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AMD公司往往凭借创新技术在市场上获得暂时领先，但与英特尔相比，AMD公司恰恰输在其软弱无力的商业模式上。
最新消息称，计算机处理器的制造商AMD公司，近期又开始在全球范围内大裁员。据AMD中国公司的相关人员透露，现在销售不如预期，业绩大幅下滑，甚至迎来了负增长，例如AMD上海研发中心仅今年第三季度净亏损已达到1.57亿美元，裁员是被迫之举。
作为计算机处理器的供应商，AMD公司曾被英特尔视为强劲对手。在与英特尔激烈竞争的几十年中，曾经AMD的Am486处理器，比英特尔i486处理器，在相同价格下性能约高出20％；曾经AMD凭借处理器K6，迫使英特尔走了一段下坡路；曾经AMD推出的K7（即：速龙）处理器，令其在CPU市场上斩获颇丰；但为何后来AMD的成功没有持续，如今已落到苦苦挣扎的边缘呢？
作为一家B2B企业，AMD公司一直在技术领域谋求超越。针对行业老大英特尔公司，AMD公司的商业模式一直是扮演着在技术上跟进、超越的角色。AMD公司往往凭借创新技术在市场上获得暂时领先，但英特尔的优势却是在其商业模式上。对比AMD公司与英特尔公司的商业模式，析易国际认为：对B2B企业来说，靠技术、质量等任何单一的强项都无法赢得竞争，只有在商业模式上超越才是赢得竞争的最佳途径。与英特尔相比，AMD公司恰恰输在其软弱无力的商业模式上。
走低、就高，族群选择决定未来
在芯片市场的竞争中，技术是企业领先的重要因素，却不是绝对因素。在AMD与英特尔的商业模式中，族群模式的选择是双方竞争力量出现差异的重要分水岭。
这里先解释一下族群模式，它来源于当今世界最先进的商业模式——析易国际3V商业模式中的商业概念。析易国际3V商业模式，由价值主张、价值传递及价值实现三大模块构成，每个模块又分别包含三个子模式。
价值主张所解决的问题是明确企业面对的是什么类型的目标族群，洞察目标族群需要什么，企业如何以产品或服务为载体，与合作伙伴配合共同去提供目标族群需要的价值；由此价值主张是由族群模式、产品模式及伙伴模式三个子模式构成。
价值传递所解决的问题是，企业通过什么样的沟通模式实现价值主张的信息流传递，通过什么样的渠道模式实现价值主张带来的产品流传递，在此过程中，企业与目标族群建立什么样的消费关系，比如是一次性消费关系，还是一生的消费关系；价值传递由渠道模式、沟通模式及客户模式构成。
价值实现所解决的问题，是企业如何创造收入、把控成本及为了保障持续性盈利需要建立什么样的壁垒；价值实现是由成本模式、收入模式及壁垒模式构成。
所谓族群是指具有相似的需求、相似的行为及其他相似属性构成的客户群体。例如，在工业品市场，许多公司的客户往往是几十家、几百家甚至几千家具有相似需求、行为等属性的群体；族群模式的核心反映了企业提供价值的客户群体的构成模式，简化一点说，可理解成企业是为什么样的族群提供产品或服务。
AMD公司强调性价比，其实说白了，它就是在走低价路线。显然AMD公司的族群模式，由低端需求构成。相应的其用户采购AMD公司的产品，多半都是为配置低端产品服务。
低端族群的核心需求是低价格，制造的自然也是低端产品；这样尽管AMD企业在技术上多次领先，由于多用在“武装”低端产品上，结果导致既没有优质的产品服务，也没有良好的企业形象。
再看英特尔，一直瞄准高端族群。英特尔的高端族群模式，其用户采购的产品，必然为中高端的电脑进行配置；即使英特尔的产品有诸多瑕疵，在消费者的心理也仍然是高技术的代表。从消费者反应上来的认知，必然会带来高端族群的忠诚，形成良性循环。
AMD公司与英特尔，一个走低，一个就高；选择不同，市场收益自然也就高低不同。这里大家可能会有些疑问，从AMD的角度考虑，若英特尔选择高端族群，它反其道而行之瞄准低端族群不正是实现差异化的好策略吗？低端族群代表的市场，应该是人口众多、潜力巨大，为何合作的结果却几乎全落在英特尔的下风呢？
在消费电子行业，低端族群的企业，发展模式有以下特征：选择门槛低的产品领域、对畅销产品进行模仿或复制为主、产品或服务的附加值极低常常仅能满足基本功能。也可归纳为三低，即低门槛、低配置及低利润率。AMD选择低端族群是实现了差异化，但三低的现实显示，它骑上的是一匹“瘦马”。
低端族群代表的市场，人口众多也有消费潜力，但这样的市场需要做出巨大规模才能有收获。令人遗憾的是，AMD的生产规模却无法满足市场需求。曾经AMD一款新技术产品APU，市场需求非常旺盛，就是由于产能严重不足，众电脑厂商一货难求，从而错失了最佳销售时机，导致业绩下滑。
有人会说，那就想法扩大生产规模呀。岂不知在瞬息万变、竞争惨烈的电脑市场，竞争对手根本不会给AMD喘息的机会。电子市场新技术的生命周期都很短暂，短时间扩大产能不仅需要有资金实力，还需要有大批相应素质的工人等可以想见的诸多条件配套，所以没等新产能提上来，新技术可能就被竞争对手超越了。
族群构成任何商业模式的核心，AMD公司选择低端客户族群，整个商业模式系统都会围绕其族群进行配套。低端族群本来就是低利润率，在低端族群的频频发动的价格战中，AMD的利润也是一再压缩，其结果往往是获得短期小利。多年瞄准低端族群积重难返，仅凭几项新技术要实现崛起，谈何容易。可能有人会问，AMD作为世界级的大公司，肯定能人云集，难道就不能想出其他方法解决产能、提高形象、改善利润吗？
其实AMD公司也做过诸多次革新，比如为了增强竞争力，AMD购买了ATI公司，可惜这次收购让AMD着实做了一次冤大头，无疑让本就市场疲软的AMD更加雪上加霜。其实即使没做冤大头，也不能让AMD实现翻身。因为AMD没有从商业模式的角度进行创新，仍然在增强产品技术、功能等层面发力，这样的战略，即使有神仙般的高手恐怕也难有回天之力。 伙伴、沟通，两个模式全不给力
高端族群不仅需要产品质量好、技术好、服务好；而且需要合作企业的品牌形象好。菲利普－科特勒曾说：“在工业品市场上，品牌资产比在消费品市场上更加重要，不要再低估品牌在B2B企业中的力量。”
为了提高企业形象，英特尔在沟通模式上，首先策划Intel Inside作为价值标识进行推广。沟通模式是指企业信息流的传递方式。其次，更重要的是英特尔选择了与合作族群“联合推广”的模式。为了实现“联合推广”，英特尔承诺对愿意合作的电脑制造商进行广告补贴，在这样的商业模式诱惑下，很快几百家企业加入英特尔的推广。迄今为止Intel Inside被全世界3000家电脑公司作为权威背书广泛使用，很快Intel Inside成功运作成PC的市场标准。
现在消费者买电脑，有没有Intel Inside价值标识，成了判断电脑质量高低的标准之一。这种现象不仅有力推动了电脑厂商的合作，而且是与电脑厂商的中高端产品进行合作。比如，联想在中高端的商用机和笔记本产品中，都选择采用Intel处理器。
而AMD在沟通模式上与英特尔模式相比简直天壤之别，仅有的一些新产品或新技术的宣传投放量还很小。AMD的沟通行为可以理解，做低端市场就像中山、深圳等地山寨型消费电子企业的模式，其核心就是靠极低的利润率生存，这种情况下产生的那点利润，怎么可能有宣传方面的预算？
AMD公司的伙伴模式也令人扼腕叹息。企业要想全方位满足客户需求，必须专注于自己所擅长的领域，在自己不擅长的领域寻找具备专长的合作伙伴，所以伙伴模式往往决定着企业的竞争能力。
微软作为AMD的重要合作伙伴，同时也是英特尔的合作伙伴；但在AMD与英特尔的市场较量中，在强者生存的市场潜规则下，微软的天平总是向英特尔倾斜，给AMD造成多次失利。
有一事件更值得玩味。在64位处理器的比拼中，开始AMD无论在时间还是技术上都占有明显优势，但由于微软公司的拖沓，比预计晚了一年半的时间才推出支持64位的操作系统，而此时Intel的64位处理器恰好也能上市了，使得AMD花费巨大代价获得的技术优势，并没有赢得多少市场竞争优势。没有获得伙伴充分支持，伙伴模式的弱势也是造成AMT商业模式竞争力低下的重要原因。
在客户模式上，AMD的商业模式同样没法与英特尔竞争。客户模式的核心是指客户关系，比如企业与客户是一次性盈利的关系，还是资产性关系。一次性盈利往往是短暂合作；资产性关系，企业与客户就形成了可持续、可积累、可发展的关系。
英特尔通过向OEM厂商支付约十亿的资金，让他们推出的新电脑不能搭载AMD产品。成功阻止了AMD的许多合作。作为排名世界第三大电脑制造商的戴尔（注：在惠普收购康柏后，戴尔成为第三大电脑制造商），就是英特尔排他性协议的合作者。AMD曾多次引诱，最终也未能将戴尔拉上自己的战船。作为英特尔的铁杆合作商，即使出现了“英特尔秘密回扣戴尔”事件的法律诉讼，还是未能动摇双方的合作。对于英特尔的客户模式，AMD无疑相形见绌。
眼光、速度，商业模式创新关键
中国有句古话，从哪里跌倒哪里爬。AMD要想崛起的唯一途径就是商业模式创新。可要实现商业模式创新，企业需要战略眼光，能敏锐识别出市场变化，并相应提高商业模式创新的速度；这是能否成功的关键。
本世纪初，在电脑行业中，IBM是世界第一，第二是惠普，第三是康柏。为了应对市场的变化，提高竞争力，IBM与惠普都对企业进行了革命性的改变。
IBM的变革是，其商业模式从卖产品的制造商，通过收购普华永道，建立了一个拥有超过10万名企业顾问、服务专家的全球性团队，从而彻底转型为提供“全球最大的信息技术和业务解决方案”的公司。
现在IBM是全球最大的科技服务公司，税前利润、每股收益和自由现金流等领域均创下了历史记录——其每股收益提高了将近5倍，创造了超过1000亿美元的自由现金流和1000多亿美元的股东价值。
几乎同年，惠普的变革是宣布收购康柏。这样把当时电脑行业的第二名及第三名整合成一个企业，企图用规模战胜IBM，岂不知制造业向服务业转变才是大趋势。惠普面对几近饱和的电脑市场，做出扩大规模的战略决策无疑是逆势而为，因此，不但无法撼动IBM的第一地位，现在其业绩已是江河日下。
据媒体报道，AMD准备放弃与英特尔在CPU领域的竞争，计划向移动终端市场转移。令人担心的是，3年前在移动终端市场开始崛起时，AMD的领导层几乎无动于衷，现在移动终端市场，以ARM架构为主的产品，已经是高通的天下；尽管AMD不计前嫌开始与“死对头”英特尔联手进攻移动终端市场，但若不能在商业模式上实现创新，迈向新领域后，恐怕还会再次触礁。
最新消息称，计算机处理器的制造商AMD公司，近期又开始在全球范围内大裁员。据AMD中国公司的相关人员透露，现在销售不如预期，业绩大幅下滑，甚至迎来了负增长，例如AMD上海研发中心仅今年第三季度净亏损已达到1.57亿美元，裁员是被迫之举。
作为计算机处理器的供应商，AMD公司曾被英特尔视为强劲对手。在与英特尔激烈竞争的几十年中，曾经AMD的Am486处理器，比英特尔i486处理器，在相同价格下性能约高出20％；曾经AMD凭借处理器K6，迫使英特尔走了一段下坡路；曾经AMD推出的K7（即：速龙）处理器，令其在CPU市场上斩获颇丰；但为何后来AMD的成功没有持续，如今已落到苦苦挣扎的边缘呢？
作为一家B2B企业，AMD公司一直在技术领域谋求超越。针对行业老大英特尔公司，AMD公司的商业模式一直是扮演着在技术上跟进、超越的角色。AMD公司往往凭借创新技术在市场上获得暂时领先，但英特尔的优势却是在其商业模式上。对比AMD公司与英特尔公司的商业模式，析易国际认为：对B2B企业来说，靠技术、质量等任何单一的强项都无法赢得竞争，只有在商业模式上超越才是赢得竞争的最佳途径。与英特尔相比，AMD公司恰恰输在其软弱无力的商业模式上。
走低、就高，族群选择决定未来
在芯片市场的竞争中，技术是企业领先的重要因素，却不是绝对因素。在AMD与英特尔的商业模式中，族群模式的选择是双方竞争力量出现差异的重要分水岭。
这里先解释一下族群模式，它来源于当今世界最先进的商业模式——析易国际3V商业模式中的商业概念。析易国际3V商业模式，由价值主张、价值传递及价值实现三大模块构成，每个模块又分别包含三个子模式。
价值主张所解决的问题是明确企业面对的是什么类型的目标族群，洞察目标族群需要什么，企业如何以产品或服务为载体，与合作伙伴配合共同去提供目标族群需要的价值；由此价值主张是由族群模式、产品模式及伙伴模式三个子模式构成。
价值传递所解决的问题是，企业通过什么样的沟通模式实现价值主张的信息流传递，通过什么样的渠道模式实现价值主张带来的产品流传递，在此过程中，企业与目标族群建立什么样的消费关系，比如是一次性消费关系，还是一生的消费关系；价值传递由渠道模式、沟通模式及客户模式构成。
价值实现所解决的问题，是企业如何创造收入、把控成本及为了保障持续性盈利需要建立什么样的壁垒；价值实现是由成本模式、收入模式及壁垒模式构成。
所谓族群是指具有相似的需求、相似的行为及其他相似属性构成的客户群体。例如，在工业品市场，许多公司的客户往往是几十家、几百家甚至几千家具有相似需求、行为等属性的群体；族群模式的核心反映了企业提供价值的客户群体的构成模式，简化一点说，可理解成企业是为什么样的族群提供产品或服务。
AMD公司强调性价比，其实说白了，它就是在走低价路线。显然AMD公司的族群模式，由低端需求构成。相应的其用户采购AMD公司的产品，多半都是为配置低端产品服务。
低端族群的核心需求是低价格，制造的自然也是低端产品；这样尽管AMD企业在技术上多次领先，由于多用在“武装”低端产品上，结果导致既没有优质的产品服务，也没有良好的企业形象。
再看英特尔，一直瞄准高端族群。英特尔的高端族群模式，其用户采购的产品，必然为中高端的电脑进行配置；即使英特尔的产品有诸多瑕疵，在消费者的心理也仍然是高技术的代表。从消费者反应上来的认知，必然会带来高端族群的忠诚，形成良性循环。
AMD公司与英特尔，一个走低，一个就高；选择不同，市场收益自然也就高低不同。这里大家可能会有些疑问，从AMD的角度考虑，若英特尔选择高端族群，它反其道而行之瞄准低端族群不正是实现差异化的好策略吗？低端族群代表的市场，应该是人口众多、潜力巨大，为何合作的结果却几乎全落在英特尔的下风呢？
在消费电子行业，低端族群的企业，发展模式有以下特征：选择门槛低的产品领域、对畅销产品进行模仿或复制为主、产品或服务的附加值极低常常仅能满足基本功能。也可归纳为三低，即低门槛、低配置及低利润率。AMD选择低端族群是实现了差异化，但三低的现实显示，它骑上的是一匹“瘦马”。
低端族群代表的市场，人口众多也有消费潜力，但这样的市场需要做出巨大规模才能有收获。令人遗憾的是，AMD的生产规模却无法满足市场需求。曾经AMD一款新技术产品APU，市场需求非常旺盛，就是由于产能严重不足，众电脑厂商一货难求，从而错失了最佳销售时机，导致业绩下滑。
有人会说，那就想法扩大生产规模呀。岂不知在瞬息万变、竞争惨烈的电脑市场，竞争对手根本不会给AMD喘息的机会。电子市场新技术的生命周期都很短暂，短时间扩大产能不仅需要有资金实力，还需要有大批相应素质的工人等可以想见的诸多条件配套，所以没等新产能提上来，新技术可能就被竞争对手超越了。
族群构成任何商业模式的核心，AMD公司选择低端客户族群，整个商业模式系统都会围绕其族群进行配套。低端族群本来就是低利润率，在低端族群的频频发动的价格战中，AMD的利润也是一再压缩，其结果往往是获得短期小利。多年瞄准低端族群积重难返，仅凭几项新技术要实现崛起，谈何容易。可能有人会问，AMD作为世界级的大公司，肯定能人云集，难道就不能想出其他方法解决产能、提高形象、改善利润吗？
其实AMD公司也做过诸多次革新，比如为了增强竞争力，AMD购买了ATI公司，可惜这次收购让AMD着实做了一次冤大头，无疑让本就市场疲软的AMD更加雪上加霜。其实即使没做冤大头，也不能让AMD实现翻身。因为AMD没有从商业模式的角度进行创新，仍然在增强产品技术、功能等层面发力，这样的战略，即使有神仙般的高手恐怕也难有回天之力。 伙伴、沟通，两个模式全不给力
高端族群不仅需要产品质量好、技术好、服务好；而且需要合作企业的品牌形象好。菲利普－科特勒曾说：“在工业品市场上，品牌资产比在消费品市场上更加重要，不要再低估品牌在B2B企业中的力量。”
为了提高企业形象，英特尔在沟通模式上，首先策划Intel Inside作为价值标识进行推广。沟通模式是指企业信息流的传递方式。其次，更重要的是英特尔选择了与合作族群“联合推广”的模式。为了实现“联合推广”，英特尔承诺对愿意合作的电脑制造商进行广告补贴，在这样的商业模式诱惑下，很快几百家企业加入英特尔的推广。迄今为止Intel Inside被全世界3000家电脑公司作为权威背书广泛使用，很快Intel Inside成功运作成PC的市场标准。
现在消费者买电脑，有没有Intel Inside价值标识，成了判断电脑质量高低的标准之一。这种现象不仅有力推动了电脑厂商的合作，而且是与电脑厂商的中高端产品进行合作。比如，联想在中高端的商用机和笔记本产品中，都选择采用Intel处理器。
而AMD在沟通模式上与英特尔模式相比简直天壤之别，仅有的一些新产品或新技术的宣传投放量还很小。AMD的沟通行为可以理解，做低端市场就像中山、深圳等地山寨型消费电子企业的模式，其核心就是靠极低的利润率生存，这种情况下产生的那点利润，怎么可能有宣传方面的预算？
AMD公司的伙伴模式也令人扼腕叹息。企业要想全方位满足客户需求，必须专注于自己所擅长的领域，在自己不擅长的领域寻找具备专长的合作伙伴，所以伙伴模式往往决定着企业的竞争能力。
微软作为AMD的重要合作伙伴，同时也是英特尔的合作伙伴；但在AMD与英特尔的市场较量中，在强者生存的市场潜规则下，微软的天平总是向英特尔倾斜，给AMD造成多次失利。
有一事件更值得玩味。在64位处理器的比拼中，开始AMD无论在时间还是技术上都占有明显优势，但由于微软公司的拖沓，比预计晚了一年半的时间才推出支持64位的操作系统，而此时Intel的64位处理器恰好也能上市了，使得AMD花费巨大代价获得的技术优势，并没有赢得多少市场竞争优势。没有获得伙伴充分支持，伙伴模式的弱势也是造成AMT商业模式竞争力低下的重要原因。
在客户模式上，AMD的商业模式同样没法与英特尔竞争。客户模式的核心是指客户关系，比如企业与客户是一次性盈利的关系，还是资产性关系。一次性盈利往往是短暂合作；资产性关系，企业与客户就形成了可持续、可积累、可发展的关系。
英特尔通过向OEM厂商支付约十亿的资金，让他们推出的新电脑不能搭载AMD产品。成功阻止了AMD的许多合作。作为排名世界第三大电脑制造商的戴尔（注：在惠普收购康柏后，戴尔成为第三大电脑制造商），就是英特尔排他性协议的合作者。AMD曾多次引诱，最终也未能将戴尔拉上自己的战船。作为英特尔的铁杆合作商，即使出现了“英特尔秘密回扣戴尔”事件的法律诉讼，还是未能动摇双方的合作。对于英特尔的客户模式，AMD无疑相形见绌。
眼光、速度，商业模式创新关键
中国有句古话，从哪里跌倒哪里爬。AMD要想崛起的唯一途径就是商业模式创新。可要实现商业模式创新，企业需要战略眼光，能敏锐识别出市场变化，并相应提高商业模式创新的速度；这是能否成功的关键。
本世纪初，在电脑行业中，IBM是世界第一，第二是惠普，第三是康柏。为了应对市场的变化，提高竞争力，IBM与惠普都对企业进行了革命性的改变。
IBM的变革是，其商业模式从卖产品的制造商，通过收购普华永道，建立了一个拥有超过10万名企业顾问、服务专家的全球性团队，从而彻底转型为提供“全球最大的信息技术和业务解决方案”的公司。
现在IBM是全球最大的科技服务公司，税前利润、每股收益和自由现金流等领域均创下了历史记录——其每股收益提高了将近5倍，创造了超过1000亿美元的自由现金流和1000多亿美元的股东价值。
几乎同年，惠普的变革是宣布收购康柏。这样把当时电脑行业的第二名及第三名整合成一个企业，企图用规模战胜IBM，岂不知制造业向服务业转变才是大趋势。惠普面对几近饱和的电脑市场，做出扩大规模的战略决策无疑是逆势而为，因此，不但无法撼动IBM的第一地位，现在其业绩已是江河日下。
据媒体报道，AMD准备放弃与英特尔在CPU领域的竞争，计划向移动终端市场转移。令人担心的是，3年前在移动终端市场开始崛起时，AMD的领导层几乎无动于衷，现在移动终端市场，以ARM架构为主的产品，已经是高通的天下；尽管AMD不计前嫌开始与“死对头”英特尔联手进攻移动终端市场，但若不能在商业模式上实现创新，迈向新领域后，恐怕还会再次触礁。