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南京NR集团公司又称国电某研究院,拥有15个研究所、12个分公司和11个子公司,在北京和上海等地都建有科研和产业基地。公司作为国内目前在电力自动化领域技术水平最高的,核心技术最多,科研成果最多,开发能力最强的企业之一,形成多项技术核心技术和具有自主知识产权的、富有竞争力的产品,具有智能电网调度、风电控制系统等部分核心技术,在高端电力二次设备市场占有率达到50%之多。基于响应扶持基础产业的政策,NR集团于2003年制定了“十年扩展计划”,并成功在2003年至2005年期间成功达到第一次产业的扩展,销售额达到40亿元人民币,而后又在2005年之后的第二次腾飞中销售额破100亿。对于逐渐扩展的集团规模和客户网络,摆在公司面前的最大问题就是如何衔接新时期之下的管理。
一、 创新管理开发信息化流程监控
1.企业资源规划系统。企业资源规划(Enterprise Resource Planning)是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。它包含客户/服务架构,使用图形接口,应用开放系统制作。
在引入信息化管理系统的创新尝试中,NR集团旗下的NR成套设备厂(以下简称“NR成套”)作为推动整个集团信息化的先行军,在生产流程的梳理和调整方面创新引入EPR系统,使得信息化管理与流程再造相互影响和推动,目前已经有效地完成工厂全部器械的采购以及模件产品的预投规划以及信息化的主要工作,在短时间内验证创新型信息化管理在降低成本和生产监控方面的卓越价值。NR集团的生产方式属于小批量生产,甚至旗下部分部门的生产方式甚至是单件生产,这种生产方式无疑桎梏NR集团的整体发展。目前电力行业内相关产品更新换代极快,交货期短,小批量的生产模式无法对市场的需求和发展变化有快速的反应变更能力,NR集团这一种传统生产模式如若不进行升级或者是管理上的变革,这种效率较低的生产方式将作为公司扩张期内最大的内部弊病,对公司未来的稳健发展造成威胁。基于这种基础性的隐患,NR成套选择从管理的方面进行改革,在现阶段无法变更升级生产模式的状况下,于2002年年底与国内成熟软件公司YY软件公司签订合同引入EPR管理系统,以期基本创建一个可以满足业务需求的信息化平台。项目的启动从信息化和日常管理较为薄弱的库房管理环节开始,在上系统之前,NR成套采取的传统管理方式是两级库的粗放式管理方式:一类库整进整出,二类库的配件和半成品则可以随需随取。这种半放任式的库房管理无疑使二类库内的存放情况紊乱,在实践产品生产中经常出现无法对库房内所需配件和半成品进行数量上的确认,影响整个生产过程中的效率。
2.软件能力成熟度模型集成CMMI。CMMI全称是Capability Maturity Model Integration,即软件能力成熟度模型集成,其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发能力和改进能力,从而能够按时按地、不超预算地开发出高质量的软件。
国电NR科技股份有限公司(以下简称”NR科技”)作为NR集团旗下开发研究高端二次电力设备的子公司,为了实现一次设备的正常运转和实现对稳定电能控制的管理,对于电力专业知识、计算机技术、网络技术、通讯技术和系统集成技术方面的要求较高。面对综合管理方面长久不能解决的困境,NR科技率先导入CMMI软件能力成熟度管理模式,在质量管理体系《设计和开发控制规定》基础上进一步细化科研开发管理流程,在以研发重心的原则下新制定《研发管理流程体系》、《研发项目管理规定》,并将其作为流程框架,形成一系列以CMMI流程为基础的研发成熟度管理机制,构建了全生命周期的管理研发流程,并成功在研发中心在研11个科研项目中实施CMMI流程管理的全覆盖并强化全过程实施。
3.产品全生命周期管理PLM。产品全生命周期管理根据业界权威的CIMDATA的定义,PLM(全称为Product Lifecycle managemen)是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部、以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的,支持产品全生命周期的信息的创建、管理。分发和应用的一系列应用解决方案,它能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息。
南京NR继保电气有限公司(以下简称”NR继保”)作为全球著名的专业咨询公司Newton-Evans认证的全球五大继电保护生产提供商之一,产品在业界一直以动作速度快、正确率高的技术先进性而闻名,适合工程需要和使用、维护、调试。“必须落实科研项目的成果,不能快速帮助推进产业化的科研结果毫无意义。”这是NR继保的董事长沈国荣院士的理念。研发管理信息化是研发管理和研发成果发布的基础,为此NR继保公司引入产品全生命周期管理(PLM)系统工具平台软件,利用平台工具沉淀研发结果,固化管理体系流程,实现研发全过程的信息化管理。在平台上引入复用分析技术,建立构件库;引入正式、科学的同行评审及测试(测试技术、测试用例)机制,实现缺陷前移;同时,构建和维护产品质量检查列表库;通过建立组成过程资产库,以便在全公司范围内进行上线共享。统一的信息平台很快发挥出效用,NR继保一方面成功将实用、配套、便于生产加工、易于使用维护的设计思想贯穿在新产品的整个研发阶段,实现了硬件标准化以及软件模块化;另一方面,公司以国际先进水平为目标,采用专用生产、检测设备自主开发与先进通用的生产、检测设备直接引进融合的方式,成功创建产业化生产基地。
二、NR现状以及现阶段制度下的漏洞及改进措施
以NR集团旗下NR科技为例,作为NR集团内部坚持走自主创新道路的典范,国电NR科技股份有限公司研发经费逐年提高。2009年,公司研发费用支出1.5888亿元,占公司营业收入的8.93%,2010年,公司研发费用支出1.8261亿元。公司切实推动科研产品标准化的建设,制定详细的科研成果评定制度,实现科研、生产、效率及质量上面的多方面的达标。 1.自上而下的责任制管理。集团内部在落实知识产权管理制度上面仍存在管理紊乱,没有清晰的责任制度。许多部门仅仅处于公司一把手对知识产权落实任务的总负责,并没有把推动知识产权维护之路与员工个人联系起来。现阶段各分公司及子公司需要做到对知识产权任务进行彻底地全方位的落实。可以将年度考核指标中加入对部门维护内部知识产权情况进行考核并做一定的奖惩,同时,成立专门独立于常规项目管理之外的知识产权责任管理部门,专项对公司内部科研情况以及技术人员智力成果进行管理监控。并在每月工作例会上,由知识产权责任管理部门人员就统计数据向公司全员进行全集团案例的横向以及年度纵向的分析比较,深化知识产权管理。
2.全员意识和认知的提高。国电NR集团内部不仅仅只有投身于科研项目的科研人员和技术精英,各类管理人员也要纳入建设创新性知识产权制度的目标对象之中。新时期的知识产权内容不仅仅包括在技术人才在推动电力工业发展做出的贡献成果,还要包括基础和高层管理人员在NR集团内部为更有效率更卓越地管理公司生产、运营过程而提出的创新性管理理念。NR集团的管理分类复杂,所关联和影响的环节几乎覆盖了整个公司所有的运营。规范新型知识产权制度的内容,提高全员对于维护公司知识产权的认知并极力每一个员工在各个领域上对公司无形资产领域的贡献,是目前公司在推动知识产权建设的道路上忽视的一个关键点。
3.加强公司商业秘密保护措施,防止潜在知识产权流失。在信息化管理渗透集团内部的趋势下,相较于传统单件商品销售(或是传统小规模销售系统),涉及的知识产权受侵犯风险较低;公司总承包的成套设备增多,涉及的知识产权受侵害风险则大大提高了。同时,近年各大电力企业均增大高校、中科院、上下游产业链的科研合作,公司对外的科研委托的力度大大增加。在这些情况下,一项正在进行中的科研项目所涉及的流动科研人员很多,每一个环节都有可能导致公司潜在的科研成果的流失。所以,加强商业秘密保护措施是非常有必要的。
4.加强国际专利申报项目的力度。随着电力企业响应国家“走出国门,尽多的抢占国际市场”的政策号召,国内基础电力行业的先行军早已先后用逐渐完善的服务和优质产品开拓国际市场,产品远销土耳其、塔吉克斯坦、印度等国家。同时,围绕着目前国际国内越打越响的知识产权战役,中国国内的知识产权制度已经无法全面保障“走出去”企业的权益。国内认证的很多科研成果走出国门之后就面对上侵权的问题,使很多企业包括NR集团和笔者所在单位N公司遭遇知识产权壁垒。针对以美国为首的西方市场,公司需要加大内部科研成果抢先申报国际专利项目的力度,为成功进军西方发达市场做基础准备。
5.更加积极的科研成果鼓励制度。虽然目前为止NR集团对于落实科研成果转化鼓励政策的努力可圈可点,笔者认为,在现行鼓励政策的基础上,NR集团需指定更为积极的科研成果激励制度才能真正将科研人员自身的利益与公司未来发展紧紧相连。而且,公司可以在完善科研成果标准评定的基础上,将科研开发成果与公司股利分红嘉奖相联系。可以逐渐取代传统的奖金嘉奖模式,用股利分红嘉奖制度将科研人员和骨干技术人员和公司的发展真正联系在一起,同进同退。可以更有效地推动科研队伍和生产技术队伍的创造、运用、管理和保护工作。
当前,国电某科院(NR集团)规模渐渐壮大,有逐渐做大做强国内电力市场的趋势。作为老牌的电力龙头企业,面对强有力的竞争对手,N公司需要正面客观地学习和分析NR集团成功的经验,剖析NR集团相对超前的市场预测和评估眼光。知己知彼,方能百战不殆。
(作者单位:国电南自PC3生产技术部)
一、 创新管理开发信息化流程监控
1.企业资源规划系统。企业资源规划(Enterprise Resource Planning)是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。它包含客户/服务架构,使用图形接口,应用开放系统制作。
在引入信息化管理系统的创新尝试中,NR集团旗下的NR成套设备厂(以下简称“NR成套”)作为推动整个集团信息化的先行军,在生产流程的梳理和调整方面创新引入EPR系统,使得信息化管理与流程再造相互影响和推动,目前已经有效地完成工厂全部器械的采购以及模件产品的预投规划以及信息化的主要工作,在短时间内验证创新型信息化管理在降低成本和生产监控方面的卓越价值。NR集团的生产方式属于小批量生产,甚至旗下部分部门的生产方式甚至是单件生产,这种生产方式无疑桎梏NR集团的整体发展。目前电力行业内相关产品更新换代极快,交货期短,小批量的生产模式无法对市场的需求和发展变化有快速的反应变更能力,NR集团这一种传统生产模式如若不进行升级或者是管理上的变革,这种效率较低的生产方式将作为公司扩张期内最大的内部弊病,对公司未来的稳健发展造成威胁。基于这种基础性的隐患,NR成套选择从管理的方面进行改革,在现阶段无法变更升级生产模式的状况下,于2002年年底与国内成熟软件公司YY软件公司签订合同引入EPR管理系统,以期基本创建一个可以满足业务需求的信息化平台。项目的启动从信息化和日常管理较为薄弱的库房管理环节开始,在上系统之前,NR成套采取的传统管理方式是两级库的粗放式管理方式:一类库整进整出,二类库的配件和半成品则可以随需随取。这种半放任式的库房管理无疑使二类库内的存放情况紊乱,在实践产品生产中经常出现无法对库房内所需配件和半成品进行数量上的确认,影响整个生产过程中的效率。
2.软件能力成熟度模型集成CMMI。CMMI全称是Capability Maturity Model Integration,即软件能力成熟度模型集成,其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进,增强开发能力和改进能力,从而能够按时按地、不超预算地开发出高质量的软件。
国电NR科技股份有限公司(以下简称”NR科技”)作为NR集团旗下开发研究高端二次电力设备的子公司,为了实现一次设备的正常运转和实现对稳定电能控制的管理,对于电力专业知识、计算机技术、网络技术、通讯技术和系统集成技术方面的要求较高。面对综合管理方面长久不能解决的困境,NR科技率先导入CMMI软件能力成熟度管理模式,在质量管理体系《设计和开发控制规定》基础上进一步细化科研开发管理流程,在以研发重心的原则下新制定《研发管理流程体系》、《研发项目管理规定》,并将其作为流程框架,形成一系列以CMMI流程为基础的研发成熟度管理机制,构建了全生命周期的管理研发流程,并成功在研发中心在研11个科研项目中实施CMMI流程管理的全覆盖并强化全过程实施。
3.产品全生命周期管理PLM。产品全生命周期管理根据业界权威的CIMDATA的定义,PLM(全称为Product Lifecycle managemen)是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部、以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的,支持产品全生命周期的信息的创建、管理。分发和应用的一系列应用解决方案,它能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息。
南京NR继保电气有限公司(以下简称”NR继保”)作为全球著名的专业咨询公司Newton-Evans认证的全球五大继电保护生产提供商之一,产品在业界一直以动作速度快、正确率高的技术先进性而闻名,适合工程需要和使用、维护、调试。“必须落实科研项目的成果,不能快速帮助推进产业化的科研结果毫无意义。”这是NR继保的董事长沈国荣院士的理念。研发管理信息化是研发管理和研发成果发布的基础,为此NR继保公司引入产品全生命周期管理(PLM)系统工具平台软件,利用平台工具沉淀研发结果,固化管理体系流程,实现研发全过程的信息化管理。在平台上引入复用分析技术,建立构件库;引入正式、科学的同行评审及测试(测试技术、测试用例)机制,实现缺陷前移;同时,构建和维护产品质量检查列表库;通过建立组成过程资产库,以便在全公司范围内进行上线共享。统一的信息平台很快发挥出效用,NR继保一方面成功将实用、配套、便于生产加工、易于使用维护的设计思想贯穿在新产品的整个研发阶段,实现了硬件标准化以及软件模块化;另一方面,公司以国际先进水平为目标,采用专用生产、检测设备自主开发与先进通用的生产、检测设备直接引进融合的方式,成功创建产业化生产基地。
二、NR现状以及现阶段制度下的漏洞及改进措施
以NR集团旗下NR科技为例,作为NR集团内部坚持走自主创新道路的典范,国电NR科技股份有限公司研发经费逐年提高。2009年,公司研发费用支出1.5888亿元,占公司营业收入的8.93%,2010年,公司研发费用支出1.8261亿元。公司切实推动科研产品标准化的建设,制定详细的科研成果评定制度,实现科研、生产、效率及质量上面的多方面的达标。 1.自上而下的责任制管理。集团内部在落实知识产权管理制度上面仍存在管理紊乱,没有清晰的责任制度。许多部门仅仅处于公司一把手对知识产权落实任务的总负责,并没有把推动知识产权维护之路与员工个人联系起来。现阶段各分公司及子公司需要做到对知识产权任务进行彻底地全方位的落实。可以将年度考核指标中加入对部门维护内部知识产权情况进行考核并做一定的奖惩,同时,成立专门独立于常规项目管理之外的知识产权责任管理部门,专项对公司内部科研情况以及技术人员智力成果进行管理监控。并在每月工作例会上,由知识产权责任管理部门人员就统计数据向公司全员进行全集团案例的横向以及年度纵向的分析比较,深化知识产权管理。
2.全员意识和认知的提高。国电NR集团内部不仅仅只有投身于科研项目的科研人员和技术精英,各类管理人员也要纳入建设创新性知识产权制度的目标对象之中。新时期的知识产权内容不仅仅包括在技术人才在推动电力工业发展做出的贡献成果,还要包括基础和高层管理人员在NR集团内部为更有效率更卓越地管理公司生产、运营过程而提出的创新性管理理念。NR集团的管理分类复杂,所关联和影响的环节几乎覆盖了整个公司所有的运营。规范新型知识产权制度的内容,提高全员对于维护公司知识产权的认知并极力每一个员工在各个领域上对公司无形资产领域的贡献,是目前公司在推动知识产权建设的道路上忽视的一个关键点。
3.加强公司商业秘密保护措施,防止潜在知识产权流失。在信息化管理渗透集团内部的趋势下,相较于传统单件商品销售(或是传统小规模销售系统),涉及的知识产权受侵犯风险较低;公司总承包的成套设备增多,涉及的知识产权受侵害风险则大大提高了。同时,近年各大电力企业均增大高校、中科院、上下游产业链的科研合作,公司对外的科研委托的力度大大增加。在这些情况下,一项正在进行中的科研项目所涉及的流动科研人员很多,每一个环节都有可能导致公司潜在的科研成果的流失。所以,加强商业秘密保护措施是非常有必要的。
4.加强国际专利申报项目的力度。随着电力企业响应国家“走出国门,尽多的抢占国际市场”的政策号召,国内基础电力行业的先行军早已先后用逐渐完善的服务和优质产品开拓国际市场,产品远销土耳其、塔吉克斯坦、印度等国家。同时,围绕着目前国际国内越打越响的知识产权战役,中国国内的知识产权制度已经无法全面保障“走出去”企业的权益。国内认证的很多科研成果走出国门之后就面对上侵权的问题,使很多企业包括NR集团和笔者所在单位N公司遭遇知识产权壁垒。针对以美国为首的西方市场,公司需要加大内部科研成果抢先申报国际专利项目的力度,为成功进军西方发达市场做基础准备。
5.更加积极的科研成果鼓励制度。虽然目前为止NR集团对于落实科研成果转化鼓励政策的努力可圈可点,笔者认为,在现行鼓励政策的基础上,NR集团需指定更为积极的科研成果激励制度才能真正将科研人员自身的利益与公司未来发展紧紧相连。而且,公司可以在完善科研成果标准评定的基础上,将科研开发成果与公司股利分红嘉奖相联系。可以逐渐取代传统的奖金嘉奖模式,用股利分红嘉奖制度将科研人员和骨干技术人员和公司的发展真正联系在一起,同进同退。可以更有效地推动科研队伍和生产技术队伍的创造、运用、管理和保护工作。
当前,国电某科院(NR集团)规模渐渐壮大,有逐渐做大做强国内电力市场的趋势。作为老牌的电力龙头企业,面对强有力的竞争对手,N公司需要正面客观地学习和分析NR集团成功的经验,剖析NR集团相对超前的市场预测和评估眼光。知己知彼,方能百战不殆。
(作者单位:国电南自PC3生产技术部)