随着银行业竞争日趋激烈和顾客需求的多样化,各银行对基层员工主动行为的要求不断增加。企业开始通过实施各种人力资源管理实践,提高员工的主动行为。但是,由于主动行为本身具有自发性和风险性的特征,过去以严格的制度和监督为特点的控制型人力资源管理系统已经不合时宜。这就促使企业开始实施以自我管理和激发主动性行为为目标的高承诺人力资源管理系统,要经历从控制型人力资源管理系统向高承诺人力资源管理系统的转变。在金融企业中,高承诺人力资源管理系统能否促进员工的主动行为,如何促进员工的主动行为,以及怎样能更有效地促进员工主动行为仍然是比较模糊的。以本文的样本M银行某分行为例,在十多年的发展过程中,该分行始终坚持了高承诺人力资源管理的模式,分行的发展经历了快速扩张、高速发展与匀速增长、稳健发展的阶段。随着该分行规模的扩张,高承诺人力资源管理模式在下属各支行的实施开始出现显著的差异,员工的主动行为也表现出明显的不同。针对M银行某分行的管理问题,本文旨在研究高承诺人力资源管理系统与员工主动行为的关系和潜在的影响机制,为企业实施高承诺人力资源系统和促进员工主动行为提供一定管理启示。目前,战略人力资源管理的研究主要集中于探索组织层次人力资源管理实践与绩效的关系。本研究主要关注M银行某分行内部的人力资源管理实施的差异,因此,本文以M银行某分行为研究样本,将高承诺人力资源管理系统界定在支行层次,研究分行下属支行高承诺人力资源管理系统实施的差异对员工主动行为的影响。为了解高承诺人力资源管理影响员工主动行为的过程,本文还将采用人力资源管理“行为视角”探索其潜在的中间机理和边界条件。基于人力资源管理的“能力-动机-机会”模型,结合主动行为的“行为能力”、“行为原因”和“积极状态”三种条件,从能力、动机和机会三个方面探索高承诺人力资源管理系统影响员工主动行为的过程。本文在文献回顾的基础上,通过对M银行某分行31家支行行长的访谈,构建了本文的研究模型。经过对该分行档案数据和访谈资料分析,发现目前分行的人力资源管理实践主要为高承诺人力资源管理实践,包括选择性招聘、内部提拔、发展性绩效评价、团队激励和具有市场竞争性的薪酬等实践,表明本研究的内容与样本所实施的人力资源管理实践是匹配的。关于研究模型,在能力方面,高承诺人力资源管理系统鼓励员工超出岗位要求的工作,同时,主动行为需要员工超越工作角色的能力,因此,本文假定角色宽度效能感在高承诺人力资源管理系统与主动行为的关系中起着中介作用。在动机方面,高承诺人力资源管理系统鼓励员工集中于工作本身,而主动行为需要员工自主型的动机,因此,内在激励可能中介高承诺人力资源管理系统与主动行为间的关系。在机会方面,高承诺人力资源管理系统有利于员工间形成关于关心组织利益的共享认知和规范,而主动行为本身存在一定的风险,需要员工超越个人利益关心组织的利益,本文假定关心组织氛围在高承诺人力资源管理系统与主动行为间起着中介作用。最终,高承诺人力资源管理系统可能通过角色宽度效能感、内在激励和关心组织氛围三个变量,影响员工的主动行为。同时,在访谈的过程中,研究者发现高承诺人力资源管理系统的有效性具有一定的边界,各支行对分行管理层的信任程度,很大程度上影响了高承诺人力资源管理系统的实施,并可能进一步影响员工的主动行为。结合人力资源管理的“权变观”和中国情境在人文和制度环境方面的独特性,本文认为支行层次对管理层信任的差异会进一步调节高承诺人力资源管理系统对角色宽度效能感、内在激励和关心组织氛围的作用。在构建了研究模型之后,本文进一步采用实证研究的方法对研究假设进行了验证。从M银行某分行下属31家支行和304名一线员工中收集了嵌套数据,研究采用多层次线性模型对中介、调节和有调节的中介假设进行了检验。结果表明,支行层次高承诺人力资源管理系统实施的差异,能够显著预测员工的主动行为。组织能够通过实施高承诺人力资源管理系统,提高员工拓展工作和人力角色的能力,激发员工对工作的热情和兴趣,以及建立关心组织共享的认知和规范,提高员工的主动行为。其中,支行层次对管理层的信任,会影响高承诺人力资源管理系统的有效性。在对管理层信任较高的支行中,高承诺人力资源管理系统对员工拓展任务和人际角色能力的作用更强,同时对支行内部关心组织氛围的作用也更强。本文采用定性和定量结合的方法,运用多来源和多层次的数据对假设进行了检验。研究结果表明,在组织内部高承诺人力资源管理系统的实施情况存在一定的差异,这种差异会最终影响员工的态度和行为。本研究所采用的样本M银行某分行中,由于规模的扩张高承诺人力资源管理系统在不同支行的实施存在一定的差异,这些差异能够显著解释员工主动行为的差异。总体而言,高承诺人力资源管理系统影响员工主动行为,主要是通过提高他们的能力、机会和动机来实现的。在能力方面,高承诺人力资源管理系统能够通过提高员工拓展角色的能力促使他们表现出主动行为。在动机方面,高承诺人力资源管理系统会增加员工对工作本身的热爱,使他们愿意自发和主动地发起工作中的变革。在机会方面,高承诺人力资源管理系统有利于营造支行内部关心组织的氛围,形成维护组织利益的规范和减少主动行为的风险,从而促使员工更多参与主动行为。这就直接支持了AMO理论在解释高承诺人力资源管理系统对主动行为影响中的作用,此外,对管理层信任显著调节高承诺人力资源管理系统对角色宽度效能感和关心组织氛围的作用,并且显著调节二者的中介作用。从而支持了人力资源管理的“权变观”,表明高承诺人力资源管理系统的有效性具有一定的边界条件。对管理者来说,本文的研究结果具有一定的启示,首先,由于高承诺人力资源管理系统的实施在组织内部存在差异,管理层在制定人力资源管理政策之后,需要更多关注其在下属机构和部门中的实施状况。其次,高承诺人力资源管理系统通过相应的角色宽度效能感、内在激励和关心组织氛围促进员工的主动行为。组织需要通过为员工提供培训和发展机会,不断完善工作设计和绩效考核等方式,提高他们实施主动行为的能力、动机和机会。此外,组织内部工作单元对组织的信任是影响高承诺人力资源管理系统实施的重要方面,为了保证高承诺人力资源管理系统的有效实施,分行还需要提高下属机构对各级管理层的信任。本文主要从三个方面对已有的研究做出了贡献。第一,从“行为视角”出发,将高承诺人力资源系统与员工主动行为联系起来,把高承诺人力管理系统界定在支行层次,有利于探索人力资源管理系统实施的差异对员工主动行为的影响。这与目前从多层次视角研究人力资源管理的趋势是一致的。同时,也期望引起对人力资源管理系统内部差异和实施情况的关注。第二,本文以能力-动机-机会为理论框架,深入地探索高承诺人力资源管理系统影响员工主动行为的中间机理。研究表明,主动行为相关的能力、动机和机会是解释高承诺人力资源管理系统对主动行为影响的重要机理。研究既验证了AMO模型在高承诺人力资源管理系统研究中的适用性,也证实了主动行为产生的能力、动机和机会三个条件。第三,研究进一步采用权变的视角探索了高承诺人力资源管理系统有效性的边界条件,并结合中国情境的特点验证了对管理层信任在高承诺人力资源管理系统实施过程中所扮演的角色。这为管理者创造相应的条件实施人力资源系统提供指导,有利于组织在实施高承诺人力资源系统的过程中,针对不同的员工和群体采取差异化的措施,防止出现“一刀切”的现象。