近几年来,银行应用系统迎来了大更迭,由原来的综合业务系统更迭到现在的核心系统。而核心系统的应用,则全方位展现了国内银行IT行业对于银行发展的影响,数字时代的变化从中也可见一斑。传统综合业务的传统性主要体现在以客户信息为中心的,在账户中引入客户号的概念,这样则导致了除了会计核算和支付清算过程会对交易进行信息记录外,信贷、网银等交易种类和过程都带有明显的独立性色彩,客户信息相对于交易的种类和过程而言,都是独立的存在,通过综合业务系统,银行可以向客户提供服务,同时也能够完成内部的财务核算。同时,包括反洗钱数据分析、信贷数据提取等统计分析功能也进一步使得综合业务系统变得更加臃肿,系统的可用性不断下降。针对这一问题,新一代的核心系统选择将客户置于中心,以利润最大化为目标,完成了对产品、客户以及范围的一系列定价。在这一过程中尤其注重服务客户的能力以及获利能力的提高。在建设核心系统的过程中,可以将该系统分为两部分进行建设,一是核心系统的业务建设,二是外围辅助系统建设。综上,新一代的核心系统建设是一项整体解决方案建设,不只是现有业务系统的更换。本文以作者在哈尔滨银行新核心系统建设项目中的实际工作经验为实例,通过对哈尔滨银行新核心系统建设项目的基本情况的分析,判断出哈尔滨银行新核心建设项目目前的进展情况。通过对项目的进展现状与PDCA工作方法的比较及对项目进度的预估,得出项目目前在项目进度计划、计划实施、进度检查及计划调整等方面存在某些问题。在哈尔滨银行新核心系统建设项目中,进度计划环节问题产生的原因主要体现在未考虑软件开发过程中的循环、迭代特性,低估了项目实现的条件,以及未考虑不可预见事件发生造成的影响。计划实施环节问题产生的原因主要体现在范围、质量因素对进度的影响以及执行计划的严格程度。进度检查环节出现问题主要由于项目状态信息的收集情况以及过于乐观的进度控制。计划调整方面的问题产生的原因主要是计划变更调整的不够及时。为了解决以上问题,优化当前的项目进度管理,实现最优工期,多快好省地完成任务,哈尔滨银行新核心建设项目应从以下几个主要的方面着手:建立更科学合理的项目管理模式、制定项目时间表、确定“里程碑事件”等。同时,PMO要明确项目进度信息的报告、沟通、反馈,以及信息管理制度,加强用户方的配合程度,完善与厂商的沟通制度,进行严格的进度检查和及时的偏差纠正。