企业文化和理念的差异没有必要完全消除，它有可能给合作带来好处。三星康宁就从完全不同的企业理念带来的压力中获得了好处——三星集团积极进取，努力扩张；康宁公司保守谨慎，利润导向——企业在成长过程中，成长速度要比没有这种压力时更快，面临的风险也更小。
　　
　　联盟合作无模式
　　
　　合理的合作方式有助于问题的解决。康宁公司喜欢拥有一半股份的合资企业，它意识到如果一方的股份较多，那么让另一方强迫接受，而不是双方共同接受的方式可能会遭到对方潜在的不合作。
　　任何合作都是独一无二的，这就要求个别处理和持续注意。康宁公司与日本人和台湾人合作的成功不能简单的复制用来应付与三星集团合作时出现的紧急事件。只有通过日常的管理以及后来的人员之间的互动，才能使合作方学会真正的协作。
　　在合作关系中，只有双方经常进行面对面的相互沟通才可能建立信任。三星康宁就促使双方的首席执行官经常相互访问，主要管理人员每月访问和共享培训会议等。
　　坚信合作关系会带来长期好处，对克服短期的挑战至关重要。在克服早期危机方面，三星集团和康宁公司表现出极大的灵活性。为了合作双方的长期利益，三星康宁虽然经历了危机，但从而变得更加强大。
　　
　　联盟不是冷血的机体
　　
　　公司之间的联盟，已成为企业的一项重要资产。从全球经济的角度来看，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。
　　有许多决策者使用诸如“一见钟情”、“梦中伴侣”之类的比喻来描述他们发现一个新合作伙伴的感受。因为商业合作各方并不是完全“冷血”的机体。实际上，公司间成功的联盟，几乎总是取决于高层决策人员之间建立和保持密切融洽的个人关系。
　　如果公司找到以下三个标准，合作便具有了成功的基础：
　　一是自我分析。当联盟各方对自身和所处产业有一个客观详实的了解，对变化中的行业条件已进行了充分估计，并决定要组建联盟时，它们就可能会有良好的开端。如果决策者有评估潜在合作伙伴的经验，他们就不会被第一次所看到的表面兴旺的景象所轻易迷惑。
　　二是人际感情。重视商业关系中人的一面并不是彻底否定进行财务和战略分析的重要性。但生意往往取决于首席决策者之间是否融洽。他们之间促进或破坏关系的那种感情常常能超越商业本身，良好融洽的私人感情，有助于缓解今后可能遇到的紧张关系。
　　在一些特定的国家里，领导人的爱好、信誉和尊重的信息是非常重要的。在中国以及整个亚洲的商界中，如要成为他们的合作者必须要给其决策者以“面子”，也就是说对这些公司的领导人必须由高层亲自进行感情投资。
　　三是兼容性。在追求期将从广阔的历史、哲学和战略的背景考察企业的兼容性：共同体验、价值观和原则以及对未来的希望。有时，尤其在亚洲，选择合作者时更要关注他们开拓未来的潜力，而不是只关注其目前的收益水平。
　　
　　联盟重在合作与宽容
　　
　　当合作协议签订并开始实施后，经营和文化的差异就开始出现。因此，双方必须要花费比预料中更多的时间去沟通和交流。
　　以尊重消除怨恨。人们要花时间去理解和考虑合作关系的不同，直到他们认为这种关系的付出有价值而且应予尊重。僵化的观点把合作伙伴关系推向极端，用“我们对他们”的做法只能破坏协作的愿望。
　　不信任会引发恶性循环，建立信任要从各方面平等的入手。在一个联盟中，当本地的合作者感到自己被关在决策圈外时，关系就开始紧张了，即使此时当地人的知识仍对联盟的成功至关重要。
　　一个合资公司的中国经理认为：西方的公司往往因为技术等方面的优越而想取得所有决策权，从而引发了合作伙伴的不满。他说：“在这里，关键是脸面和声誉。即使大家很穷，你也需要给他们面子。北美人认为他们给予了我们工作，我们就不应争执。但我们宁愿不要他们的工作，我们可以用其它外国公司代替他们，我们可以从其它地区进口东西。”
　　学会协作。当公司建立起各种机制——结构、过程和技术来消除组织和人们之间的差异，并从合作关系中实现真正价值时，积极性协作就发生了。多个层次的多种联系保证了交流、协调和控制。调动更多的人员参与协作活动有助于合作双方的资源开发，以及各公司的目标及需要得以反映。