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青岛银行近年来的网点布局，与青岛市的产业结构调整、区域经济发展战略的推进紧密相连
随着中国银行业对外资银行开放，国内利率市场化，金融脱媒常态化，银行业竞争日益激烈。而另一方面，基于互联网、大数据、云计算等新技术的新金融形态蓬勃发展，客户消费行为发生了巨大变化，国内商业银行面临着传统客户群体流失、传统业务形态盈利能力下降的困境。
过去多年来，通过快速扩张分支机构来“跑马圈地”的发展模式已经不可持續，商业银行纷纷加快了转型步伐。商业银行的转型，通常是两方面：一是通过特色化经营，形成专业化的盈利模式；二是实现运营管理架构更加高效，以提升盈利能力。
监管部门对城商行的转型创新寄予了厚望。2015年的城商行年会上，时任银监会主席尚福林就表示，城商行虽然规模小，发展压力大，但机制灵活，船小好调头，可以利用自身的优势做银行转型创新的排头兵。
通过多年探索，青岛银行目前已形成了明确的特色化业务发展战略：“接口银行”特色化——从系统、科技接口向平台接口拓展，深化资源整合，围绕客户推动交叉销售和综合金融服务；零售业务综合化——通过“接口银行”获客、以“温馨服务”留客，丰富产品货架，提升客户及其家庭的生命周期价值；公司业务专业化——围绕民生、供应链和新经济等特色金融，打造“贷、债、股”综合服务能力；金融市场创新化——以“大资管”为导向，以事业部制改革为契机，加强投资和资产配置能力，打造适应面向未来金融深化和监管趋势的资产管理平台。
随着党的十八届三中全会对全面深化改革作出总体部署，银行业也在银监会的推动下积极进行体制创新。尚福林在银监会2014年监管工作会议上指出，为适应银行集团化发展要求，根据不同业务特点，分别实行子公司制、条线事业部制、专营部门制和分支机构制改革，规范业务经营行为。
组织架构再造是中小银行战略转型的破题之举。在运营管理架构调整上，青岛银行一方面配合青岛市区域经济战略和银行自身业务发展需要，优化机构物理网点布局，降低经营成本，提高运营效益；另一方面，通过机构部门制度改革，积极探索适应新环境的业务模式，为此青岛银行设立了财富管理中心、直销银行部和金融市场事业部等专营部门，并成立了金融租赁的子公司——青银租赁。
在新金融的背景下，商业银行机构网点不仅是商业银行重要的利润创造中心，也成为商业银行主要成本负担来源之一。美国咨询公司opimas发布的一份报告称，到2025年，全球银行业将会大量裁撤物理网点，23万银行员工将会失业。
但是由于大额贷款等诸多业务的纯网络应用尚未成熟，而人工服务与业务拓展的效率不容忽视，物理网点还有不可取代的重要意义。此外，青岛银行为3726名金融人才提供了工作岗位，并在配合城市产业结构调整和促进区域经济发展方面，起到了积极有效的作用。
因此，并不能为减轻成本就盲目减少物理网点。如何通过机构改革创新，实现银行物理网点转型升级和空间布局的优化，提升效率、产能和客户体验，是摆在商业银行面前的迫切课题。
青岛银行近年来的网点布局，与青岛市的产业结构调整、区域经济发展战略的推进紧密相连。
为积极服务青岛西海岸经济新区的重大战略，青岛银行设立西海岸分行，将原黄岛和原胶南的9家支行整合为一级分行，以提供更大范围和更高层次的金融服务，助推新区经济社会建设向更高水平迈进。2016年5月12日，青岛银行西海岸分行正式挂牌成立，成为西海岸新区中首家一级分行。
另一方面，在助推青岛财富试验区辐射山东全省的过程中，青岛银行稳步推进异地机构网点扩张。目前，青岛银行已完成了在山东省13个地市设立分支机构，2016年潍坊分行和莱芜分行相继开业，而临沂分行和济宁分行也已获得山东银监局的批复，在积极筹建中。
截至2016年底，青岛银行共有机构网点111家，按照计划，青岛银行将在2020年前基本完成在全省的布局，积极打造公众银行。
为统筹全区域布局，青岛银行还加快拓展县域网点，进一步下沉渠道，改变青岛银行在青岛本地过于集中中心城市的格局，迅速扩展发展空间，更好服务中小企业，促进城乡协调发展。
在优化网点布局的同时，如何进一步提升物理网点的产出效率，才是真正的难题。在这一点上，青岛银行采取了三方面的举措：
一是降本增效，轻型化发展。青岛银行积极加强费用的主动管理，结合综合柜员制度改革，科学设置网点功能布局，根据网点定位设定营业面积和装修标准，通过网点转型控制成本，业务及管理费用占营业收入的比重正逐步降低。
二是深入社区，打造金融生活圈。进一步延伸银行服务触角，下沉经营渠道，深入社区，构建以社区居民生活消费为中心的生态圈，在提升服务水平的同时，取得了良好的经营业绩。
三是设立专业化分支机构，充分把握青岛港口优势、科技企业优势，青岛银行设立港口支行、科技支行，专业支行在提供传统金融服务的同时突出特色，针对港口物流企业客户和科技企业特点，推进业务创新，为客户提供特色专业化服务。
为加强对机构网点综合化管理，根据政府发展战略、资源禀赋和人员结构，青岛银行还建立了机构网点绩效评估机制，对经营不理想的机构网点，进行降级和撤并，提高整体经营效益。
2014年银监会监管工作会议之后，银行业金融机构也进入了体制改革与创新的新阶段。在业务治理体系改革方面，时任银监会主席尚福林提出，根据不同业务特点，分别实行子公司制、条线事业部制、专营部门制和分支机构制改革，规范业务经营行为。
在新金融的环境下，青岛银行在公司治理、管理转型、科技研发、产品创新等方面做出了大量的努力，明确了三条业务线及相应的转型升级之路：批发条线向综合金融服务商转型；零售条线向客户最佳体验提供商转型；金融市场条线在资产管理和资金运营上发挥日益重要的作用。
随着中国银行业对外资银行开放，国内利率市场化，金融脱媒常态化，银行业竞争日益激烈。而另一方面，基于互联网、大数据、云计算等新技术的新金融形态蓬勃发展，客户消费行为发生了巨大变化，国内商业银行面临着传统客户群体流失、传统业务形态盈利能力下降的困境。
过去多年来，通过快速扩张分支机构来“跑马圈地”的发展模式已经不可持續，商业银行纷纷加快了转型步伐。商业银行的转型，通常是两方面：一是通过特色化经营，形成专业化的盈利模式；二是实现运营管理架构更加高效，以提升盈利能力。
监管部门对城商行的转型创新寄予了厚望。2015年的城商行年会上，时任银监会主席尚福林就表示，城商行虽然规模小，发展压力大，但机制灵活，船小好调头，可以利用自身的优势做银行转型创新的排头兵。
机构特写
通过多年探索，青岛银行目前已形成了明确的特色化业务发展战略：“接口银行”特色化——从系统、科技接口向平台接口拓展，深化资源整合，围绕客户推动交叉销售和综合金融服务；零售业务综合化——通过“接口银行”获客、以“温馨服务”留客，丰富产品货架，提升客户及其家庭的生命周期价值；公司业务专业化——围绕民生、供应链和新经济等特色金融，打造“贷、债、股”综合服务能力；金融市场创新化——以“大资管”为导向，以事业部制改革为契机，加强投资和资产配置能力，打造适应面向未来金融深化和监管趋势的资产管理平台。
随着党的十八届三中全会对全面深化改革作出总体部署，银行业也在银监会的推动下积极进行体制创新。尚福林在银监会2014年监管工作会议上指出，为适应银行集团化发展要求，根据不同业务特点，分别实行子公司制、条线事业部制、专营部门制和分支机构制改革，规范业务经营行为。
组织架构再造是中小银行战略转型的破题之举。在运营管理架构调整上，青岛银行一方面配合青岛市区域经济战略和银行自身业务发展需要，优化机构物理网点布局，降低经营成本，提高运营效益；另一方面，通过机构部门制度改革，积极探索适应新环境的业务模式，为此青岛银行设立了财富管理中心、直销银行部和金融市场事业部等专营部门，并成立了金融租赁的子公司——青银租赁。
优化物理网点
在新金融的背景下，商业银行机构网点不仅是商业银行重要的利润创造中心，也成为商业银行主要成本负担来源之一。美国咨询公司opimas发布的一份报告称，到2025年，全球银行业将会大量裁撤物理网点，23万银行员工将会失业。
但是由于大额贷款等诸多业务的纯网络应用尚未成熟，而人工服务与业务拓展的效率不容忽视，物理网点还有不可取代的重要意义。此外，青岛银行为3726名金融人才提供了工作岗位，并在配合城市产业结构调整和促进区域经济发展方面，起到了积极有效的作用。
因此，并不能为减轻成本就盲目减少物理网点。如何通过机构改革创新，实现银行物理网点转型升级和空间布局的优化，提升效率、产能和客户体验，是摆在商业银行面前的迫切课题。
青岛银行近年来的网点布局，与青岛市的产业结构调整、区域经济发展战略的推进紧密相连。
为积极服务青岛西海岸经济新区的重大战略，青岛银行设立西海岸分行，将原黄岛和原胶南的9家支行整合为一级分行，以提供更大范围和更高层次的金融服务，助推新区经济社会建设向更高水平迈进。2016年5月12日，青岛银行西海岸分行正式挂牌成立，成为西海岸新区中首家一级分行。
另一方面，在助推青岛财富试验区辐射山东全省的过程中，青岛银行稳步推进异地机构网点扩张。目前，青岛银行已完成了在山东省13个地市设立分支机构，2016年潍坊分行和莱芜分行相继开业，而临沂分行和济宁分行也已获得山东银监局的批复，在积极筹建中。
截至2016年底，青岛银行共有机构网点111家，按照计划，青岛银行将在2020年前基本完成在全省的布局，积极打造公众银行。
为统筹全区域布局，青岛银行还加快拓展县域网点，进一步下沉渠道，改变青岛银行在青岛本地过于集中中心城市的格局，迅速扩展发展空间，更好服务中小企业，促进城乡协调发展。
在优化网点布局的同时，如何进一步提升物理网点的产出效率，才是真正的难题。在这一点上，青岛银行采取了三方面的举措：
一是降本增效，轻型化发展。青岛银行积极加强费用的主动管理，结合综合柜员制度改革，科学设置网点功能布局，根据网点定位设定营业面积和装修标准，通过网点转型控制成本，业务及管理费用占营业收入的比重正逐步降低。
二是深入社区，打造金融生活圈。进一步延伸银行服务触角，下沉经营渠道，深入社区，构建以社区居民生活消费为中心的生态圈，在提升服务水平的同时，取得了良好的经营业绩。
三是设立专业化分支机构，充分把握青岛港口优势、科技企业优势，青岛银行设立港口支行、科技支行，专业支行在提供传统金融服务的同时突出特色，针对港口物流企业客户和科技企业特点，推进业务创新，为客户提供特色专业化服务。
为加强对机构网点综合化管理，根据政府发展战略、资源禀赋和人员结构，青岛银行还建立了机构网点绩效评估机制，对经营不理想的机构网点，进行降级和撤并，提高整体经营效益。
特色专营部门建设
2014年银监会监管工作会议之后，银行业金融机构也进入了体制改革与创新的新阶段。在业务治理体系改革方面，时任银监会主席尚福林提出，根据不同业务特点，分别实行子公司制、条线事业部制、专营部门制和分支机构制改革，规范业务经营行为。
在新金融的环境下，青岛银行在公司治理、管理转型、科技研发、产品创新等方面做出了大量的努力，明确了三条业务线及相应的转型升级之路：批发条线向综合金融服务商转型；零售条线向客户最佳体验提供商转型；金融市场条线在资产管理和资金运营上发挥日益重要的作用。