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2010年，对于中国来说是个不寻常的年份。一方面，中国经济在此番金融危机冲击下表现优异，二季度中国GDP首超日本，居世界第二，中国真正成为影响和改变世界经济格局的一支重要力量。另一方面，复杂的国际经济形势和后危机时代的种种不利因素，也给竞争优势本不明显的中国企业带来巨大挑战：产业升级与产业转移加速，碳减排再亮时间表；融资吃紧；二次房改萌动，传统模式失效；进出口逆差尚无改观，强势内需还未形成……产业洗牌势不可挡!经济结构重大转变，导致企业发展模式变革。当下，中国企业如何实现竞争力再造，如何由传统型经济转向创新型经济，由制造型经济转向服务型经济，由产品驱动转向模式驱动?等等。我们该用何种心态面对這些问题?
2010年9月19日在北京举办的2010中国CEO年会上，第十一届全国政协副主席厉无畏，国家发改委原副主任、中国中小企业协会会长李子彬，央行货币政策委员会委员、清华经管学院教授李稻葵，中国改革基金会国民经济研究所所长、北大汇丰商学院经济学教授樊纲，欧洲管理大师弗雷德蒙德·马利克，经理人传媒董事长于绍文，杜邦中国区CEO王剑，迈瑞集团董事长徐航，中能环科董事长杨宇程，雷士照明董事长吴长江，锐丰音响CEO徐风云，中新药业首席品牌官董德等演讲嘉宾，围绕“竞争力再造——发展模式的关键抉择”这一主题展开了激烈论道。本刊特选部分嘉宾的精彩发言以飨读者。
厉无畏(第十一届全国政协副主席)：“国民共进”才是硬道理
9月初，2010中国民营企业500家的调查显示：中国营收规模最大的500家民企，去年净利总和尚不及最能赚钱的央企两巨头——中移动和中石。500<2，真的代表国进民退吗?我不这样认为。国民共进才是硬道理!因为500<2从表面看是国进民退，但其实质是民企竞争力不强，这其中有历史的原因，也有现实原因。我国大型民企多为早期开放传统行业，门槛较低，竞争力不强，虽然资产基数颇大，但是相对改制后的国企缺乏技术创新的实力，相对新型民企欠缺现代化管理观念。因此，不能用单纯的数字以偏概全。
“竞争力再造，发展模式的关键性抉择”这个主题非常好，好在是共同探讨全球经济的大环境下，中国企业的生存方式和发展模式变革这一系列问题。我认为中国的经济现在正是黄金发展期，由制造型向服务型转变。中国的企业特别是民营企业需要全新的竞争力打造自己的发展模式。国家政策正在为民营企业开辟新的领域，一些关系国计民生的行业如：煤炭、石油也正在向民企开放。我们看到国家颁布了新36条之后民间投资在逐步扩大，中国民企将会迎来一个快发时代。
另一方面，现代化民企的实力在竞争力再造和创新方面也不容忽视。我们不少企业家都有到海外发展竞争的经历，而新型民企的创新实力更被世界所瞩目，比如说像比亚迪、吉利等等，我们讲国企跟民企应该共进。但是中国民营企业有一些问题也亟待解决：
第一，要树立伟大的企业家精神，过去粗放式的发展使得更多企业忽略了企业责任。
第二，要重视在经济学上微笑曲线的两端，前端就是设计研发，以及后端的营销服务。我们获取的是低成本竞争，所以我们要考虑抓住微笑曲线的两端。
第三，我国人均资源占有是比较低的，由于消耗大量的资源使得环境受到破坏，因此我们必须加强科技创新，同时还需要有软实力的建设。要注意文化创意这方面的发展，只有这两者的结合才是最好的发展。因为我们讲科技是求真，文化艺术是求善求美。
总之，中国企业家在过去两年严峻的考验中，展示了最具活力的一面，为世界的复苏带来了最强有力的声音。因此无论是国企还是民企，只有企业群体性的竞争力提升，才能带来中华民族的伟大复兴。
李予彬(国家发改委原副主任、中国中小企业协会会长)：中小企业面临发展“六重门”
无论是发达国家还是发展中国家，中小企业都是技术创新和经济发展中不可替代的力量，更是促进各国经济繁荣，增加社会就业，促进社会和谐的重要基础。
在过去两年中，中小企业活得不容易。2009年到现在，国家颁布了一系列支持中小企业的政策措施，从四个方面改变了中小企业发展环境，激发了中小企业创新创业的激情：一是改善了中小企业的融资环境；二是促进了市场公平准入；三是支持了中小企业自主创新；四是加强了社会化服务体系建设。但是中小企业若想顺利发展，必须跨越“六重”门。
第一重门：融资难。由于中国的大中型银行的体制改革滞后，小型银行的数量太少，中小企业贷款难；资本市场发育较晚，企业直接融资渠道不畅；加上一些中小企业自身的管理不够规范，管理水平不够高，所以中小企业融资困难特别是小企业融资困难问题远未根本解决。解决这一难题，既需政府力量，也需企业创新，更需社会协助。
第二重门：人才引进难。虽然经济复苏和涨薪潮，带来了新一轮的人才洗牌，但没有梧桐引不来凤凰，中小企业缺乏实力，进人、留人对中小企业都是难题，一不小心就成为人才“洼地”。
第三重门：市场准入难。据有关方面的调查，全社会80多个行业，允许外资进入的有62+，而民间资本进入的只有41个。今年5月初，国务院颁布了《鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(简称新36条)，有待真正贯彻落实。
第四重门：自主创新和结构调整难。由于中小企业人才相对匮乏，资金实力较弱，加上社会化服务体系不健全，所以多数中小企业感到技术创新能力弱，产品结构和产业结构调整难。
第五重门：现代化管理水平低。目前，中小企业管理多为家长式，没有建立现代企业制度。决策的科学性不够强，缺乏监督和制约，长此以往必将伤害企业可持续发展。
第六重门：风险控制能力弱。中小企业规模小，竞争力弱，抵御市场风险的能力不强，市场一有大波动，就面临着生死存亡的危险。
今天的中小企业或许就是未来十五年、二十年之后的大型企业或者跨国集团。政府和社会各界的关心支持，加上中小企业自己的努力，必将跨越困境。总之，集合各方的创新力量，实现竞争力再造，找到最佳发展模式，才会引领中小企业突破生存与发展的“六重门”，迎来新一轮飞跃。
樊纲(中国改革基金会国民经济研究所所长、北大汇丰商学院经济学教授)：
拓展投资机会防范资产泡沫
相比通胀而言，目前更值得关注的是资产泡沫方面的问题。
我从去年下半年开始，就讨论房子的泡沫问题。今年年初，中国经济基本稳定起来，随后又开始高增长。当时如果不调整的话，我们今年会达到11％左右的增长，将趋于过热。中国已进入一个繁荣期，只有管理好繁荣，我们的增长才能更加持久性。中国的发展不是一天两天的事。我们追求经济发展，也要顾及其他方面，包括社会差距的问题、不安定的问题，我们要解决这些问题。要走完现代化进程的第一阶 段，还得20年、30年的时间，这段时间怎么不被危机所打断很重要。
在企业的发展过程中，我们要明白，经济过热不一定是好事情。如果有一个稳定健康的经济环境，中小企业博得发展的时间就会长一点，大家做大做强的市场空间也就更大。中国现在面临一个重大的问题：防止资产泡沫。大家都知道，现在中国的钱很多，去年一下子发出10万亿的货币，因此很容易导致价格上涨，很容易产生经济过热的趋势。
尽管今年我们的通货膨胀控制的比较好，主要还归功于食品供应充足。今年我们的各种食品价格都上升了，但是和2007年、2008年相比，重要的差别还是那个时候全世界的粮价高起，导致了饲料价格上涨。而这次在俄罗斯宣布停止出口谷作物之前，世界粮价还停在一个比较低的水平，尽管纽约市场的小麦涨了10％，但不久也没有再涨。中国连续6年丰收，今年也不太差。因此食品价格的波动，也不会像以前那样明显。最近两个月，我们的原材料价格都在下降。因此，高度通货膨胀的可能性不大。过去大家一听说涨价了，就出来抢东西，现在东西多了，没必要抢购。
相比以前抢购食品而言，我们手中这么多钱到哪去呢?到同样用货币来衡量的其他东西上去了，就是资产价格。这是我们最近几年资产市场特别容易产生泡沫的重要原因。我们本来储蓄就很高，中国人的储蓄是世界最高的，GDP50％都是储蓄。鉴于大量的储蓄，这个时候不抢购白菜，但是会抢购房子或者其他资产。金融资产中主要是股市，股市今年不太好，主要原因可想而知。
我们通过保有成本的提高，类如提高买房人的首付款，让其投资成本加大，在一定程度上会抑制需求。但是你再抑制，毕竟我们很多储蓄放在那，怎么增加供给呢，这是一个大问题。
所以，在整个资本市场上，我们需要增加投资机会。投资机会的东西多了，价格就会平抑。股市也是其中一个原因，与人气等这些东西也有关。但是从供给的角度讲，为什么这些年食品价格比较平缓?因为我们这几年来总是有大的IPO，不断有新的供给。
鼓励民营资本已经被大家所肯定，能不能让更多企业到国外投资?我们是不是能够投资国外基金、证券呢?这是关乎资本流出的问题，需要改革一下制度。
还要发展投资机制。因为我们消费者一般的家庭是不懂这些市场的。因此，怎么发展投资机制，包括PE、投资基金、QDⅡ等，形成投资的机制很重要。我们需要把各种小量的钱汇集起来做大的事情。投资的机会多，供给矛盾下降，再去抑制需求，控制过度需求增长，我们的经济就可以健康持续发展。
过去30年的世界经济，没有一次是因为通货膨胀陷入危机的，都是因为资产泡沫导致的。80年代开始资产泡沫，股市泡沫，楼市泡沫，最后都一一破灭了，东南亚危机就是深刻的教训之一。因此，如果能够防止资产泡沫，我们就有希望了。总之，这需要企业家们给予高度关注，也需要政府及时调控。
弗雷德蒙德·马利克(世界级管理大师、欧洲的德鲁克一著名管理学者)：
管理二十一世纪发生的巨大变化
这次的经济危机所带来的转变还远未结束，虽然经济已经复苏，但是很多企业感觉压力巨大，这是因为世界经济发展模式转变所带来的挑战，而这时恰是企业飞速成长的机遇。“竞争力再造，发展模式的关键”非常符合当下经济环境，因为整个危机和变化可能要持续到2015年。在这个大变革的时代，企业不应该考虑再造竞争力成本的问题，因为再造竞争力本身是企业发展当下所必须的。
那么，中国企业如何才能做到推倒重来?我认为：首先要做一个有勇气的CEO，敢于创新，才能拥有很好的竞争力；第二，要记住关注市场地位远比关注利益更重要；第三，要知道让企业基业长青的是客户，不是你的股东；最后，一定要认识让企业不断成长的，不是股价，而是竞争力。
但竞争力再造在充分巨大变化的年代怎么进行呢?我长期在出版业工作，我注意到我们要管理二十一世纪发生的巨大变化。因为现在处于相互联系的全球化时代，我们没有太多的时间，必须快速的适应和管理发生在我们身边的种种变化。我认为以下几点对大家是有价值也值得思考的：
首先，要建立功能良好的组织，把我们的领导力进一步扩张很多倍，克服我们面临的局限性。我们都想增长，但有两种模式的增长，一种是健康的增长模式，另一种病态的增长。有这样一种增长曲线，好象无限制的在延续下去，这就像美国业界在华尔街股市的情况，但这是一个能够伤害我们城市经济的增长曲线，因为经过很短的时间就会崩溃。对于任何健康的增长模式，都会呈现出类似S型的平滑增长曲线。所以，要改变增长过程，因为增长不可能一直沿着一个方向前进，s曲线就是通过改变增长过程实现的健康成长。
其次，我们需要创立一个可持续健康发展的世界环境。对于企业高管，他们确切的知道自己要谈论的是哪些东西，如研发、营销、创新、盈利率等等。但下一步非常重要，怎么能够把他们之间相互联系起来，结合起来，实现整体有动态性的、创新性的管理模式，这需要融合系统的内部力量，才能很好地向前迈进。
第三，GDP增長不是万能的。这个危机到现在没有结束，虽然有一些复苏的迹象。不要长期依赖于某个固有的杠杆来推动经济健康增长。我是1997年在我的一本书中预测了这场危机。我认为美国的那种增长模式不是可持续增长的模式，是自杀式的增长模式。美国过去几十年，净投资在实体经济中占的比例仍然非常低，所以美国投资会成为特殊的华尔街现象，不是真正的实体经济的改善。
第四，让客户满意仍然是我们的黄金法则。一个健康的企业应该最关注客户。我的朋友比德·德鲁克先生上世纪已经说过，一个公司存在的宗旨和目的是要创造客户，只有当满足客户需求的时候才能获得可持续的利润。在德国，中小企业顾客是至上的，而后才关注股东利益，两者的顺序不能倒置。
第五，我们必须在动态的变化当中实现动态的创新竞争。在一个充满变化的时代，我们不能再回到早些的竞争方法，这个世界比较复杂，变化的让我们无法预测，它不可能通过单一汇率和利率等其他经济手段进行管理和调控的。我们要学会管理好“复杂”和“精准”之间的关系，实现管理机构对人的管理和人对机构管理的有机有效整合，它适用于任何组织和任何机构。
第六，找准市场的位置，制定缜密而又灵活的的战略体系。什么决定长期稳定的利润呢?主要影响因素是我们的竞争力、市场吸引力、生产率，尤其是市场的位置，还有产品的质量以及服务。中国企业要想成功的在国外实现发展的话，就要使用这些，因为海外市场竞争非常激烈。
第七，创新在认识上和行动上要有度。创新能够实现很大的增长，但在某种程度上创新上升到了某一点就开始下降了，如果夸大创新的话，就是说你的公司不是非常稳定了。创新率一般是12～20％，在创新的认识方面，需要我们非常细心 和仔细。
最后，对客户价值的估量要精准。要能对创新性战略进行设计，进一步减少创新的风险。而且还要学会改变对信息使用的方式。对于创新来讲，管理模式和管理领域，可以实现同样的改变，需要用新的知识、信息进行恰当地整合。总的来说，我们可以用比较好的方式管理一个比较大的体系。
于绍文(经理人传媒董事长)：“核模式”回归企业核心能力原点
在经济危机之中，中国企业病暴露无疑：很多大企业是主业强，副业弱，甚至赔钱；小企业是模仿、跟风、山寨、缺乏可持续发展。
我认为，中国改变发展模式的时刻到了，“摊大饼式”的外延扩张模式，必须抛弃。在新一轮经济增长周期中，必须回归企业核心能力的圆点，长期培育可自我裂变的能力内核，然后进行核裂变式扩张，实现多元化发展。我把这种发展模式称为“核模式”。
在过去一年中，我们深度调研国内外300余家企业后发现：发展多元业务取得成功的企业，不管业务是否具有行业相关性，这个企业集团必然是围绕某一种核心能力发展起来的。相反，那些扩张了很多业务，但缺乏一种核心能力为轴心的企业，很少有不失败的。尤其是围绕以下六种可裂变的核心能力，开展多元扩张，构建企业发展的核模式，最容易取得成功：
第一种是帅才孵化能力。基于产业领军人才孵化系统进行扩张，由不断涌现的帅才来驾驭庞大的产业帝国，这是企业最高层级的核心能力。从杰克韦，尔奇、施振荣、柳传志、张瑞敏等身上，都充分了证明这一点。
第二种是创业精神传递能力。华为、阿里巴巴成功的关键，是在组织内部有效传递了任正非和马云倡导的不断创业的精神。这背后，是他们传递创业精神的一整套企业文化系统，管控机制和激励机制。
第三种是战略前瞻能力。前瞻性的战略发现力，是领导力的一个部分。复星资本+产业发展的多元化模式，需要在不同的领域选择机会，表面看风险很大的选择，复星集团打造了迄今为止最有“发现力”的战略组合，抓住了多个行业的发展机会。
第四种是自运转型组织能力。企业战略明确，但创始人无法撒手企业运营，根源问题在于高速发展，但“标准化、规范化、柔性化”的自运转型管理缺失。万科、海尔等制定一整套管理规章制度，从下至上实现员工的自我驱动，实现组织的自我运转，构造了良好的执行力，不断推动企业向前发展。
第五种是用户体验创造能力。苹果公司能够从苹果电脑，到ipod、iphone、ipad，其不断取得的革命性成功，均是围绕“创造最佳用户体验”这一核心能力展开。
第六种是工业精神传承能力。美的电器是实体制造企业的工业精神典范，在产品设计、研发、生产、产业链等方面稳打稳扎，每个子业务板块的扩张几乎都取得了成功。
那么，构成“核模式”的基本要素是什么?
我认为包括三个要素：一，打造支撑企业持续生长、可内生裂变、对手不可复制、具有独特竞争优势的“能力核”；二，找到“能力核”裂变的正确途径，稳、准、快地发展扩张；三，以“能力核”为圆心，聚合并优化组织资源，形成新型、高效的运营管理体系，核心能力决定企业能走多远。
当下，在新一轮经济增长中，很多企业又开始了猛烈的扩张。在融资趋于收紧形势下，企业只有依靠核心能力，实现核裂变式的内生型快速发展，增强自身造血功能，而不是外部融资输血，才能在当前新旧产业大洗牌中，占据价值链的高端，打造全球竞争力。总之，“核模式”将是中国企业解决多元化拓展败多成少的一剂良药。李稻葵(央行货币政策委员会委员、清华大学经管学院教授)：
未来十年中国企业家面临的挑战
中国企业家最关心的问题，不仅仅是人民币国际化，而是金融危機爆发以后我们的企业面临什么样的机遇和挑战?未来10年，针对中国、印度的贸易保护主义将会不断上升，针对人民币的压力将会不断出现，所以我们如果要走过去20年那样的依赖外需的发展道路是走不通的。因此，必须改变。
一要从依赖外部市场转向依靠内地发展的大国发展战略。中国经济仍然是一个相对非常贫穷的，人均GDP只有4000美元的大国经济。我们必须尽’快提升内需，这些方面我们过去两年应该说已经取得了长足进步。比如我们的外贸顺差已经下降到今年3％左右，甚~3~／o以下。不要只盯着人民币问题，人民币的汇率问题无非就是一个结构调整的工具。我们的外贸顺差已经下降了，这件事情一定要向全世界的政治家们、学者们、关心我们的人讲清楚，这是提升内需的重大挑战。
二要缓解社会矛盾，凝聚改革的共识。改革非做不行，但是今天的改革比过去任何一个时期都要复杂。其中一个非常严峻的社会矛盾，就是住房的房地产问题。房地产的价格以前已经涨了非常高的水平，已经超过了大部分百姓所能支付的能力，而且很多地方还有上涨趋势。这毫无疑问让我们的社会变得观点不同、利益不同，让我们的年轻人变得非常焦虑，它本质是一个社会问题。房地产价格高涨妨碍城市化的进程，这么高的房价是消费了我们未来经济发展的午餐。这么高的房价让我们地区政府很高兴，获得了土地出让的费用。北京、上海很多地区由于房价太高，我们很难吸引到高技术的人才。房价问题既是一个社会问题，也是一个影响我们竞争力的问题。这一点，我国领导看得是非常清楚的。
三是绿色发展。西方国家现在已经把绿色环保变成了一个意识形态，已经超越了经济范畴，意识形态进入了思想领域。这是中国发展的重大机遇，也是挑战。如果中国能够在节能减碳方面作出表率的话，就可以在全球范围内真正树立起一种中国特色的发展模式，具有借鉴意义，非洲等一些贫穷的国家就可以借鉴中国的发展经验。
另外，在提升内需的过程中还有一些事情也值得我们关注。
一是传统的制造业应向两头延伸，尤其是向服务业延伸，把传统的制造业能力，加上我们跟客户需要的设计，变成一个服务业。
二是要抓住机遇走出去，在全球范围之内整合资源。中国有潜在大市场，还有充足的流动资金，这都给我们走出去做了铺垫。不同的企业有不同的东西，有的企业缺技术，有的企业缺品牌，无论技术也好、客户也好，在很大程度上，都可以在全球范围内寻找。我碰到一些中小企业家，在金融危机的时候去德国并购一些家族企业，并购后就获得了一些核心技术。
三是绿色发展应该转变成我们核心竞争力。如果达到某些先进的排放、减碳的标准，你就可以比别人先走了一步。这一点就是战略思维，一定要有前瞻性，要着眼于未来的3～4年，甚至5～10年的变化。未来的能源价格肯定会涨，一定也会给“碳”定价。我们的企业要持之以恒地去减排，那么从今天开始在发展过程中就该把碳的价格考虑进去。只有这么做，你才能站在历史发展的最前沿，才能立于不败之地。
总的来说，尽管经济形势变得更加复杂、更加 严峻，但是我们中国的经济，仍然有非常强劲的发展势头、非常快的增长潜力，在这个过程中我们的企业仍然有做好的前景。
杨宇程(北京中能环科技术发展有限公司董事跃)：
员工是企业健康成长的最重要因素
5000年的文明，200年的工业革命以至于50年的信息革命到现在，人类贪婪的索取，让我们很难找到可以喝水的小溪。这个时候，我们想到为这个地球做点什么，而不是单纯的索取。也就是说，当环境影响人们幸福生活的时候，人们才想到节能减排。
北京中能环科技术发展有限公司作为一家以环保科技为产业的高科技企业，客户主要是中石化、中石油。从2005年～2007年期间，我们企业面临的环境还是非常好的，正是所谓“好产品要有好契机”。但2008年却来了场前所未有的金融危机，尽管通过努力救市，这一年，我们的经济图表上还是出现了拐点。也说明，我们这个行业很受国家大气侯的影响。
为了应对这个危机，我们采取了一些措施，主要的就是大胆创新。比如：组合优势，加强服务，稳定员工队伍等，从而扩大了市场，赢得了竞争优势。从2008年开始，市场覆盖由原来的中石油、中石化，开始向其他的电子、电力、化工，等行业扩展。由过去单一的产品销售，变成了由合同能源管理、設备租赁组合、金融服务等方式，争取到了更多的用户。同时，在企业内部下功夫。从技术上突破，把原先的科研产品，转化成现在的实用技术，通过上下游的制造商，加上我们的并购组合，以及从技术上简化操作流程，最后制造成适合广大用户使用的商品。
同时，因为商业模式的转化，也给社会上创造了很多的就业机会。我们每投入1小时100吨的装置，不但每年节约8000吨标煤，温室气体减排22000吨，而且可以提供直接就业机会4个，间接机会就是10个。这个项目也曾经获得联合国劳工总署的推荐。
这两年我们发展的经验告诉我们：一个企业不管有多高的技术、多好的制高点、多强的客户，真正要实现稳定发展，员工队伍是企业健康成长的最主要因素。只有拥有一批优秀的员工队伍，方能能使企业立于不败之地。
徐风云(锐丰音响董事兼CEO)：
民营企业要学会“傍大款”
一个民营企业，跟国企不能比资源，跟外企不能比财力，那么中小民营企业怎么走一条自己的路?在没有好环境的空间里，怎么找一条生存之道?我们苦苦思索一直在寻找。
很偶然的时候，2005年在南京第十届全国运动会上，找到了一个机会，这时我们打破惯例，开始第一次采用国产设备开闭幕式的声控系统。这个机会告诉我们：走一条别人没有走的路，只要自己想办法，找机会，就能成功。这可能跟我做人有关，喜欢重在参与么。
2008年北京奥运会，是全世界体育场馆的制高点，谁做了鸟巢的项目，谁就意味着占据制高点。当时，我们把奥运会看做一个大款，如果傍上了就获益匪浅，后来我们也就成功了。
2009年3月份，我们成为了世界大学生运动会的第一个扩声系统厂商。同时，我们在科威特还成为了亚奥理事会的合作伙伴。还有伦敦奥运会，我们也签约了供应商。今年我们会和全球六大体育赛事合作，成为他们的伙伴。
可以说，我们做得卓有成效。在全国扩声系统里我们做成了第一，在全球体育场馆和大型体育赛事上，我们是唯一一家具有服务经验的中国公司，也做成了全球第一。无边际或者叫做无团队整合，这是我们在做的。
所以，民营企业一定要找到适合自己的定位、空间和目标。我们当时就给自己下了一个定义，我们太小了，小到别人不会关注我们，我们要学会傍大款。其实，很多东西一定不能用传统思维方式看待，在营销等领域方面一定要想法创新。王剑(杜邦中国区CEO)：
“本地化”是杜邦成功重要因素
在杜邦公司发展的第三个百年这一阶段，我们把竞争力转向一些新兴的科技当中，把可持续发展作为使命。这有两方面含义：一是在自己经营的活动环境中，努力减少给环境留下的“印迹”；二是把可持续发展理念延伸到了商业模式上，包括我们所有的销售和运作，形成一个真正可持续发展的链条。中国市场作为新兴市场中非常重要的组成部分，我们应该抓住的机遇。
我们在中国正式运营了26年了，杜邦的足迹遍布中国各个地方，员工接近6500人左右。80年代初的时候，我们设立了自己的分销网络。后来，我们发现中国需要技术，又进行了技术转让，办了一些合资公司。2005年，我们在中国正式设立全球第三大研究中心，开始自主研发一些高端产品。在我们看，企业的核心价值观是我们的核心竞争力。杜邦公司把研发投入称为“耐心的钱”，我们是长久的坚持，并且在研发方面收效也是非常好。
杜邦公司进入中国以来的发展，基本上是以两位数的增长。成功因素之一，就是杜邦公司充分考虑到本土化的要求，真正了解了中国的市场和中国人文环境。为此，杜邦公司培养本地的领导人，担任重要的岗位。在管理上下功夫，比如整合业务流程，使所有的业务流程为我们在中国的发展而服务。杜邦在全球90多个国家运作，我们必须要具有速度，灵活性，才能面对市场的变化。
杜邦公司在中国的发展经历了几个转型，很重要的就是紧跟中国市场发展脉搏。比如，和谐社会是中国一个非常大的主题。中国在农业发展方面，可再生能源方面，城乡城镇建设方面等领域都有很大的市场需求。总之，杜邦公司本地化是成功的重要因素。
徐航(迈瑞集团董事长)：自主创新和全球化战略两手都要硬
创新，我的理解就是：知识＋想象力＋冒险。围绕企业的创新和自主化，我们觉得一定要设立一个非常明晰的企业发展战略。迈瑞的战略是以市场为驱动，创新技术方面，能够敢于冒险，大胆投入。要创新就要舍得在研发上投入。很多中小企业感觉资金困难，其实从我的经验看，如果你有好的想法、好的产品或者有好的技术，资金绝对不是问题。关键是你的创新模式，是否能够在持续的研发当中，推出满足社会需求的新产品来。
产业链也有一条微笑曲线，我们很多企业还处在产业链低端，怎么向两个高端延伸呢?我认为，做全球化资源配置和自主创新是非常好的方法。中国制造解决了很多劳动力问题，但如果不在中国制造上增加技术含量，转变发展模式，我们就承载不起这样的变化。
迈瑞走过了19年的历程，我们一直坚持以研发作为驱动公司增长的力量，每年投入的研发费用都占有我们当年销售收入的10％。在经济危机这两年，我们还加大了海外扩充的步伐。一个企业不仅要在中国做大，同时也要善于利用世界的资源、技术和资本。2006年公司在纽约交易所上市。通过上市，我们具备了在全球整合资源的能力。
当美国大公司全部向东看的时候，我们却瞄准 美国市场。很多投资人不太理解我们的举措，他们觉得现在中国是经济增长唯一引擎，可我们汇报了第二季度在美国的市场也取得了两位数成长之后，他们感到很惊讶。我想这跟我们不断坚持自主创新和不断坚持全球化的战略两手都硬有关!
董德(中新药业达仁堂首席品牌官)：健康企业做大做强，顾客说了算
大家都在谈创新，创新需要主动，不仅仅是技术和产品的创新，更重要的是思路创新。创新是点和线的结合。但健康类企业创新怎么创?还要本着生命本源做，就是回归你的良心，不能随心所欲而不欲矩，你想做多大，要得顾客说了算。过去很多企业失败了，就是扩张没有边界。企业家思想边界和我们的基因、产品品牌是对等的。中新药业的总营业额已经做到了五十多个亿，旗下已家喻户晓的达仁堂品牌，目前整个产业链也建设起来了。可以说，中新药业在过去真正创造了一个奇迹。我们专著养生。另外，我们把产业链也重新整合，一切以市场为基础。我们始终认为，一个企业要做大做强，尤其是我们这些医药卫生企业，因为事关人的生命和健康，一定要由顾客来决定。跟大企业比还不行，我们还需要不断完善、提升自己。吴长江(需士照明总裁)：做企业就像竞走，必须有一只脚落地
2008年金融危机的时候，很多人说企业的冬天来了。我跟很多企业家谈，北方经常不谈论冬天，东北零下几十度，习惯了“爱咋咋地”。而南方谈论冬天，为什么?因为南方没有过冬思想准备，而北方知道，他们在春天、夏天的时候，就会有保暖的设施。
下雪冷，融雪更冷。所以，不要谈下雪的时候谈创新，在创业初期就要谈到，特别是中小企业，你平台有限、资源有限，什么都没有，靠什么跟知名企业、大企业相竞争?只有靠创新，通过创新才可能在市场竞争中获胜。
雷士照明无时无刻不在创新，无时无刻不在做变革。我们每次做变革的时候，都是在经营、生产、营销情况非常好的时候做的。我们不仅是产品创新，也在经营理念、思路上大胆创新。比如海外战略，当初我提出海外扩张的时候，股东们也是不同意的，觉得海外市场风险很大，为何还要出去?我就说：海外市场风险很大，但海外市场更大。如果不走出去，就永远是本土品牌。所以我们当初的目标也是一定要走出去。现在我们上市了，资金有了保障之后，又提出学GE。当时，GE照明是全球排名前三位的。不久前，GE来人找到我们，希望雷士照明收购它。我们现在有条件收购它，但我说我绝对不做这种哗众取宠的事，因为风险太大了，我现在没有想到怎么管好它。
做企业一方面要能快速发展，男一方面也要能很好地控制風险。做企业就像竞走，谁走得快谁是冠军，但有一条很严厉的规矩，必须有一个脚落地，这就是要控制风险。所有创新的风险，一定要让自己可以承受、控制，那你就不用怕了，大胆的干。
创新离不开企业家的精神，什么是企业家精神?我认为应该是像登山运动员那样，因为热爱这个职业，并在这个过程中感受乐趣。做企业也是一样，既然选择了创业，首先要热爱这项职业。当一个目标达到了，又向新的目标进发。不断创新，我相信企业一定会越做越好。
2010年9月19日在北京举办的2010中国CEO年会上，第十一届全国政协副主席厉无畏，国家发改委原副主任、中国中小企业协会会长李子彬，央行货币政策委员会委员、清华经管学院教授李稻葵，中国改革基金会国民经济研究所所长、北大汇丰商学院经济学教授樊纲，欧洲管理大师弗雷德蒙德·马利克，经理人传媒董事长于绍文，杜邦中国区CEO王剑，迈瑞集团董事长徐航，中能环科董事长杨宇程，雷士照明董事长吴长江，锐丰音响CEO徐风云，中新药业首席品牌官董德等演讲嘉宾，围绕“竞争力再造——发展模式的关键抉择”这一主题展开了激烈论道。本刊特选部分嘉宾的精彩发言以飨读者。
厉无畏(第十一届全国政协副主席)：“国民共进”才是硬道理
9月初，2010中国民营企业500家的调查显示：中国营收规模最大的500家民企，去年净利总和尚不及最能赚钱的央企两巨头——中移动和中石。500<2，真的代表国进民退吗?我不这样认为。国民共进才是硬道理!因为500<2从表面看是国进民退，但其实质是民企竞争力不强，这其中有历史的原因，也有现实原因。我国大型民企多为早期开放传统行业，门槛较低，竞争力不强，虽然资产基数颇大，但是相对改制后的国企缺乏技术创新的实力，相对新型民企欠缺现代化管理观念。因此，不能用单纯的数字以偏概全。
“竞争力再造，发展模式的关键性抉择”这个主题非常好，好在是共同探讨全球经济的大环境下，中国企业的生存方式和发展模式变革这一系列问题。我认为中国的经济现在正是黄金发展期，由制造型向服务型转变。中国的企业特别是民营企业需要全新的竞争力打造自己的发展模式。国家政策正在为民营企业开辟新的领域，一些关系国计民生的行业如：煤炭、石油也正在向民企开放。我们看到国家颁布了新36条之后民间投资在逐步扩大，中国民企将会迎来一个快发时代。
另一方面，现代化民企的实力在竞争力再造和创新方面也不容忽视。我们不少企业家都有到海外发展竞争的经历，而新型民企的创新实力更被世界所瞩目，比如说像比亚迪、吉利等等，我们讲国企跟民企应该共进。但是中国民营企业有一些问题也亟待解决：
第一，要树立伟大的企业家精神，过去粗放式的发展使得更多企业忽略了企业责任。
第二，要重视在经济学上微笑曲线的两端，前端就是设计研发，以及后端的营销服务。我们获取的是低成本竞争，所以我们要考虑抓住微笑曲线的两端。
第三，我国人均资源占有是比较低的，由于消耗大量的资源使得环境受到破坏，因此我们必须加强科技创新，同时还需要有软实力的建设。要注意文化创意这方面的发展，只有这两者的结合才是最好的发展。因为我们讲科技是求真，文化艺术是求善求美。
总之，中国企业家在过去两年严峻的考验中，展示了最具活力的一面，为世界的复苏带来了最强有力的声音。因此无论是国企还是民企，只有企业群体性的竞争力提升，才能带来中华民族的伟大复兴。
李予彬(国家发改委原副主任、中国中小企业协会会长)：中小企业面临发展“六重门”
无论是发达国家还是发展中国家，中小企业都是技术创新和经济发展中不可替代的力量，更是促进各国经济繁荣，增加社会就业，促进社会和谐的重要基础。
在过去两年中，中小企业活得不容易。2009年到现在，国家颁布了一系列支持中小企业的政策措施，从四个方面改变了中小企业发展环境，激发了中小企业创新创业的激情：一是改善了中小企业的融资环境；二是促进了市场公平准入；三是支持了中小企业自主创新；四是加强了社会化服务体系建设。但是中小企业若想顺利发展，必须跨越“六重”门。
第一重门：融资难。由于中国的大中型银行的体制改革滞后，小型银行的数量太少，中小企业贷款难；资本市场发育较晚，企业直接融资渠道不畅；加上一些中小企业自身的管理不够规范，管理水平不够高，所以中小企业融资困难特别是小企业融资困难问题远未根本解决。解决这一难题，既需政府力量，也需企业创新，更需社会协助。
第二重门：人才引进难。虽然经济复苏和涨薪潮，带来了新一轮的人才洗牌，但没有梧桐引不来凤凰，中小企业缺乏实力，进人、留人对中小企业都是难题，一不小心就成为人才“洼地”。
第三重门：市场准入难。据有关方面的调查，全社会80多个行业，允许外资进入的有62+，而民间资本进入的只有41个。今年5月初，国务院颁布了《鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》(简称新36条)，有待真正贯彻落实。
第四重门：自主创新和结构调整难。由于中小企业人才相对匮乏，资金实力较弱，加上社会化服务体系不健全，所以多数中小企业感到技术创新能力弱，产品结构和产业结构调整难。
第五重门：现代化管理水平低。目前，中小企业管理多为家长式，没有建立现代企业制度。决策的科学性不够强，缺乏监督和制约，长此以往必将伤害企业可持续发展。
第六重门：风险控制能力弱。中小企业规模小，竞争力弱，抵御市场风险的能力不强，市场一有大波动，就面临着生死存亡的危险。
今天的中小企业或许就是未来十五年、二十年之后的大型企业或者跨国集团。政府和社会各界的关心支持，加上中小企业自己的努力，必将跨越困境。总之，集合各方的创新力量，实现竞争力再造，找到最佳发展模式，才会引领中小企业突破生存与发展的“六重门”，迎来新一轮飞跃。
樊纲(中国改革基金会国民经济研究所所长、北大汇丰商学院经济学教授)：
拓展投资机会防范资产泡沫
相比通胀而言，目前更值得关注的是资产泡沫方面的问题。
我从去年下半年开始，就讨论房子的泡沫问题。今年年初，中国经济基本稳定起来，随后又开始高增长。当时如果不调整的话，我们今年会达到11％左右的增长，将趋于过热。中国已进入一个繁荣期，只有管理好繁荣，我们的增长才能更加持久性。中国的发展不是一天两天的事。我们追求经济发展，也要顾及其他方面，包括社会差距的问题、不安定的问题，我们要解决这些问题。要走完现代化进程的第一阶 段，还得20年、30年的时间，这段时间怎么不被危机所打断很重要。
在企业的发展过程中，我们要明白，经济过热不一定是好事情。如果有一个稳定健康的经济环境，中小企业博得发展的时间就会长一点，大家做大做强的市场空间也就更大。中国现在面临一个重大的问题：防止资产泡沫。大家都知道，现在中国的钱很多，去年一下子发出10万亿的货币，因此很容易导致价格上涨，很容易产生经济过热的趋势。
尽管今年我们的通货膨胀控制的比较好，主要还归功于食品供应充足。今年我们的各种食品价格都上升了，但是和2007年、2008年相比，重要的差别还是那个时候全世界的粮价高起，导致了饲料价格上涨。而这次在俄罗斯宣布停止出口谷作物之前，世界粮价还停在一个比较低的水平，尽管纽约市场的小麦涨了10％，但不久也没有再涨。中国连续6年丰收，今年也不太差。因此食品价格的波动，也不会像以前那样明显。最近两个月，我们的原材料价格都在下降。因此，高度通货膨胀的可能性不大。过去大家一听说涨价了，就出来抢东西，现在东西多了，没必要抢购。
相比以前抢购食品而言，我们手中这么多钱到哪去呢?到同样用货币来衡量的其他东西上去了，就是资产价格。这是我们最近几年资产市场特别容易产生泡沫的重要原因。我们本来储蓄就很高，中国人的储蓄是世界最高的，GDP50％都是储蓄。鉴于大量的储蓄，这个时候不抢购白菜，但是会抢购房子或者其他资产。金融资产中主要是股市，股市今年不太好，主要原因可想而知。
我们通过保有成本的提高，类如提高买房人的首付款，让其投资成本加大，在一定程度上会抑制需求。但是你再抑制，毕竟我们很多储蓄放在那，怎么增加供给呢，这是一个大问题。
所以，在整个资本市场上，我们需要增加投资机会。投资机会的东西多了，价格就会平抑。股市也是其中一个原因，与人气等这些东西也有关。但是从供给的角度讲，为什么这些年食品价格比较平缓?因为我们这几年来总是有大的IPO，不断有新的供给。
鼓励民营资本已经被大家所肯定，能不能让更多企业到国外投资?我们是不是能够投资国外基金、证券呢?这是关乎资本流出的问题，需要改革一下制度。
还要发展投资机制。因为我们消费者一般的家庭是不懂这些市场的。因此，怎么发展投资机制，包括PE、投资基金、QDⅡ等，形成投资的机制很重要。我们需要把各种小量的钱汇集起来做大的事情。投资的机会多，供给矛盾下降，再去抑制需求，控制过度需求增长，我们的经济就可以健康持续发展。
过去30年的世界经济，没有一次是因为通货膨胀陷入危机的，都是因为资产泡沫导致的。80年代开始资产泡沫，股市泡沫，楼市泡沫，最后都一一破灭了，东南亚危机就是深刻的教训之一。因此，如果能够防止资产泡沫，我们就有希望了。总之，这需要企业家们给予高度关注，也需要政府及时调控。
弗雷德蒙德·马利克(世界级管理大师、欧洲的德鲁克一著名管理学者)：
管理二十一世纪发生的巨大变化
这次的经济危机所带来的转变还远未结束，虽然经济已经复苏，但是很多企业感觉压力巨大，这是因为世界经济发展模式转变所带来的挑战，而这时恰是企业飞速成长的机遇。“竞争力再造，发展模式的关键”非常符合当下经济环境，因为整个危机和变化可能要持续到2015年。在这个大变革的时代，企业不应该考虑再造竞争力成本的问题，因为再造竞争力本身是企业发展当下所必须的。
那么，中国企业如何才能做到推倒重来?我认为：首先要做一个有勇气的CEO，敢于创新，才能拥有很好的竞争力；第二，要记住关注市场地位远比关注利益更重要；第三，要知道让企业基业长青的是客户，不是你的股东；最后，一定要认识让企业不断成长的，不是股价，而是竞争力。
但竞争力再造在充分巨大变化的年代怎么进行呢?我长期在出版业工作，我注意到我们要管理二十一世纪发生的巨大变化。因为现在处于相互联系的全球化时代，我们没有太多的时间，必须快速的适应和管理发生在我们身边的种种变化。我认为以下几点对大家是有价值也值得思考的：
首先，要建立功能良好的组织，把我们的领导力进一步扩张很多倍，克服我们面临的局限性。我们都想增长，但有两种模式的增长，一种是健康的增长模式，另一种病态的增长。有这样一种增长曲线，好象无限制的在延续下去，这就像美国业界在华尔街股市的情况，但这是一个能够伤害我们城市经济的增长曲线，因为经过很短的时间就会崩溃。对于任何健康的增长模式，都会呈现出类似S型的平滑增长曲线。所以，要改变增长过程，因为增长不可能一直沿着一个方向前进，s曲线就是通过改变增长过程实现的健康成长。
其次，我们需要创立一个可持续健康发展的世界环境。对于企业高管，他们确切的知道自己要谈论的是哪些东西，如研发、营销、创新、盈利率等等。但下一步非常重要，怎么能够把他们之间相互联系起来，结合起来，实现整体有动态性的、创新性的管理模式，这需要融合系统的内部力量，才能很好地向前迈进。
第三，GDP增長不是万能的。这个危机到现在没有结束，虽然有一些复苏的迹象。不要长期依赖于某个固有的杠杆来推动经济健康增长。我是1997年在我的一本书中预测了这场危机。我认为美国的那种增长模式不是可持续增长的模式，是自杀式的增长模式。美国过去几十年，净投资在实体经济中占的比例仍然非常低，所以美国投资会成为特殊的华尔街现象，不是真正的实体经济的改善。
第四，让客户满意仍然是我们的黄金法则。一个健康的企业应该最关注客户。我的朋友比德·德鲁克先生上世纪已经说过，一个公司存在的宗旨和目的是要创造客户，只有当满足客户需求的时候才能获得可持续的利润。在德国，中小企业顾客是至上的，而后才关注股东利益，两者的顺序不能倒置。
第五，我们必须在动态的变化当中实现动态的创新竞争。在一个充满变化的时代，我们不能再回到早些的竞争方法，这个世界比较复杂，变化的让我们无法预测，它不可能通过单一汇率和利率等其他经济手段进行管理和调控的。我们要学会管理好“复杂”和“精准”之间的关系，实现管理机构对人的管理和人对机构管理的有机有效整合，它适用于任何组织和任何机构。
第六，找准市场的位置，制定缜密而又灵活的的战略体系。什么决定长期稳定的利润呢?主要影响因素是我们的竞争力、市场吸引力、生产率，尤其是市场的位置，还有产品的质量以及服务。中国企业要想成功的在国外实现发展的话，就要使用这些，因为海外市场竞争非常激烈。
第七，创新在认识上和行动上要有度。创新能够实现很大的增长，但在某种程度上创新上升到了某一点就开始下降了，如果夸大创新的话，就是说你的公司不是非常稳定了。创新率一般是12～20％，在创新的认识方面，需要我们非常细心 和仔细。
最后，对客户价值的估量要精准。要能对创新性战略进行设计，进一步减少创新的风险。而且还要学会改变对信息使用的方式。对于创新来讲，管理模式和管理领域，可以实现同样的改变，需要用新的知识、信息进行恰当地整合。总的来说，我们可以用比较好的方式管理一个比较大的体系。
于绍文(经理人传媒董事长)：“核模式”回归企业核心能力原点
在经济危机之中，中国企业病暴露无疑：很多大企业是主业强，副业弱，甚至赔钱；小企业是模仿、跟风、山寨、缺乏可持续发展。
我认为，中国改变发展模式的时刻到了，“摊大饼式”的外延扩张模式，必须抛弃。在新一轮经济增长周期中，必须回归企业核心能力的圆点，长期培育可自我裂变的能力内核，然后进行核裂变式扩张，实现多元化发展。我把这种发展模式称为“核模式”。
在过去一年中，我们深度调研国内外300余家企业后发现：发展多元业务取得成功的企业，不管业务是否具有行业相关性，这个企业集团必然是围绕某一种核心能力发展起来的。相反，那些扩张了很多业务，但缺乏一种核心能力为轴心的企业，很少有不失败的。尤其是围绕以下六种可裂变的核心能力，开展多元扩张，构建企业发展的核模式，最容易取得成功：
第一种是帅才孵化能力。基于产业领军人才孵化系统进行扩张，由不断涌现的帅才来驾驭庞大的产业帝国，这是企业最高层级的核心能力。从杰克韦，尔奇、施振荣、柳传志、张瑞敏等身上，都充分了证明这一点。
第二种是创业精神传递能力。华为、阿里巴巴成功的关键，是在组织内部有效传递了任正非和马云倡导的不断创业的精神。这背后，是他们传递创业精神的一整套企业文化系统，管控机制和激励机制。
第三种是战略前瞻能力。前瞻性的战略发现力，是领导力的一个部分。复星资本+产业发展的多元化模式，需要在不同的领域选择机会，表面看风险很大的选择，复星集团打造了迄今为止最有“发现力”的战略组合，抓住了多个行业的发展机会。
第四种是自运转型组织能力。企业战略明确，但创始人无法撒手企业运营，根源问题在于高速发展，但“标准化、规范化、柔性化”的自运转型管理缺失。万科、海尔等制定一整套管理规章制度，从下至上实现员工的自我驱动，实现组织的自我运转，构造了良好的执行力，不断推动企业向前发展。
第五种是用户体验创造能力。苹果公司能够从苹果电脑，到ipod、iphone、ipad，其不断取得的革命性成功，均是围绕“创造最佳用户体验”这一核心能力展开。
第六种是工业精神传承能力。美的电器是实体制造企业的工业精神典范，在产品设计、研发、生产、产业链等方面稳打稳扎，每个子业务板块的扩张几乎都取得了成功。
那么，构成“核模式”的基本要素是什么?
我认为包括三个要素：一，打造支撑企业持续生长、可内生裂变、对手不可复制、具有独特竞争优势的“能力核”；二，找到“能力核”裂变的正确途径，稳、准、快地发展扩张；三，以“能力核”为圆心，聚合并优化组织资源，形成新型、高效的运营管理体系，核心能力决定企业能走多远。
当下，在新一轮经济增长中，很多企业又开始了猛烈的扩张。在融资趋于收紧形势下，企业只有依靠核心能力，实现核裂变式的内生型快速发展，增强自身造血功能，而不是外部融资输血，才能在当前新旧产业大洗牌中，占据价值链的高端，打造全球竞争力。总之，“核模式”将是中国企业解决多元化拓展败多成少的一剂良药。李稻葵(央行货币政策委员会委员、清华大学经管学院教授)：
未来十年中国企业家面临的挑战
中国企业家最关心的问题，不仅仅是人民币国际化，而是金融危機爆发以后我们的企业面临什么样的机遇和挑战?未来10年，针对中国、印度的贸易保护主义将会不断上升，针对人民币的压力将会不断出现，所以我们如果要走过去20年那样的依赖外需的发展道路是走不通的。因此，必须改变。
一要从依赖外部市场转向依靠内地发展的大国发展战略。中国经济仍然是一个相对非常贫穷的，人均GDP只有4000美元的大国经济。我们必须尽’快提升内需，这些方面我们过去两年应该说已经取得了长足进步。比如我们的外贸顺差已经下降到今年3％左右，甚~3~／o以下。不要只盯着人民币问题，人民币的汇率问题无非就是一个结构调整的工具。我们的外贸顺差已经下降了，这件事情一定要向全世界的政治家们、学者们、关心我们的人讲清楚，这是提升内需的重大挑战。
二要缓解社会矛盾，凝聚改革的共识。改革非做不行，但是今天的改革比过去任何一个时期都要复杂。其中一个非常严峻的社会矛盾，就是住房的房地产问题。房地产的价格以前已经涨了非常高的水平，已经超过了大部分百姓所能支付的能力，而且很多地方还有上涨趋势。这毫无疑问让我们的社会变得观点不同、利益不同，让我们的年轻人变得非常焦虑，它本质是一个社会问题。房地产价格高涨妨碍城市化的进程，这么高的房价是消费了我们未来经济发展的午餐。这么高的房价让我们地区政府很高兴，获得了土地出让的费用。北京、上海很多地区由于房价太高，我们很难吸引到高技术的人才。房价问题既是一个社会问题，也是一个影响我们竞争力的问题。这一点，我国领导看得是非常清楚的。
三是绿色发展。西方国家现在已经把绿色环保变成了一个意识形态，已经超越了经济范畴，意识形态进入了思想领域。这是中国发展的重大机遇，也是挑战。如果中国能够在节能减碳方面作出表率的话，就可以在全球范围内真正树立起一种中国特色的发展模式，具有借鉴意义，非洲等一些贫穷的国家就可以借鉴中国的发展经验。
另外，在提升内需的过程中还有一些事情也值得我们关注。
一是传统的制造业应向两头延伸，尤其是向服务业延伸，把传统的制造业能力，加上我们跟客户需要的设计，变成一个服务业。
二是要抓住机遇走出去，在全球范围之内整合资源。中国有潜在大市场，还有充足的流动资金，这都给我们走出去做了铺垫。不同的企业有不同的东西，有的企业缺技术，有的企业缺品牌，无论技术也好、客户也好，在很大程度上，都可以在全球范围内寻找。我碰到一些中小企业家，在金融危机的时候去德国并购一些家族企业，并购后就获得了一些核心技术。
三是绿色发展应该转变成我们核心竞争力。如果达到某些先进的排放、减碳的标准，你就可以比别人先走了一步。这一点就是战略思维，一定要有前瞻性，要着眼于未来的3～4年，甚至5～10年的变化。未来的能源价格肯定会涨，一定也会给“碳”定价。我们的企业要持之以恒地去减排，那么从今天开始在发展过程中就该把碳的价格考虑进去。只有这么做，你才能站在历史发展的最前沿，才能立于不败之地。
总的来说，尽管经济形势变得更加复杂、更加 严峻，但是我们中国的经济，仍然有非常强劲的发展势头、非常快的增长潜力，在这个过程中我们的企业仍然有做好的前景。
杨宇程(北京中能环科技术发展有限公司董事跃)：
员工是企业健康成长的最重要因素
5000年的文明，200年的工业革命以至于50年的信息革命到现在，人类贪婪的索取，让我们很难找到可以喝水的小溪。这个时候，我们想到为这个地球做点什么，而不是单纯的索取。也就是说，当环境影响人们幸福生活的时候，人们才想到节能减排。
北京中能环科技术发展有限公司作为一家以环保科技为产业的高科技企业，客户主要是中石化、中石油。从2005年～2007年期间，我们企业面临的环境还是非常好的，正是所谓“好产品要有好契机”。但2008年却来了场前所未有的金融危机，尽管通过努力救市，这一年，我们的经济图表上还是出现了拐点。也说明，我们这个行业很受国家大气侯的影响。
为了应对这个危机，我们采取了一些措施，主要的就是大胆创新。比如：组合优势，加强服务，稳定员工队伍等，从而扩大了市场，赢得了竞争优势。从2008年开始，市场覆盖由原来的中石油、中石化，开始向其他的电子、电力、化工，等行业扩展。由过去单一的产品销售，变成了由合同能源管理、設备租赁组合、金融服务等方式，争取到了更多的用户。同时，在企业内部下功夫。从技术上突破，把原先的科研产品，转化成现在的实用技术，通过上下游的制造商，加上我们的并购组合，以及从技术上简化操作流程，最后制造成适合广大用户使用的商品。
同时，因为商业模式的转化，也给社会上创造了很多的就业机会。我们每投入1小时100吨的装置，不但每年节约8000吨标煤，温室气体减排22000吨，而且可以提供直接就业机会4个，间接机会就是10个。这个项目也曾经获得联合国劳工总署的推荐。
这两年我们发展的经验告诉我们：一个企业不管有多高的技术、多好的制高点、多强的客户，真正要实现稳定发展，员工队伍是企业健康成长的最主要因素。只有拥有一批优秀的员工队伍，方能能使企业立于不败之地。
徐风云(锐丰音响董事兼CEO)：
民营企业要学会“傍大款”
一个民营企业，跟国企不能比资源，跟外企不能比财力，那么中小民营企业怎么走一条自己的路?在没有好环境的空间里，怎么找一条生存之道?我们苦苦思索一直在寻找。
很偶然的时候，2005年在南京第十届全国运动会上，找到了一个机会，这时我们打破惯例，开始第一次采用国产设备开闭幕式的声控系统。这个机会告诉我们：走一条别人没有走的路，只要自己想办法，找机会，就能成功。这可能跟我做人有关，喜欢重在参与么。
2008年北京奥运会，是全世界体育场馆的制高点，谁做了鸟巢的项目，谁就意味着占据制高点。当时，我们把奥运会看做一个大款，如果傍上了就获益匪浅，后来我们也就成功了。
2009年3月份，我们成为了世界大学生运动会的第一个扩声系统厂商。同时，我们在科威特还成为了亚奥理事会的合作伙伴。还有伦敦奥运会，我们也签约了供应商。今年我们会和全球六大体育赛事合作，成为他们的伙伴。
可以说，我们做得卓有成效。在全国扩声系统里我们做成了第一，在全球体育场馆和大型体育赛事上，我们是唯一一家具有服务经验的中国公司，也做成了全球第一。无边际或者叫做无团队整合，这是我们在做的。
所以，民营企业一定要找到适合自己的定位、空间和目标。我们当时就给自己下了一个定义，我们太小了，小到别人不会关注我们，我们要学会傍大款。其实，很多东西一定不能用传统思维方式看待，在营销等领域方面一定要想法创新。王剑(杜邦中国区CEO)：
“本地化”是杜邦成功重要因素
在杜邦公司发展的第三个百年这一阶段，我们把竞争力转向一些新兴的科技当中，把可持续发展作为使命。这有两方面含义：一是在自己经营的活动环境中，努力减少给环境留下的“印迹”；二是把可持续发展理念延伸到了商业模式上，包括我们所有的销售和运作，形成一个真正可持续发展的链条。中国市场作为新兴市场中非常重要的组成部分，我们应该抓住的机遇。
我们在中国正式运营了26年了，杜邦的足迹遍布中国各个地方，员工接近6500人左右。80年代初的时候，我们设立了自己的分销网络。后来，我们发现中国需要技术，又进行了技术转让，办了一些合资公司。2005年，我们在中国正式设立全球第三大研究中心，开始自主研发一些高端产品。在我们看，企业的核心价值观是我们的核心竞争力。杜邦公司把研发投入称为“耐心的钱”，我们是长久的坚持，并且在研发方面收效也是非常好。
杜邦公司进入中国以来的发展，基本上是以两位数的增长。成功因素之一，就是杜邦公司充分考虑到本土化的要求，真正了解了中国的市场和中国人文环境。为此，杜邦公司培养本地的领导人，担任重要的岗位。在管理上下功夫，比如整合业务流程，使所有的业务流程为我们在中国的发展而服务。杜邦在全球90多个国家运作，我们必须要具有速度，灵活性，才能面对市场的变化。
杜邦公司在中国的发展经历了几个转型，很重要的就是紧跟中国市场发展脉搏。比如，和谐社会是中国一个非常大的主题。中国在农业发展方面，可再生能源方面，城乡城镇建设方面等领域都有很大的市场需求。总之，杜邦公司本地化是成功的重要因素。
徐航(迈瑞集团董事长)：自主创新和全球化战略两手都要硬
创新，我的理解就是：知识＋想象力＋冒险。围绕企业的创新和自主化，我们觉得一定要设立一个非常明晰的企业发展战略。迈瑞的战略是以市场为驱动，创新技术方面，能够敢于冒险，大胆投入。要创新就要舍得在研发上投入。很多中小企业感觉资金困难，其实从我的经验看，如果你有好的想法、好的产品或者有好的技术，资金绝对不是问题。关键是你的创新模式，是否能够在持续的研发当中，推出满足社会需求的新产品来。
产业链也有一条微笑曲线，我们很多企业还处在产业链低端，怎么向两个高端延伸呢?我认为，做全球化资源配置和自主创新是非常好的方法。中国制造解决了很多劳动力问题，但如果不在中国制造上增加技术含量，转变发展模式，我们就承载不起这样的变化。
迈瑞走过了19年的历程，我们一直坚持以研发作为驱动公司增长的力量，每年投入的研发费用都占有我们当年销售收入的10％。在经济危机这两年，我们还加大了海外扩充的步伐。一个企业不仅要在中国做大，同时也要善于利用世界的资源、技术和资本。2006年公司在纽约交易所上市。通过上市，我们具备了在全球整合资源的能力。
当美国大公司全部向东看的时候，我们却瞄准 美国市场。很多投资人不太理解我们的举措，他们觉得现在中国是经济增长唯一引擎，可我们汇报了第二季度在美国的市场也取得了两位数成长之后，他们感到很惊讶。我想这跟我们不断坚持自主创新和不断坚持全球化的战略两手都硬有关!
董德(中新药业达仁堂首席品牌官)：健康企业做大做强，顾客说了算
大家都在谈创新，创新需要主动，不仅仅是技术和产品的创新，更重要的是思路创新。创新是点和线的结合。但健康类企业创新怎么创?还要本着生命本源做，就是回归你的良心，不能随心所欲而不欲矩，你想做多大，要得顾客说了算。过去很多企业失败了，就是扩张没有边界。企业家思想边界和我们的基因、产品品牌是对等的。中新药业的总营业额已经做到了五十多个亿，旗下已家喻户晓的达仁堂品牌，目前整个产业链也建设起来了。可以说，中新药业在过去真正创造了一个奇迹。我们专著养生。另外，我们把产业链也重新整合，一切以市场为基础。我们始终认为，一个企业要做大做强，尤其是我们这些医药卫生企业，因为事关人的生命和健康，一定要由顾客来决定。跟大企业比还不行，我们还需要不断完善、提升自己。吴长江(需士照明总裁)：做企业就像竞走，必须有一只脚落地
2008年金融危机的时候，很多人说企业的冬天来了。我跟很多企业家谈，北方经常不谈论冬天，东北零下几十度，习惯了“爱咋咋地”。而南方谈论冬天，为什么?因为南方没有过冬思想准备，而北方知道，他们在春天、夏天的时候，就会有保暖的设施。
下雪冷，融雪更冷。所以，不要谈下雪的时候谈创新，在创业初期就要谈到，特别是中小企业，你平台有限、资源有限，什么都没有，靠什么跟知名企业、大企业相竞争?只有靠创新，通过创新才可能在市场竞争中获胜。
雷士照明无时无刻不在创新，无时无刻不在做变革。我们每次做变革的时候，都是在经营、生产、营销情况非常好的时候做的。我们不仅是产品创新，也在经营理念、思路上大胆创新。比如海外战略，当初我提出海外扩张的时候，股东们也是不同意的，觉得海外市场风险很大，为何还要出去?我就说：海外市场风险很大，但海外市场更大。如果不走出去，就永远是本土品牌。所以我们当初的目标也是一定要走出去。现在我们上市了，资金有了保障之后，又提出学GE。当时，GE照明是全球排名前三位的。不久前，GE来人找到我们，希望雷士照明收购它。我们现在有条件收购它，但我说我绝对不做这种哗众取宠的事，因为风险太大了，我现在没有想到怎么管好它。
做企业一方面要能快速发展，男一方面也要能很好地控制風险。做企业就像竞走，谁走得快谁是冠军，但有一条很严厉的规矩，必须有一个脚落地，这就是要控制风险。所有创新的风险，一定要让自己可以承受、控制，那你就不用怕了，大胆的干。
创新离不开企业家的精神，什么是企业家精神?我认为应该是像登山运动员那样，因为热爱这个职业，并在这个过程中感受乐趣。做企业也是一样，既然选择了创业，首先要热爱这项职业。当一个目标达到了，又向新的目标进发。不断创新，我相信企业一定会越做越好。