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摘要：每个企业都期望能满足客户需求，适应当今激烈竞争的微利时代。对于终端产品而言，产品价格是影响企业竞争力的首要因素，拥有了价格优势无疑就拥有了竞争优势，然而产品价格除了考虑企业的预期利润、竞争对手的定价等因素以外，产品成本的高低则是非常重要的因素，也可以说拥有较低的成本就拥有了价格的竞争优势。因此微利时代下优秀的成本管理才是企业永恒的收益和真正的竞争力。笔者结合自己的管理实践就生产现场的成本管理方法做一探讨。
关键词：微利时代；生产现场；成本控制
一、生产现场的成本管理缺陷
企业的现场成本管理就是运用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素，即人、机、料、法、环等进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场成本目标的顺利达成。就目前企业生产现场的成本管理而言，存在如下缺陷：
1 一线员工成本管理意识薄弱，主要表现是：“我不是老板，成本与我无关”，“节约成本对我有什么好处?”
2 一线管理人员缺乏成本管理经验，不熟悉“浪费的源头”与预防方法。
3 中层管理人员没有疏理成本管理流程，没有建立系统化的现场成本管理体系。
4 基础管理薄弱，不能提供完整、准确、科学的成本数据。无基础数据，成本管理、成本控制、成本效益等高层功能就成了空中楼阁。
5 成本管理功能缺乏，没有事前的预测与事中控制，缺乏全员成本控制思想。
6 舍大求小缺乏现场成本管理的战略思想。
二、生产现场成本管理方法探讨
针对上述缺陷，笔者结合自身的工作实践总结了如下的成本管理办法：
1 树立全员成本管理观
企业员工是企业成本管理的具体执行者，车间中层管理人员必须采取有效的手段和措施激励其下属积极参与车间的各项成本管理活动。如：成立CD(cost Down)小组，加强全员技能培训，每月定期召开成本分析会，对有利于企业成本降低的建议或方案，不论大小，都给予一定的物质激励和精神激励。这样可以创造良好和谐的工作环境，使员工觉得自己被尊重，自己的建议受到领导的重视，进而产生一种荣誉感，成就感，以激发他们更大的工作热情，为降低成本尽最大的努力。
2 严抓现场的6S管理，让现场的浪费随处可见
6S指现场的“整理、整顿、清洁、清扫、素养与安全”六大活动，它不仅能改善现场，对消除现场的不良品浪费、等待浪费、在制品浪费、士气浪费等现象大有裨益。
3 制定标准作业程序(SOP)，严守标准化作业
建立SOP，标定标准工时、标准用料、标准用工。每当发现标准与实绩存在差异或有不正常现象发生时，管理人员必须加以调查，确定具体原因，必要时可修订SOP，SOP可作为日常成本控制的基准。
4 实行看板管理和目视管理
看板管理和目视是提高现场成本管理透明度的非常重要的手段，每天公布各班组及车间成本控制信息，如：目标、业绩、趋势图、质量合格率、KPI指标完成情况等，让全体员工随时掌握产品的成本动态和自身的成本控制业绩。
5 “三现主义”与走动管理
“三现”指：现时、现场和现象。当发生浪费或成本指标异常时，立即(现时)去现场分析现象，查找存在的事中成本控制问题。同时车间管理人员要在生产现场来回走动，善于发现成本管理中存在的问题及时寻求解决问题的办法。
6 发现问题时要善于“5WHY”分析
发现成本管理中存在问题时要连问五个为什么?从人、机、料、法、环等方面分析出现这些成本控制的根本原因，并采取针对性的措施解决这些问题。
7 生产现场推行了PM管理
TPM指全员参加的生产性保全活动。从车间主任到全体一线员工全员参与和开展成本管理小团队活动，以追求最大产能为目标，构筑预防浪费的班组管理体系，挑战机械与电气故障为零、不良品为零、浪费为零的高效率目标。
8 班组经济指标的量化
对产量、质量、消耗定额、设备故障停台率、可控成本等与成本管理息息相关的项目设立KPI指标，并逐一进行分解，落实到相关责任人，定期召开成本分析会，进行成本管理绩效考评，以便持续降低成本并形成“比、学、赶、帮、超”的管理氛围。
9 质量成本管理
在微利时代，由于同行间竞争加剧，企业的直接生产经营成本的降低潜力已非常有限，而质量成本就成为制造业扩大销售、提高企业竞争力的关键因素。质量成本管理主要措施有：不合格材料不进车间、不合格半成品不流入下道工序，不合格品不流入仓库。制定合理的工艺流程与制程路线，确保产品成品率与一次出机合格率。
10 在实施上述管理措施的基础上，优化岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系并确保执行。
三、结论
不同的企业有不同的管理模式，相同企业其成本管理的方式方法也各不相同，但是“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，勿以成本事小而不为。新增一元收入不一定能增加一元利润，但减少一元成本将来一定会增加一千元收益。
关键词：微利时代；生产现场；成本控制
一、生产现场的成本管理缺陷
企业的现场成本管理就是运用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素，即人、机、料、法、环等进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场成本目标的顺利达成。就目前企业生产现场的成本管理而言，存在如下缺陷：
1 一线员工成本管理意识薄弱，主要表现是：“我不是老板，成本与我无关”，“节约成本对我有什么好处?”
2 一线管理人员缺乏成本管理经验，不熟悉“浪费的源头”与预防方法。
3 中层管理人员没有疏理成本管理流程，没有建立系统化的现场成本管理体系。
4 基础管理薄弱，不能提供完整、准确、科学的成本数据。无基础数据，成本管理、成本控制、成本效益等高层功能就成了空中楼阁。
5 成本管理功能缺乏，没有事前的预测与事中控制，缺乏全员成本控制思想。
6 舍大求小缺乏现场成本管理的战略思想。
二、生产现场成本管理方法探讨
针对上述缺陷，笔者结合自身的工作实践总结了如下的成本管理办法：
1 树立全员成本管理观
企业员工是企业成本管理的具体执行者，车间中层管理人员必须采取有效的手段和措施激励其下属积极参与车间的各项成本管理活动。如：成立CD(cost Down)小组，加强全员技能培训，每月定期召开成本分析会，对有利于企业成本降低的建议或方案，不论大小，都给予一定的物质激励和精神激励。这样可以创造良好和谐的工作环境，使员工觉得自己被尊重，自己的建议受到领导的重视，进而产生一种荣誉感，成就感，以激发他们更大的工作热情，为降低成本尽最大的努力。
2 严抓现场的6S管理，让现场的浪费随处可见
6S指现场的“整理、整顿、清洁、清扫、素养与安全”六大活动，它不仅能改善现场，对消除现场的不良品浪费、等待浪费、在制品浪费、士气浪费等现象大有裨益。
3 制定标准作业程序(SOP)，严守标准化作业
建立SOP，标定标准工时、标准用料、标准用工。每当发现标准与实绩存在差异或有不正常现象发生时，管理人员必须加以调查，确定具体原因，必要时可修订SOP，SOP可作为日常成本控制的基准。
4 实行看板管理和目视管理
看板管理和目视是提高现场成本管理透明度的非常重要的手段，每天公布各班组及车间成本控制信息，如：目标、业绩、趋势图、质量合格率、KPI指标完成情况等，让全体员工随时掌握产品的成本动态和自身的成本控制业绩。
5 “三现主义”与走动管理
“三现”指：现时、现场和现象。当发生浪费或成本指标异常时，立即(现时)去现场分析现象，查找存在的事中成本控制问题。同时车间管理人员要在生产现场来回走动，善于发现成本管理中存在的问题及时寻求解决问题的办法。
6 发现问题时要善于“5WHY”分析
发现成本管理中存在问题时要连问五个为什么?从人、机、料、法、环等方面分析出现这些成本控制的根本原因，并采取针对性的措施解决这些问题。
7 生产现场推行了PM管理
TPM指全员参加的生产性保全活动。从车间主任到全体一线员工全员参与和开展成本管理小团队活动，以追求最大产能为目标，构筑预防浪费的班组管理体系，挑战机械与电气故障为零、不良品为零、浪费为零的高效率目标。
8 班组经济指标的量化
对产量、质量、消耗定额、设备故障停台率、可控成本等与成本管理息息相关的项目设立KPI指标，并逐一进行分解，落实到相关责任人，定期召开成本分析会，进行成本管理绩效考评，以便持续降低成本并形成“比、学、赶、帮、超”的管理氛围。
9 质量成本管理
在微利时代，由于同行间竞争加剧，企业的直接生产经营成本的降低潜力已非常有限，而质量成本就成为制造业扩大销售、提高企业竞争力的关键因素。质量成本管理主要措施有：不合格材料不进车间、不合格半成品不流入下道工序，不合格品不流入仓库。制定合理的工艺流程与制程路线，确保产品成品率与一次出机合格率。
10 在实施上述管理措施的基础上，优化岗位、流程、表单、制度等成本管理全套执行体系并确保执行。
三、结论
不同的企业有不同的管理模式，相同企业其成本管理的方式方法也各不相同，但是“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，勿以成本事小而不为。新增一元收入不一定能增加一元利润，但减少一元成本将来一定会增加一千元收益。