结果的利用，其结果主要用来对被考核者优缺点的评价——褒奖或批评。绩效评估信息反馈不仅用于工资晋级、提升职务、培训提高的依据，而且更多体现评估者与被评估者沟通交流的过程，是对人力资源管理与开发做出最佳决策。
3 高校行政人员绩效评估的思考
3.1 利用科学方法建立绩效评估体系
思想上高度重视，从传统考核转变为现代的绩效评估思路，利用KPI和360度反馈法构建高校行政人员绩效评估体系。KPI（Key performance index）关键绩效指标，该理论体系的提出是基于管理学上的“二八法则”，将组织的战略目标具体分解为可操作的工作目标，从而奠定组织绩效管理的基础。360度反馈法（360-degree feedback）由被考评者上级、同事、下级、客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位的考评，通过反馈程序，最终达到改变行为、提高绩效等目的。KPI主要解决绩效评估“考核什么”的问题，360反馈法主要解决 “如何考核”、“谁来考核”两个方面的问题。根据行政人员岗位的不同，提取KPI，制定考核指标体系，在指标体系中结合360度评价的方法，从而形成一套适合本单位本部门的评估体系。根据行政人员岗位特点设置一级指标，再对二级指标进行细化并设置权重。如：“单位民主测评得分×30%”加上“所在部门考核得分×30%”加上“各部门校领导评价得分×40%”，计算出最终得分。
3.2 充分利用绩效评估的结果
对绩效评估结果进行诊断与反馈，分析出现问题的具体原因。结果反馈要体现双向性、互动性。评估者与被评估者之间要有一个交流反馈过程。如诊断发现是管理制度方面的问题，应该对相关制度进行及时修订和调整，提供制度机制的科学性。如员工职业生涯规划因素的问题，用就个人能力提升指定相对应的举措；如诊断是团队合作方面的问题，可以考虑团队人员的调整。通过持续交流反馈过程，使上下级之间达成共识，共同实现制定的目标。
3.3 建立有效的激励体系
通过评估结果构建一个多角度、多层次、近期激励与中远期激励、物质激励与非物质激励、正向激励与负向激励相结合的激励体系。可考虑以下因素：一是坚持“绩效优先、优绩优酬、兼顾公平”的原则，建立合理的利益分配激励机制。二是坚持高校行政人员职业生涯规划，充分考虑高校行政人员的需求，可借鉴公司的职员制的发展模式拓展晋升空间。三是通过培训方式激励人，可采用轮岗等多岗位锻炼的方式提升高校行政人员的业务水平。
参考文献
[1] 陈飞宇.“KPI+360度”绩效考核扬长避短[J].中国石油企业，2013（4）：101-104.
[2] 侯坤.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社，2004.
[3] 彼得·德鲁克.21世纪管理的挑战[M].刘毓玲，译.北京：生活·读书·新知三联书店，2000.
[4] 薛天祥.高等教育管理學[M].上海：华东师范大学出版社，1997.
关键词：高校 行政人员 绩效考核 绩效评估
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2018）10（a）-0158-02
1 高校行政人员绩效考核的现状
高等学校承担着培养人才、知识创新和服务社会的重任。科学合理的高校行政人员绩效考核不仅有利于全面准确反映高校行政人员的水平、能力与表现，还可以作为一种目标激励的方式促进高校行政工作的开展。
根据国内各高校网上所公布的统计数据来看，高校专任教师与行政管理人员的比例约在1∶6左右，该数据统计还不包含不在行政事业编制中的实验室技术、教辅人员等。由于受师资引进等各种政策的影响，引进教师时安置的配偶、征地建校安置人员、教学科研转岗人员等成为目前高校行政人员的一大部分成员，一定程度上影响到整体队伍的学历、素质。
从上述数据和人员构成来看，高校行政人员绩效考核的总体形势不容乐观，部分高校对行政人员绩效考核体系过于随意，或设置标准过于简单，或凭领导印象来评估。不合理现象具体如下：一是考核标准过于模糊，不能确切衡量；二是考核成员较单一，考核者多数是被考核人员的直属领导，考核者个人的偏好等非客观因素很大程度上影响绩效考核的结果；三是考核缺乏完善的反馈机制，被考核者往往缺少申辩说明的机会；四是考核奖惩不明。部门人员轮流评“优”，可减少行政管理人员的不平，也造成绩效考核激励性的设置初衷。
2 高校行政人员传统考核与绩效评估的区别
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇（John m.Ivancevich）认为，绩效评估不仅可以为工作人员的职务升降、薪酬分配决策提供依据，而且可以通过绩效评估对人力资源进行合理分配，以达到效益的最大化，对工作计划、人力资源规划提供信息。现代人力资源管理倡导以绩效评估取代传统考核，结合现代人力资源管理对绩效考核进行改进，符合高校人事改革发展趋势，具有重要意义。
（1）考核目的的不同。与传统考核在目的上有很大的不同。与传统考核相比，绩效评估的目的增加了5个维度的内容， 其目的性有更多延伸，其作用力更大，对被评估者的影响力也更大。
（2）考核指标体系的不同。传统考核大多围绕教学、科研两方面进行指标的设定，如教学任务、科研项目等指标加以量化，将量化值与教师个人职称晋升、经济利益、岗位聘任挂钩。由于工作性质的不同，对高校行政人员的考核指标体系不能与专任教师大同小异。绩效评估注重定量与定性相结合的评估方法，应当对高校行政人员的一定定量考核的基础上，加大政治思想、业务水平、工作态度定性考核维度的内容。
（3）被考核者地位的不同。传统考核主要是上级对下级的单向管理，考核者与被考核者是非对等的“从属”关系。绩效评估则以人为本的理念， 即“被评估者”角度出发，强调“被评估者”的主体地位，要求评估目的要有利于“被评估者”的发展，
（4）考核方式的不同。传统考核评判依据大多是以评估者的意见为主，其考核结论多数来源于管理者对被评估者的印象和感觉，考核结果主观性较大，缺乏全面性和准确性。而绩效评估则注重从与被考核者工作相关的多方主体，对注重全方位绩效评估，从中获得信息。
（5）信息反馈作用不同。传统考核把奖惩作为考核的目的，不重视对考核信息结果的利用，其结果主要用来对被考核者优缺点的评价——褒奖或批评。绩效评估信息反馈不仅用于工资晋级、提升职务、培训提高的依据，而且更多体现评估者与被评估者沟通交流的过程，是对人力资源管理与开发做出最佳决策。
3 高校行政人员绩效评估的思考
3.1 利用科学方法建立绩效评估体系
思想上高度重视，从传统考核转变为现代的绩效评估思路，利用KPI和360度反馈法构建高校行政人员绩效评估体系。KPI（Key performance index）关键绩效指标，该理论体系的提出是基于管理学上的“二八法则”，将组织的战略目标具体分解为可操作的工作目标，从而奠定组织绩效管理的基础。360度反馈法（360-degree feedback）由被考评者上级、同事、下级、客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位的考评，通过反馈程序，最终达到改变行为、提高绩效等目的。KPI主要解决绩效评估“考核什么”的问题，360反馈法主要解决 “如何考核”、“谁来考核”两个方面的问题。根据行政人员岗位的不同，提取KPI，制定考核指标体系，在指标体系中结合360度评价的方法，从而形成一套适合本单位本部门的评估体系。根据行政人员岗位特点设置一级指标，再对二级指标进行细化并设置权重。如：“单位民主测评得分×30%”加上“所在部门考核得分×30%”加上“各部门校领导评价得分×40%”，计算出最终得分。
3.2 充分利用绩效评估的结果
对绩效评估结果进行诊断与反馈，分析出现问题的具体原因。结果反馈要体现双向性、互动性。评估者与被评估者之间要有一个交流反馈过程。如诊断发现是管理制度方面的问题，应该对相关制度进行及时修订和调整，提供制度机制的科学性。如员工职业生涯规划因素的问题，用就个人能力提升指定相对应的举措；如诊断是团队合作方面的问题，可以考虑团队人员的调整。通过持续交流反馈过程，使上下级之间达成共识，共同实现制定的目标。
3.3 建立有效的激励体系
通过评估结果构建一个多角度、多层次、近期激励与中远期激励、物质激励与非物质激励、正向激励与负向激励相结合的激励体系。可考虑以下因素：一是坚持“绩效优先、优绩优酬、兼顾公平”的原则，建立合理的利益分配激励机制。二是坚持高校行政人员职业生涯规划，充分考虑高校行政人员的需求，可借鉴公司的职员制的发展模式拓展晋升空间。三是通过培训方式激励人，可采用轮岗等多岗位锻炼的方式提升高校行政人员的业务水平。
参考文献
[1] 陈飞宇.“KPI+360度”绩效考核扬长避短[J].中国石油企业，2013（4）：101-104.
[2] 侯坤.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社，2004.
[3] 彼得·德鲁克.21世纪管理的挑战[M].刘毓玲，译.北京：生活·读书·新知三联书店，2000.
[4] 薛天祥.高等教育管理學[M].上海：华东师范大学出版社，1997.