供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(企业核心竞争力)上,充分发挥其优势,同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系,企业中非核心业务由合作企业完成,这就是所谓的业务外包(Outsourcing)。实施供应链管理的企业通过KPI评估体系结合实际可行的供应商评估方法选择业务外包方,获得比单纯利用内部资源(Insourcing)更多的竞争优势。在介绍了当今主流的供应商评估方法后(Delphi法,模糊理论,决策树法,层次分析法),本文侧重于层次分析法如何与KPI体系相结合在实际工作中的应用。基于作者本人所处的特殊工作行业,在KPI体系的设置评估中,比较不同于一般企业的做法,既在常规的KPI指标中(经济性,操作性,安全性,公司规模),大部分公司会较为关注经济性和操作性的评估结果,而作为一家跨国特殊化学品经营公司,由于产品的特殊性以及母公司的严格要求,我们会更为关注EHS,即安全性指标的评估结果。对于任何一家来投标的物流供应商,我们会首先有一个一票否决制的评估,即在不考虑任何其它因素的前提下,根据公司的要求,先对所有的供应商作一个安全运营可靠性评估,根据最基本的具体要求给每个投标供应商打分(总分100),去掉最高最低分后,将剩下的得分加和后平均,若得分少于75或者任何一个单项分少于65,就意味着这家投标者被淘汰,无法进入下一阶段的评选。在第二阶段中,我们会综合考虑KPI中的各项指标要求,运用层次分析法在实际的第三方物流供应商评估中一步步进行筛选并最终选出最优的供应商。具体为首先按照实际情况,建立一个递阶层次结构模型。在此模型的基础上,我们按照对物流供应商评估的KPI体系要求(即经济性,安全性,操作性,公司规模4大方面的要求)建立对比矩阵,计算出一一对应的特征值,最后进行层次总排序以及一致性检验,凡一致性检验指标CR <= 0.1,我们就认为符合要求,否则就调整对比矩阵,重新计算直到一致性比率CR <= 0.1。最后我们将计算的结果与实际工作中的情况相比较,看是否与实际情况有偏差。